СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора персонала является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных и моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик .
Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.
Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия.
Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.
Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, техникумах и ВУЗах, предусматривающая получение базовой специальности; повышение квалификации в учебных заведениях (центрах, школах, институтах), т.е. получение новых знаний по базовой специальности работника; переподготовка персонала для приобретения новой специальности; послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура). Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения образования каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников и профессионально-квалификационной структурой персонала.
Далее необходимо рассмотреть взаимосвязь подсистем работы с персоналом.
Система работы с персоналом отражается в таких важнейших документах, как:
- устав предприятия;
- философия предприятия;
- правила внутреннего трудового распорядка;
- коллективный договор;
- штатное расписание предприятия;
- положение об оплате и премировании труда;
- положение о подразделениях;
- контракт сотрудника;
- должностные инструкции;
- модели рабочих мест;
- регламенты управления.
1.2 Методы эффективного управления персоналом
Эффективное развитие организации в современных условиях обусловливается не только наличием человеческих ресурсов, но и до-стоверной оценкой их формирования и использования для достиже¬ния поставленных целей, то есть соизмерением ресурсов и результа¬тов управления .
Научная оценка эффективности управления персоналом вносит определенность в организацию управленческого процесса, позволяет выявить присущие ему тенденции, основные факторы, оказывающие позитивное или негативное влияние на достижение поставленных це¬лей предприятия в целом.
В методике оценки эффективности управления персоналом выде¬ляют показатели формирования, использования и развития персонала в соответствии с основными подсистемами управления персоналом в организации. При этом важно подчеркнуть, что в отличие от показате¬лей использования других видов производственных ресурсов, данные показатели отражают количественные и качественные характеристи¬ки персонала, при этом все они взаимосвязаны и взаимообусловлены. Так, например, показатели развития персонала являются результатом формирования и использования работников в организации.
Ниже представлены наиболее важные показатели оценки эффективнос¬ти управления персоналом в соответствии с принятой нами система¬тизацией.
Показатели подсистемы формирования персонала .
Показатель численности работников - списочный состав работни¬ков, включая всех постоянных и временных работников, а также сов¬местителей.
Удельный вес работников по характеру выполнения производственных операций (основной, вспомогательный, производственный, непроиз¬водственный, административный).
Качественная структура персонала характеризуется социально-де-мографическими показателями, отражающими состав работников по полу,
стажу, возрасту, образованию.
Квалификационный уровень персонала определяется на основе рас-чета среднего квалификационного уровня работников.
Показатели подсистемы использования персонала в организации.
Показатели производительности труда - отражают специфику производственной деятельности организации, например, объем реа-лизации на одного сотрудника.
Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника.
Классическим является показатель производимой продукции за час производительного труда, рассчитываемый как в денежном выраже¬нии, так и в натуральных единицах. В последнее время популярным стал показатель добавленной стоимости за один производительный час, рассчитываемый как частное от деления разницы между рыночной стоимостью и издержками произведенной за час продукции и от-работанными производительными часами.
Обратным показателю производительности за один час являет¬ся показатель числа производительных часов, затрачиваемых на произ-водство единицы продукции. Этот показатель является более нагляд¬ным и используется предприятиями, выпускающими однородную продукцию, сервисными организациями .
Важнейший показатель - текучесть работни¬ков.
Наиболее распространенный метод расчета - это отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по
сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года.
Показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего
времени, пропущенного сотрудниками в течение периода (года), к об¬щему балансу рабочего времени организации за этот период.
Потерянная производительность. Этот показатель рассчитывается
как произведение добавленной стоимости в час производительного
труда на число потерянных часов (абсентеизма) работников, показы¬вая потери организации в виде недополученной стоимости от неявки сотрудников на рабочее место.
Коэффициент внутренней мобильности рассчитывается как отно-шение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода,
к среднему числу сотрудников организации за период .
Общие издержки организации на рабочую силу за период, включая следующие составляющие:
- базовая заработная плата, включая должностные оклады и вы-платы по часовым тарифным ставкам;
- переменная заработная плата: выплаты рабочим-сдельщикам,
комиссионные, аккордная заработная плата;
- все виды премиальных, включая премии по итогам года, кварта¬ла, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий;
- доплаты и надбавки к заработной плате;
- оплата неотработанного времени;
- взносы в фонд страховых пособий;
- стоимость социальных льгот
- взносы в фонд социального страхования;
- издержки организации на уплату государственных и местных налогов на заработную плату и занятость;
- затраты на найм, пополнение и обучение персонала;
- другие выплаты.
Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации. Этот показа-тель рассчитывается как частное от деления общей величины издер¬жек на рабочую силу на объем реализации за период .
Издержки на одного сотрудника рассчитываются путем деления общей величины издержек на рабочую силу за определенный период
на численность сотрудников организации. Многие организации рас-считывают данный показатель для различных категорий занятых.
Издержки на один производительный час. Он рассчитывается как общие издержки на рабочую силу деленные на общее число произво-дительных часов за период.
Показатели подсистемы развития персонала. Эффективное уп-равление развитием персонала может осуществляться на основе ана¬лиза следующих показателей, характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельнос¬ти работников:
Доля сотрудников организации, прошедших профессиональ¬ное обучение в течение определенного периода, рассчитываемая как от-ношение числа сотрудников, прошедших профессиональное обучение, к общей численности сотрудников. Этот важный показатель демонстрирует масштабы профессионального обучения. С помощью этого показа¬теля можно также определить, как часто в среднем сотрудник организа¬ции повышает свою квалификацию.
Доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в об¬щем балансе времени организации показывает относительные мас¬штабы программы профессионального обучения организации. Вели¬чина этого показателя характеризует внимание руководства фирмы к развитию человеческих ресурсов для обеспечения конкурентных преимуществ.
Среднее число часов профессионального обучения на одного обу-ченного сотрудника рассчитывается как отношение всех затраченных на профессиональную подготовку часов к числу работников, прошедших обучение .
Сумма издержек на профессиональное обучение. Этот показатель складывается из трех основных статей:
- прямых издержек на обучение - затрат на подготовку учебных
материалов, проведение занятий, плата преподавателям и т.д.;
- косвенных издержек - транспортных и командировочных расхо-дов, затрат на проживание и питание обучающихся сотрудников;
- потерянных человекодней, связанных с отсутствием сотрудников
на рабочем месте во время профессионального обучения. Существует несколько методов подсчета данного показателя. Так, он может опреде¬ляться как произведение часов, затраченных на профессиональное обу¬чение, и показателя добавленной стоимости за один час. Также исполь¬зуется метод подсчета, в соответствии с которым количество часов умножается на средние издержки на рабочую силу за один час.
Кроме абсолютного показателя величины издержек, использу¬ется такой относительный показатель, как доля издержек в объеме реализации, который показывает, какая часть валового дохода орга¬низации расходуется на профессиональное обучение персонала.
Величина издержек по обучению на одного работника организации рассчитывается как отношение общей суммы издержек и числен¬ности сотрудников. Этот показатель широко используется при срав¬нении фирмы с ее конкурентами.
Издержки на один час профессионального обучения определя¬ются как отношения общих издержек на обучение к числу потрачен¬ных на профессиональное обучение в течение определенного перио¬да. Этот показатель важен для оценки эффективности затрат на профессиональное обучение и плана бюджета обучения на следую¬щий период.
Итак, процесс управления персоналом невозможен без объектив¬ной детальной аналитической информации, которую должен собирать и обрабатывать отдел по управлению персоналом.
До настоящего времени в отечественной науке и практике управ-ления отсутствует единый подход к определению критериев эффек-тивности управления персоналом. Это было обусловлено прежде все¬го тем, что невозможно применять количественные методы к системе управления, которая принципиально рассматривается с качествен¬ной точки зрения. Анализ же существующих концепций позволяет выделить три основных подхода.
Сторонники первого подхода считают, что конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эф-фективности управления персоналом. В качестве таких показателей принимаются следующие:
- прибыль предприятия;
- затраты на один рубль продукции;
- уровень рентабельности;
- дивиденды на одну акцию и т.д.
Сторонники второго подхода к оценке эффективности управления персоналом считают, что критериальные показатели должны отра¬жать результативность и сложность живого труда. В качестве таких показателей выделяются :
- производительность труда (выработка на одного рабочего);
- общий фонд оплаты труда;
- темпы роста производительности труда и заработной платы;
- удельный вес заработной платы в себестоимости продукции и др.
Представители третьего подхода считают, что эффективность уп-равления персоналом определяется организацией и мотивацией тру¬да, социально-психологическим климатом в коллективе. В качестве критериальных показателей предлагаются следующие:
- текучесть персонала;
- уровень квалификации;
- затраты на обучение работников.
В условиях становления рыночной экономики руководство россий-ских организаций должно отказаться от механизма минимизации расходов на своих работников и рассматривать затраты на развитие персонала как прибыльные капиталовложения в долгосрочной пер-спективе.
Основным элементом затрат в российских организациях является заработная плата. Ее доля в среднем по обследованным организациям составила 62,5%.
На профессиональное обучение расходуется очень незначитель¬ная часть общих расходов на рабочую силу, что составляет всего 0,3%, причем в общих затратах на профессиональное обучение доля затрат на оплату обучения своих работников в учебных заведениях и выпла¬ту им стипендий равняется 20%, а другая часть (80%) связана с содер¬жанием и арендой учебных заведений.
Опыт развитых стран показывает, что общие расходы организа¬ции, связанные с затратами труда на одного работника, более чем в два раза выше, чем выплаты денежных вознаграждений по труду .
При определении целесообразности инвестирования в человечес¬кие ресурсы в российской экономической литературе используются различные методы расчета срока окупаемости инвестиций (Т):
Т = Инвестиции / Валовая прибыль или валовые накопления (1)
или по следующей формуле:
Г = К + Крх (1 + I)/П + А +Акр, (2)
где К - первоначальные инвестиции, руб.;
Кр - величина кредита, используемого для инвестиций в человеческие ресурсы, руб.;
(П + А) - валовые накопления (прибыль и амортизация), руб.;
Акр - амортизация кредита, руб.;
I - процент на кредит, доли от единицы.
Итак, можно производить оценку эффективности управления пер-соналом, опираясь на экономические показатели. Но в современном менеджменте термин «эффективность» применяется для определе¬ния того, насколько и каким образом организации достигают своих це¬лей, учитывая не только экономичность, но и такие характеристики, как качество, адаптивность, инновационность, развитие, качество трудовой жизни и, таким образом, предельно полно отражает успеш¬ность работы организации, результативность ее управленческой деятельности. Причем результат управления можно рассматривать как прямой, так и опосредованный. В современных условиях наряду с оценочными показателями экономической эффективности сущест¬вует потребность оценивать социальную эффективность, которая от¬ражает социальные последствия управленческой деятельности орга¬низации, акцентирует внимание на показателях формирования, использования и развития персонала. В связи с этим при оценке эф¬фективности управления в последнее время уделяется большое вни¬мание качеству трудовой жизни и трудовому потенциалу.
С развитием рынка труда важной функцией организации являет¬ся повышение качества трудовой жизни - уровня удовлетворения личных потребностей работников через их деятельность в организа¬ции. Перечень показателей качества трудовой жизни достаточно об¬ширен, например, в нем наиболее часто выделяются :
- объем и содержание труда;
- условия труда;
- моральный климат в коллективе;
- оплата и стимулирование труда;
- участие в делах фирмы;
- отношение руководства;
- перспективы профессионального роста;
- развитие человеческих ресурсов;
- социальная политика и социальные гарантии и др.
Вышеназванные показатели имеют различную природу, способы оценки и глубину воздействия на поведение работников в организа¬ции. Но все они характеризуют основные параметры уровня трудовой жизни, которые должны изучаться с применением методов социаль¬ного (кадрового) аудита, оцениваться на основе анализа мнений ра¬ботников для разработки программы мероприятий, направленных на повышение эффективности деятельности организации и удовлетво¬рение личных потребностей ее членов.
1.3 Высвобождение персонала
Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров.
Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами :
1. Необходимость смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом.
2. Желанием нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда.
3. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.
4. Обладание информацией о вакансиях и степенью ее достоверности.
Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости, но порождает дополнительные затраты (связанные с набором и временной заменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций), большие потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции.
Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, что в результате вызывает экономические потери.
Внутриорганизационное перемещение работников – исключительно положительное явление. Четкие перспективы таких перемещений, в том числе и продвижений по службе, повышают заинтересованность работников, усиливают их привязанность к предприятию.
Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени.
Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику.
Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним .
Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные обстоятельства (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию).
Неблагоприятные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.
Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.
Целесообразно дополнительно определять следующие абсолютные показатели состояния персонала:
а) численность сменившихся работников, представляющую собой меньшую величину из численности принятых и уволенных;
б) численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период. Этот показатель характеризует постоянство коллектива за определенный срок.
Относительный оборот персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей:
Ип = Чпр / СЧ, где
Ип - интенсивность оборота по приему;
Чпр - число принятых за период;
СЧ - среднесписочная численность персонала за период.
Ив = Чвыб / СЧ, где
Ив - интенсивность оборота по выбытию;
Чвыб - число выбывших за период по всем
причинам.
Кпост= Чспис / СЧ, где
Кпост - коэффициент постоянства;
Чспис - число работников, состоящих в списках организации в течение всего периода.
Ктек = Чвыб / СЧ, где
Ктек - коэффициент текучести;
Основная причина текучести - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения .
Поскольку люди часто сами не всегда точно знают причины ухода, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду, из которых также можно многое узнать. Информация, полученная из них, дополняется изучением ситуации на месте, там, где выявилось больше всего недовольных. В частности, речь идет о заработной плате, ее формах и системах, морально-психологическом климате, условиях труда, состоянии рабочей среды, обеспеченности людей жильем.
2. МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРАКТИЧЕСКОМ ПРИМЕРЕ
2.1 Движение кадров в ООО «Комтекс»
Анализ использования трудовых ресурсов является важным средством повышения эффективности и качества работы службы управления персоналом предприятия. Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности производства, их использования зависит объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость.
Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной взаимосвязи с оплатой труда. При этом средства на оплату труда необходимо использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного производства. Данные по основным трудовым показателям представлены в таблице 1.
Таблица 1. Анализ состава персонала и фонда заработной платы
№ п/п Показатель 2006 факт 2007 факт 2008 Абсолютное изменение (факт 2008 к 2007) Темп прироста, (факт 2008 к 2007), %
план факт отклонение
1 Численности работников всего 874 785 727 588 -139 -197 -25,1
2 из них рабочие 769 700 - 516 - -184 -26,3
3 РСС 105 85 - 72 - -13 -15,3
4 Непромышленный персонал 65 25 - 29 - 4 16,0
5 Фонд заработной платы, всего, тыс. руб. 269185 337236 - 252675 - - 84581 -25
6 Среднемесячная ЗП одного работника ППП, руб. 25666 35800 34941 35810 869 1043 31,8
7 Среднемесячная ЗП одного рабочего ППП, руб. 28510 32510 - 33630 - 1140 34,2
Изменение ФЗП ППП (факт) -420
за счет изменения численности ППП -8463,2
за счет изменения средней ЗП ППП 8043,2
Отклонение от плана ФЗП -296
за счет отклонения численности ППП -6424,2
за счет отклонения средней ЗП ППП 6128,21
На основании таблицы 1 видно, что численность персонала в 2008 году сократилась на 193 человека или на 24%, численность промышленно-производственного персонала сократилась на 25%, отклонение от плановой численности ППП составило -139 человек, или 19%. Этот факт можно объяснить непривлекательными условиями труда: тяжелые условия труда, невысокая заработная плата на предприятии, отсутствие социальных компенсаций и гарантий. Фонд заработной платы ППП в 2008 году по сравнению с 2007 годом снизился на 1% за счет сокращения численности. Средняя заработная плата ППП увеличилась на 32%, рабочих на 34%, в 2008 году в целях повышения материальной заинтересованности в росте производительности труда была пересмотрена система оплаты труда рабочих Производительность труда при этом увеличилась на 7 %. В таблице 2 представлена информация об удельном весе возрастных групп.
Таблица 2. Распределение сотрудников в зависимости от их возраста
Наименование показателя 2008
Работники, возраст которых составляет менее 25 лет, % 12,1
Работники, возраст которых составляет от 25 до 35 лет, % 15,1
Работники, возраст которых составляет от 35 до 55 лет, % 62,0
Работники, возраст которых составляет более 55 лет, % 10,8
Итого: 100
Как видно из таблицы 2 удельный вес в общей численности молодых работников составляет 27,2%, как правило, это молодые люди без опыта работы, к ним нужно особое внимание, этот момент необходимо учесть при анализе системы управления адаптацией.
Для характеристики движения рабочей силы используем данные таблицы 3.
Таблица 3. Анализ движения персонала
№ п/п Показатели 2007 2008 Абсолютное изменение
1 2 3 4 5
1 Среднесписочная численность ППП, всего, чел 785 588 -197
2 Состояло по списку на начало года, чел. 821 695 -126
Принято, чел. 509 251 -258
4 Выбыло с предприятия, чел. 635 266 -369
5 по сокращению 78 3 -75
6 по собственному желанию 383 263 -120
7 за нарушение трудовой дисциплины 0 0 -
8 Состояло на конец года, чел. 695 492 -203
9 Коэффициент оборота по приему, % 65 43 -22
10 Коэффициент оборота по выбытию, % 81 45 -36
11 Коэффициент текучести, % 49 45 -04
Высокая текучесть кадров свидетельствует, о низкой адаптации работников, проблемах в сфере управления персоналом. Коэффициент текучести в 2008 году по сравнению с 2007 годом снизился на -0,02 и остается очень высоким 45%, естественный коэффициент текучести согласно специальной литературе, а также на примере успешных предприятий составляет 3-5%. Несмотря на низкую трудовую дисциплину, за нарушение трудовой дисциплины не увольняют, так как имеется отклонение от плановой численности на -139 человек. Руководство в основном применяет такие меры воздействия на нарушителей, как не начисление премии. Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.
По оценкам специалистов затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы; специалистов 18-30%; управляющих 20-100%, то есть на данном предприятии потери приблизительно составили 3,25*12*509*0,1 = 1985 тыс. руб в 2007 году, в 2008 - 1313 тыс. руб, то есть 4% от всего фонда оплаты труда, 1,6% от себестоимости.
2.2. Методы управления персоналом применяемые в ООО «Комтекс»
Основной работы кадровой службы ООО «Комтекс» является работа с персоналом предприятия по набору, подбору, повышению квалификации персонала, организации мотиваций и адаптации сотрудников.
В своей работе Отдел кадров ООО «Комтекс руководствуется действующим законодательством, директивными документами правительственных органов Российской Федерации в части обучения кадров и работы кадровых служб. Отдел кадров ООО «Комтекс» организует и осуществляет многопрофильную деятельность по работе с персоналом.
Совместно с руководителями структурных подразделений отдел кадров ООО «Комтекс» проводит работу по обеспечению строгого соблюдения трудовой дисциплины и несет ответственность за организацию работы с персоналом. Основные технологии кадровой работы с персоналом упрощены и носят чисто символический характер.
Как только в организации появляется вакантные места, отдел кадров размещает объявления о наборе сотрудников в СМИ (в частности, газетах бесплатных объявлений). Внутренние источники привлечения персонала и кадровые агентства не используются. Далее начальник отдела кадров приглашает соискателей для заполнения бланка анкеты и отборочной беседы. Если претендент подходит по критериям отбора, работник отдела кадров ООО «Комтекс» назначает дату и время собеседования по поводу принятия на работу. Собеседование проводит директор ООО «Комтекс», как правило, без участия начальника службы управления персоналом. Полагаясь на свою интуицию и опыт директора ООО «Комтекс» самостоятельно принимает решение о приеме на работу, отдавая предпочтения соискателям с большим образованием. Однако это не всегда актуально. Так как большинство работников ООО «Комтекс» - рабочие, то и критерии отбора должны быть иными. В первую очередь это – опыт работы по специальности и состояние здоровья.
Такие технологии работы службы управления персоналом как:
- планирование потребности в персонале;
- прогнозирование количественного и качественного наличия персонала;
- оценка затрат на отбор и наем персонала, на соответствие занимаемой должности, отсутствуют в практике отдела кадров ООО «Комтекс».
Упрощенная процедура подбора персонала приводит к частым ошибкам: работник не соответствует своей должности (специальности), а деловая оценка персонала не производится. Поэтому эти ошибки приводят к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только не эффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим. Это стоит учесть при разработке рекомендаций по совершенствованию технологии отбора персонала в ООО «Комтекс».
В ООО «Комтекс» наиболее часто движение персонала связано с увольнением работников.
Порядок увольнения оговорен в специальном регламенте (таблица 4).
Таблица 4. Регламент «Порядок увольнения персонала в ООО «Комтекс»
Мероприятия Срок до увольнения Должностные лица Документы
Первичная информация об увольнении 2-4 недели Начальник производства , начальник подразделения, юрисконсульт, увольняемый Протокол аттестационной комиссии, приказ о сокращении штатов, заявление об увольнении
Собеседование с работником и анализ причин увольнения на кадровой комиссии 2 недели Начальник подразделения, начальник отдела кадров, юрисконсульт Протокол заседания комиссии, анкета «Увольнение», личное дело увольняемого
Решение об увольнении 2 недели Начальник подразделения, начальник отдела кадров Приказ об увольнении
Сдача рабочего места и внутренних документов 3 дня Начальник подразделения, начальник отдела кадров, юрисконсульт Акт приемки-передачи рабочего места, трудовой договор сотрудника, должностная инструкция, договор о материальной ответственности, документы для служебного пользования
Финансовые расчеты с увольняемым 1 день Главный бухгалтер, начальник подразделения, бухгалтер-кассир Денежный расчет по зарплате, кредитный договор, компенсация отпускных
Окончательное оформление кадровых документов В день увольнения Начальник отдела кадров Трудовая книжка, пропуск, личное дело увольняемого
Следующим этапом кадровой политики является адаптация персонала.
Под адаптацией персонала понимается взаимное приспособление работника и предприятия, которое основывается на вхождении сотрудника в круг новых профессиональных и социально-экономических условий труда.
Основными целями адаптации являются:
- уменьшение первоначальных издержек;
- снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником;
- сокращение текучести кадров;
- экономия рабочего времени непосредственного руководителя и коллег;
- развитие у нового работника позитивного отношения к работе, коллективу, организации в целом.
В ООО «Комтекс» применяют испытательный срок как форму адаптации персонала. Он составляет от 3 до 6 месяцев.
За период испытательного срока руководитель подразделения обязан удостовериться о соответствии принятого сотрудника требованиям разработанной модели рабочего места: соответствии его квалификации документу об образовании; реальное наличие профессиональных знаний и умений в данной должности; проявление личностных и деловых качеств в стандартных и конфликтных ситуациях; наличие вредных привычек и негативных качеств, не совместимых с требованиями организации; удовлетворенность работника оплатой труда в соответствии с достигнутой договоренностью; культура поведения и культура производства (чистота на рабочем месте, соблюдение правил общего поведения).
Исходя из анализа использования трудовых ресурсов, показатель уровня текучести персонала снизился, однако продолжает оставаться достаточно высоким – 45%. В результате проведенного опроса были выявлены основные причины увольнения, среди которых лидирует низкая адаптация персонала.
Можно с уверенностью сказать что процедура адаптации практически отсутствует в ООО «Комтекс». Удельный вес молодых работников (до 30 лет) достаточно высок – 27,2% от общей численности. Как правило, это молодые люди без опыта работы, к ним нужно особое внимание. Однако кадровая служба ООО «Комтекс» не проводит никаких процедур для улучшения взаимного приспособления работников и организации.
В 2008 г. из ООО «Комтекс» выбыло 266 человек, из них всего 3 были уволены в связи с сокращением штата, остальные 263 сотрудника уволились по собственному желанию. На рисунке 1 показаны основные причины текучести кадров ООО «Комтекс».
Рис.1. Факторы, влияющие на текучесть кадров
Отделом кадров применяется технология опроса персонала о процессе адаптации в организации. Она заключается в анонимном опросе сотрудников принятых на работу. Данные опроса показывают, что более 60% персонала ООО «Комтекс» достаточно трудно адаптировались на новом рабочем месте (рис.2).
Рис.2. Уровень адаптации персонала
В отличии от упрощенных технологий подбора, деловой оценки и адаптации персонала, процессу организации труда персонала уделяется большое значение. Важной задачей отдела кадров ООО «Комтекс» является четкое разделение труда, т.е. обособление различных видов труда и закрепление их за участниками производственного процесса.
Уровень образованности персонала ООО «Комтекс» достаточно высок (рис. 3). Как уже отмечалось, предпочтение отдается соискателям с большим образованием, поэтому процесс обучения персонала сводится к повышению квалификации некоторых сотрудников, имеющих рабочие специальности.
Рис.3. Уровень образования персонала ООО «Комтекс»
Технология работы отдела кадров заключается в прогнозировании количественного состава рабочих, которые нуждаются в повышении квалификации. Так как обучение для углубления специальных знаний по специальности требует дополнительных затрат (в среднем 10000 руб. за обучение одного работника) и не исключает увольнение работника после пройденного повышения, отдел кадров тщательно отбирает претендентов на повышение квалификации и согласовывает количественный состав с директором ООО «Комтекс». Окончательное решение о направлении работника на повышение квалификации принимает директор
|
