СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
Рис.1.1. Динамика изменения численности граждан прибывших в Россию из-за рубежа в зависимости от целей прибытия в 2005-2006 г.г., млн. чел.
В соответствии с этим возросла активность, как на московском, так и на региональных гостиничных рынках. В первую очередь в фокус внимания инвесторов и девелоперов попала Москва как самый дорогой и динамично развивающийся город.
Уровень заполняемости отелей в Москве достигает и иногда превосходит 90%. Данный показатель обусловлен значительным превышением спроса над предложением. В первую очередь это касается сегмента недорогих гостиниц.
В последние годы предложение гостиничных услуг в этом сегменте значительно сократилось в связи с тем, что был закрыт на реконструкцию ряд крупных отелей «Москва», «Россия», «Интурист», «Минск», «Спорт». Вместе с тем в Москве успешно функционирует ряд гостиниц класса 4-5 звезд, которые не смотря на дорогое проживание имеют высокую заполняемость практически на протяжении всего года.
К числу наиболее дорогих проектов в Москвы можно отнести гостиницы 5 звезд Swissotel, «Арарат Парк Хайят», «Балчуг Кемпински», «Мариотт Гранд», «Мариотт-Аврора», бутик-отель «Голден Ринг», «Мариотт Роял», «Метрополь», «Президент-отель», «Пациональ» и «Шератон Палас».
В 2005 и 2006 годах продолжалось закрытие гостиниц на реконструкцию, и, соответственно, сокращение мест размещения, хотя в эти же годы на рынок Москвы пришел ряд крупных гостиничных операторов. Большая часть из них работает в верхнем сегменте рынка и управляет отелями 4-5 звезд. После завершения реконструкции «Интуриста» на его месте открылся отель Four Seasons, а на месте «Москвы» появится Ritz Carlton.
С 2000 г. количество отелей в Москве увеличилось, а своеобразный пик пришелся на 2006 г., когда количество отелей достигло 183. При этом в предыдущие годы вводилось всего по несколько гостиниц, а только в 2006 г. было введено в строй 12 отелей. Однако количества отелей, работающих в Москве явно недостаточно чтобы обслуживать всех гостей столицы, так как существующие гостиницы работают практически на пределе собственных мощностей.
Прогноз.
Развитие в столице гостиничного комплекса - задача озвученная городскими властями. Выполнение этой задачи мэр Москвы Ю. Лужков поручил комитету по внешнеэкономической деятельности и комитету по туризму г. Москвы. Они разработали программу развития туризма в г. Москве до 2010 г. По предложенному правительством Москвы плану развития гостиничного комплекса до 2010 г. общее число гостиниц в столице превысит 400 со 183.
Спрос.
О привлекательности московского гостиничного рынка для потенциальных инвесторов и зарубежных гостиничных сетей свидетельствует тот факт, что даже в низкий сезон – в конце 2006 года и начало 2007 - загрузка московских отелей всех классов превышала характерные для Европы 50%, а в ряде случаев достигала 90% с лишним.
Сегментация гостиничного рынка.
В гостиничном сегменте можно выделить несколько способов сегментации. Она проводится как по уровню комфортности гостиниц, так и по их местоположению, количеству и стоимости номеров.
По уровню комфортности московские гостиницы делятся участниками гостиничного рынка в лице гостиничных операторов и консалтинговых компаний на эконом-класс (бюджетный сегмент), бизнес-класс (средний сегмент) и отели высокой категории (верхний сегмент). Мини – отель «ЭНИГМА» будет оперировать на среднем сегменте в силу интенсивного роста данной ниши и направленности уже действующего ресторана именно на этот сегмент, что позволит компании перейти из сферы ресторанного бизнеса в ресторанно-гостиничную отрасль.
Так как емкость данной ниши почти в 5 раз превышает предложение и ее насыщение по мнению экспертов будет проходить в течение 5 лет, у мини-отеля «Энигма» есть возможность применение стратегий компании, находящуюся на стадии роста жизненного цикла, характеризующаяся ценовой дискриминацией и диверсификацией, быстрым увеличением количества вариантов услуг, растущей конкуренцией, расширением границ рынка, разработкой товара, высокими расходами на маркетинг.
1.2 Стратегия развития.
Отель организуется с «0». Целью данной сферы деятельности предприятия является достижение среднеотраслевой прибыли на уровне 40% при годовой заполняемости мини-отеля на 80%.
Данная цель достигается путем реализации следующих задач.
Общая стратегия маркетинга.
1)Стратегии роста за счет собственных ресурсов, находящихся на банковском депозите.
2) Использование таких каналов сбыта, как:
А) туристические агентства;
Б) агентства по бронированию гостиниц;
В) организаторы выставок и конференций;
Г) GDS –глобальная система резервирования;
Д) Создание постоянной клиентуры.
3) Использование таких коммуникативных средств, как:
А) Интернет-сайт с презентацией услуг мини-отела и возможностью бронирования с помощью электронной почты.
Б) Промо-акции на выставках и конференциях;
В) Размещение рекламы в прессе, посвященной бизнесу и туризму;
Г) Презентации.
Стратегия продаж.
Сбыт будет осуществлять за счет вышеперечисленных представителей каналов сбыта и поступивших с Интернет-сайта в отдел бронирования заявок. Сотрудничество с посредниками будет осуществляться на условиях договора 5-ти процентной комиссии равной скидке посреднику за реализацию услуг отеля, а так же 2 % скидки для постоянных клиентов. Сбытовая политика отеля будет корректироваться на основе маркетинговых исследований рынков гостиничных услуг.
Услуги.
В каждом номере находятся две стандартные кровати или одна двуспальная, кресло-кровать (на случай подселения), телефон, телевизор, DVD-проигрыватель, доступ в Интернет, сейф. В ванной комнате есть душ с гидромассажем, а еще здесь будет установлен радиоприемник: принимать душ куда приятнее, если кроме воды льется и хорошая музыка.
Инфраструктура, сервисы, услуги гостиницы:
- Завтрак «шведский стол» включен в оплату номера;
- Транспортные услуги (трансфер с вокзалов и аэропорта, аренда автомобиля, заказ такси);
-Камера хранения;
- Доступ в интернет;
- Копировальная и факсимильная техника;
- Услуги прачечной, и химчистки. Круглосуточная информационная служба всегда поможет Клиентам:
- Заказ экскурсий по городу и музеям;
- Заказ театральных, ж\д и авиа билетов.
- Предоставление гостям визовой поддержки и оформление регистрации;
-Пакетный заказ услуг.
Конкурентными преимуществами будут:
1)цена ниже среднерыночной по данному виду услуги на 20-30%;
2) наличие ресторана;
3) месторасположение ЦАО;
4) высокое качество услуг.
Рис 1.2. Жизненный цикл услуги.
Согласно данному графику услуга находится в стадии роста жизненного цикла. Это этап по прогнозам экспертов продлится в течении 5 лет, затем произойдет переход в стадию зрелости. Задача менеджмента состоит в том, чтобы своевременно определить зрелость цикла услуги и минимизировать стадию спада.
Производство услуг.
Целью данной сферы деятельности компании является организация и использование не менее, чем на 80% двадцати номеров мини-отеля ежегодно. Достижение которой может быть осуществлено за счет решения следующих задач:
1) предоставление финансирования за счет собственных средств, сгенерированных на банковском депозите;
2) осуществление ремонтно-конструкторских работ должно быть произведено в течении 1 месяца с даты предоставление инвестиций;
3) экономия за счет больших объемов производства услуг на уровне заполняемости не менее 80 % в год;
4) эффективной системы стимулирования работы персонала.
При нынешнем состоянии рынка оборудования и комплектующих для гостинично-ресторанной сферы и обслуживания внутренних инженерных коммуникаций риски связанные с нехваткой ключевых элементов для оснащения и нормальной жизнедеятельности отеля, отсутствуют.
Компания «ЭНИГМА» имеет долгосрочные договорные отношения с вышеперечисленными поставщиками, такими как ООО «Гостснаб», ЗАО «Инженирия», опыт и репутация которых в течении нескольких лет подтверждается всеми потребителями их товаров и услуг.
Управление компанией и права собственности.
Талант и знания менеджеров компании - это часть немногих по-настоящему уникальных аспектов компании «ЭНИГМА». Генеральный, финансовый и административный директор компании имеют статус МВА в сфере гостинично-ресторанного бизнеса и пятилетний опыт работы в данной области.
Рис. 1.3. Структура управления компанией.
Планируется привлечение 2 руководителей смены с опытом работы в аналогичной должности не менее 1 года с испытательным сроком 3 месяца, окладом 500 долл. США, премиальной частью не более 700 долл. США в зависимости от соблюдения стандартов качества. Данные сотрудники отвечают за общую организацию обслуживания гостей в отеле с соблюдением корпоративных стандартов, которые устанавливаются внутренними нормами.
При выборе организационно – правовой формы Учредители пришли к соглашению оставить без изменения существующую форму Общество с ограниченной ответственностью (ООО), так как она в наибольшей степени в отличие от других форм обладает характеристиками, приемлемыми и для учредителей и для инвесторов данного проекта. А именно:
1) Форма объединения капитала, сочетающаяся с возможностью личного участия в деятельности организации. Эта организационная форма требует уже создания органов управления, а значит и разработки устава, регламентирующего вопросы внутренней и внешней деятельности общества.
Система управления не более чем двухуровневая: общее собрание участников и исполнительный орган. Привлекательность этой характеристики очевидна в связи с тем, что только один из учредителей планирует выполнять функции управления (генеральный директор имеет в собственности пятидесятипроцентную долю в уставном капитале, а второй ограничится статусом Участника).
2) Согласно ст. 56 ГК, "если несостоятельность (банкротство) юридического лица вызвана учредителями (участниками), собственником имущества юридического лица или другими лицами, которые имеют право давать обязательные для этого юридического лица указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на таких лиц в случае недостаточности имущества юридического лица может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам". Субсидиарной является ответственность, при которой при отсутствии достаточного имущества юридического лица требования должников выставляются к участникам, и они расплачиваются своим имуществом. Данный пункт привлекателен для инвесторов.
1.3 Финансовые прогнозы.
Следует отметить, что в данном разделе во всех финансовых расчетах и показателях применен курс доллара равный 26 рублям.
Единовременные затраты на создание и начало деятельности составят около 12 000 000 рулей (461 538 долларов США), с учетом расходов на покупку основных и оборотных средств, реконструкцию и ремонт, лицензирование переменных и постоянных издержек в первый месяц деятельности, техническое подключение, технадзор, экспертизы и пр., постоянные и переменные издержки в первый месяц деятельности.
Таблица 1.2.
Переменные расходы.
№ Наименование расходной статьи Объект, на который устанавливается норма. Количество объектов, на которые устанавливается норма. Норма расходной статьи на объект (руб./месяц) Всего израсходовано по расходной статье (руб./месяц)
Столб.4 *столб. 5
1 2 3 4 5 6
1 Канцелярские товары 1 человек 11 1 645 18 095
2 Выкладка в номерной фонд 1 место 30 2 820 84 600
3 Стирка белья, полотенец, спецодежды. 1 место 30 1 950 58 500
4 Моющие материалы (бытовая химия) на уборку площадей 1 м2 350 10,4 3 640
5 Электроэнергия 1 м2 350 9,9 3 465
6 Отопление 1 м2 350 4,4 1 540
7 Холодная вода 1м2 350 2,5 875
8 Канализация 1м2 350 2,4 848
9 Услуги связи 1 телефонный номер 5 4 321 21 605
Итого 193 168
Расходы на основные фонды и капитальные затраты.
Общая площадь мини-отеля составляет 350 м2. Сумма, затраченная на реконструкцию, включая расходы на техническое подключение, технический надзор, экспертизы, и пр. составила 1,43 млн. руб, общие затраты на лицензирование и сертификацию –25 тыс.руб.
Таблица 1.3.
Расходы на основные средства.
№ Наименование Стоимость (руб.)
1 Мебель в номера 1 300 000
2 Мебель на ресепшн. 100 000
3 Двери, фурнитура, окна 550 000
4 Оборудование (лифтовое, вентиляционное, осветительное, компьютерное, кондиционирование, окна) 5 500 000
5 Ковролин, напольные покрытия 800 000
6 Сантехника 750 000
7 Портьеры 550 000
Итого 9 550 000
Таблица 1.4.
Расходы на оборотные средства.
№ Наименование Стоимость (руб.)
1 Одежда для горничных 24 000
2 Одежда для администраторов 28 000
3 Покрывала 60 000
4 Постельное белье 90 000
5 Хозинвентарь 45 000
6 Реклама 100 000
7 Озеленение холла 40 000
Итого 387 000
Расчет суммы амортизационных отчислений.
Срок амортизации на основные средства устанавливался в соответствии с нормами, утвержденными Постановлением Правительства РФ от 01.01.2002 г.№1 «О классификации основных средств, включаемых в амортизационные группы». Расчет амортизации производился линейным способом.
Амортизационные отчисления оборотных средств стоимостью до 10 000 рублей сроком амортизации до года осуществляются на основе ПБУ №18/06.
Таблица 1.5.
Расчет амортизации основных средств.
№п/п Наименование Сумма в рублях срок амортизации (лет) сумма начисленной амортизации в год в руб. (линейный способ) сумма начисленной амортизации в месяц в руб. (линейный способ)
1 Мебель в номера 1 300 000 6 216 672 18 056
2 Мебель на ресепшин 100 000 6 16 668 1 389
3 Двери, фурнитура, окна 550 000 6 91 668 7 639
4 Оборудование (лифтовое, вентиляционное, осветительное, компьютерное, кондиционирование, окна) 5 500 000 6 916 668 76 389
5 Ковролин, напольные покрытия 800 000 6 133 332 11 111
6 Сантехника 750 000 6 125 004 10 417
7 Портьеры 550 000 6 91 668 7 639
Итого основные средства кроме реконструкции, прочего, лицензий и сертификатов, медосмотра) 9 550 000 1 591 680 132 710
8 Реконструкция СМР 1 100 000 30 35 616 2 989
9 Прочее (техническое подключение, технадзор, экспертизы и пр.) 330 000 5 58 336 4 853
10 Лицензии и сертификаты 25 000 3 8 328 694
11 Медосмотр персонала 6 000 0,5 12 000 1 000
Итого (реконструкция, прочее, лицензии и сертификаты, медосмотр) 11 011 000 114 280 9 536
Всего 11 011 000 1 705 960 142 246
Таблица 1.6.
Расчет амортизации оборотных средств стоимостью до 10 000 руб.
№п/п Наименование Сумма в рублях срок амортизации (лет) сумма начисленной амортизации в год в руб. (линейный способ) сумма начисленной амортизации в месяц в руб. (линейный способ)
1 Одежда для горничных 24 000 1 24 000 2 000
2 Одежда для администраторов 28 000 1 28 000 2 333
3 Покрывала 60 000 1 60 000 5 000
4 Постельное белье 90 000 1 90 000 7 500
5 Хозинвентарь 45 000 1 45 000 3 750
6 Реклама 100 000 1 100 000 8 333
7 Озеленение 40 000 1 40 000 3 333
Итого 387 000 387 000 32 250
Таблица 1.7.
Общая сумма амортизационных отчислений.
№ Наименование
В месяц В год
1 Основные средства
142 246 1 705 960
2 Оборотные средства 32 250 387 000
Итого 174 496 2 092 960
Расчет налога на имущество.
Расчет налога на имущество произведен в соответствии с Главой 30 Части II Налогового Кодекса.
Поскольку налоговые ставки устанавливаются законами субъектов Российской Федерации, но не могут превышать 2,2 %, то Консультантом при расчете принималась максимальная процентная ставка налога на имущество. Кроме того, в соответствии с Налоговым Кодексом допускается установление дифференцированных налоговых ставок в зависимости от категорий налогоплательщиков и (или) имущества, признаваемого объектом налогообложения.
Таблица 1.8.
Расчет налога на имущество.
Период Стоимость имущества (руб.) Амортизация
(руб.) Начисление налога на имущество (руб.) Налог на имущество (руб.)
январь 9937000 174 496
февраль 9937000 174 496
март 9762504 174 496 163001 163001
апрель 9588008 174 496
май 9413512 174 496
июнь 9239016 174 496 181899 18898
июль 9064520 174 496
август 8890024 174 496
сентябрь 8715528 174 496 186004 4104
октябрь 8541032 174 496
ноябрь 8366536 174 496
декабрь 8192040 174 496 185556 -448
Итого, сумма начисленного налога на имущество к уплате за год составит 185 556 руб. Налог на имущество уплачивается ежеквартально и корректируется каждый отчетный период в соответствии с расчетом. Налогооблагаемая база к расчету данного налога принималась исходя из стоимости основных средств на оснащение и комплектацию номерного фонда. Данная сума налога на имущество рассчитана на 1 год финансово-хозяйственной деятельности, в последующие годы общая сумма налога на имущество может изменяться в зависимости от стоимости основных фондов.
Прочие расходы.
Затраты на аренду согласно договора с ЗАО «Риэлти» составят 10 400 рублей или 400 долларов США за квадратный метр площади в год. Согласно этим данным общая стоимость аренды составит 3 640 000 рублей (140 000 долларов США) в год.
Коммерческие расходы.
Их сумма равна величине комиссионного вознаграждения посредникам за продажу услуг мини-отеля «ЭНИГМА», размер данного показателя равен среднерыночному и составляет 5 %, которые уже включены в цены по прейскуранту.
С учетом общей суммы выручки представленной в параграфе «Планирование выручки по услугам размещения» и составляющей 25 053 600 рублей или 963 600 долл. США в год годовая сумма комиссионных выплаченных посредникам составит 1 193 028 рублей (45 886 долларов США).
1.4. Оценка рисков
Для определения рисков независимых инвестиционных проектов упомянутых выше, чтобы сделать вывод о том принять проект или отклонить нами будут использованы методы:
• дисконтированный срок окупаемости (DPB),
• чистое современное значение инвестиционного проекта (NPV),
• внутренняя норма прибыльности (доходности, рентабельности) (IRR).
Метод дисконтированного периода окупаемости.
В процессе расчета периода окупаемости с учетом дисконтирования ежегодных поступлений приводятся к начальному уровню.
Пусть оба проекта предполагают одинаковый объем инвестиций 12 000 000 рублей и рассчитаны на шесть лет.
Основные финансовые показатели мини-отеля рассчитаны выше, в главе 2, а данные отражающие финансово-хозяйственные показатели офисного центра, представлены консалтинговой группой ЗАО «Риэлти».
Таблица 1.9.
Сравнительный прогноз основных показателей деятельности мини-отеля «ЭНИГМА» и офисного центра по годам в период 2007 -2013 г.г.
Показатель Мини – отель Офисный центр
Объем услуг в действующих ценах, руб. 25 053 600 8 100 000
Себестоимость услуг, руб. 11 711 940,8 5 560 000
Валовая прибыль реализации услуг, руб. 13 341 659,2 2 540 000
Чистая прибыль реализации услуг, руб. 9 573 454,3 1 104 590
Стоимость капитала проектов оценена на уровне 10% (размер ставки банковского депозита). Расчет дисконтированного срока осуществляется с помощью следующих таблиц.
Таблица 1.10.
Мини-отель.
Год 0 1 2 3 4 5
Чистый денежный поток (ЧДД) (млн. руб.) -12 9,57 9,57 9,57 9,57 9,57
Дисконтированный ЧДД (млн. руб.) -12 8,7 7,91 7,19 6,54 5,94
Накопленный дисконтированный ЧДД (млн. руб.) -12 -3,30 4,61 11,80 18,34 24,28
В четвертой строке таблицы содержатся значения непокрытой части исходной инвестиции. С течением времени величина непокрытой части уменьшается. Так, к концу года непокрытыми остаются только 3,30 млн. рублей, и поскольку дисконтированной значение денежного потока во втором году составляет 7,91 млн. рублей, становится ясным, что период покрытия инвестиции составляет год с лишним. Более конкретно для проекта получим:
DPB=1+3,30/7,91=1,4. Аналогично для второго проекта расчетная таблица и расчет дисконтированного периода окупаемости имеют следующий вид.
Таблица 1.12.
Офисный центр.
Год 0 1 2 3 4
Чистый денежный поток (ЧДП) (млн. руб.) -12 1,1 1,1 1,1 1,1
Дисконтированный ЧДП (млн. руб.) -12 1 0,91 0,83 0,75
Накопленный дисконтированный ЧДП (млн. руб.) -12 -11,00 -10,09 -9,26 -8,51
Из таблицы видно, что срок окупаемости данного проекта гораздо выше принятого нами инвестиционного цикла.
На основе результатов расчетов делается вывод о том, что проект «Мини-отель» лучше, поскольку он имеет меньший дисконтированный период окупаемости.
Метод чистого современного значения (NPV - метод).
Этот метод основан на использовании понятия чистого современного значения (Net Present Value) .
Чистая приведенная величина дохода представляет собой представляет собой оценку сегодняшней стоимости потока будущего дохода; чистая приведенная стоимость равна приведенной стоимости будущих поступлений; дисконтированных с помощью соответствующей процентной ставки за вычетом приведенной стоимости затрат.
,
где CFi - чистый денежный поток,
r - стоимость капитала, привлеченного для инвестиционного проекта.
Таблица 1.13.
Мини-отель.
Год 0 1 2 3 4 5
Чистый денежный поток (ЧДП) (млн. руб.) ск -12 9,57 9,57 9,57 9,57 9,57
Требуемая доходность (%) 50% 50% 50% 50% 50%
Дисконт-факторы vк 0,67 0,44 0,30 0,20 0,13
Дисконтированный чистый денежный поток ск*vk -12 6,38 4,25 2,84 1,89 1,26
Вычислим NPV=-12+6,38+4,25+2,84+1,89+1,26= 4,62
Таблица 1.14.
Офисный центр.
Год 0 1 2 3 4 5
Чистый денежный поток (ЧДП) (млн. руб.) -12 1,11 1,11 1,11 1,11 1,11
Требуемая доходность (%) 50% 50% 50% 50% 50%
Дисконт-факторы vк 0,67 0,44 0,30 0,20 0,13
Дисконтированный чистый денежный поток -12 0,74 0,49 0,33 0,22 0,15
NPV= -12+0,74 +0,49+0,33+0,22+0,15= -10,07
В результате расчетов NPV = 4,62 млн. рублей > 0, и поэтому с финансовой точки зрения проект «Мини-отель» следует принять. В случае с офисным центром данный показатель меньше 0, поэтому проект отвергается.
Сейчас уместно остановиться на интерпретации значения NPV. Очевидно, что сумма 4,62 представляет собой некоторый “запас прочности”, призванный компенсировать возможную ошибку при прогнозировании денежных потоков. Американские финансовые менеджеры говорят - это деньги, отложенные на “черный день”.
Внутренняя норма прибыльности (IRR).
Таблица 1.15
Мини-отель.
Год 0 1 2 3 4 5
Чистый денежный поток (ЧДП) (млн. руб.) -12 9,57 9,57 9,57 9,57 9,57
IRR (%) 74,9% 74,9% 74,9% 74,9% 74,9%
Дисконт-факторы vк 0,57 0,33 0,19 0,11 0,06
Дисконтированный чистый денежный поток -12 5,47 3,13 1,79 1,02 0,58
NPV= -12+5,47+3,13+1,79+1,02+0,58= 0
Таблица 1.16
Офисный центр.
Год 0 1 2 3 4 5
Чистый денежный поток (ЧДП) (млн. руб.) -12 1,11 1,11 1,11 1,11 1,11
IRR (%) 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Дисконт-факторы vк 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Дисконтированный чистый денежный поток -12 1,11 1,11 1,11 1,11 1,11
NPV=-12+1,11+1,11+1,11+1,11+1,11=-6,45
В случае мини-отелем IRR = 74,9% на 49% выше требуемого уровня доходности -50%, проект принимается. Если проекте «Офисный центр» принять IRR даже =0% не достигается нулевого NPV, что свидетельствует о том, что современная стоимость всех доходов будет равна современной стоимости всех расходов. Т.е. в заданный цикл инвестирования не возможно достичь какого-либо уровня доходности, поэтому проект не возможно принять.
Производственный риск мини-отеля «ЭНИГМА», связанный с возможностью невыполнения компанией своих обязательств по отношению к заказчику, нивелируется тем, что проект возглавляют профессионалы со значительным стажем в гостиннично-ресторанной сфере, что предполагает построение проверенных опытом бизнес-процессов, связанных с коммуникациями как внутри так и с наружи, для предоставления наилучшего сервиса Клиентам.
Финансовый риск, связанный с возможностью невыполнения фирмой своих финансовых обязательств перед инвесторами как следствие использования для финансирования деятельности фирмы заемных средств, маловероятен в связи с тем, что такой показатель, как внутренняя норма доходности почти на 50% превышает требуемую инвесторами доходность.
Инвестиционный риск, связанный с возможным обесцениванием инвестиционно - финансового портфеля, состоящего как из собственных, так и приобретенных ценных бумаг, отсутствует. Скорее, наоборот, проект организации мини-отеля судя по показателям эффективности инвестиций и маркетинговым прогнозам роста рынка в течение 5 ближайших лет гостинично-ресторанной отрасли является наиболее надежным и высокоприбыльным финансовым инструментом в инвестиционном портфеле компании.
Рыночный риск, связанный с возможным колебанием рыночных процентных ставок на фондовом рынке и курсов валют. Проект напрямую не зависит от данных факторов, так как не рассчитан на внешнеэкономическую деятельность. К тому же целевой аудиторией являются как российские, так и иностранные граждане, получающие услуги отеля через посреднические фирмы, работающие как на внутренний, так и на мировой рынок. В случае колебаний курса валюты, это компенсируется акцентом на целевую аудиторию, не подверженной данным изменениям.
Глава 2.
2.1 Схематический план отеля
Представим схематический план отеля.
Рис. 2.1. Схема отеля.
2.2 Определение потенциальных клиентов
Портрет потребителя среднего сегмента – это российские и зарубежные граждане с уровнем дохода от 500 и выше долларов США на каждого члена семьи, предпочитающие высокий комфорт и сервис на уровне категории гостиниц 3* по цене на 30-40% дешевле, чем в гостиницах подобного уровня.
В настоящее время правительство РФ в лице Федерального агентства по туризму разработало систему критериев, которые задают уровень комфортности и приписывают этому уровню категорию звездности от 1 до 5. Система классификации отелей сегодня действует на добровольно основе, что дает возможность маневра владельцам гостиниц по присваиванию количества звезд. ЭНИГМА, используя правительственные стандарты, планирует организовать гостиницу категории 3*.
Рис 2.2. Распределение долей приезжающих среднего сегмента по категории звездности гостиниц г. Москвы на конец 2007 г. ( %).
Рис. 2.3. Прогноз распределение долей проживающих среднего сегмента по категории количество номеров в гостиницах г. Москвы на конец 2007 г. ( %).
Рис. 2.4. Прогноз распределение количества проживающих среднего сегмента по категории количество мест в гостинице г. Москвы на конец 2007 г. ( чел.) .
На рынке Москвы действует 65 мини-отелей, на 25 из них с номерным фондом от 20 до 30 единиц приходится 50% Клиентов данного сегмента, т.е. при загрузке на 80% в каждый из них может претендовать на размещение 17 600 человек в месяц.
Факторы, влияющие на рынок.
Туристические потоки.
Стабильный рост числа приезжающих (на 2% в год) в последние 4 года свидетельствует о позитивной тенденции в отношении к Москве, как к одному из мировых центров туризма и бизнеса, а так же наличия серьезного потенциала туристического бизнеса.
На долю туризма приходится около 10% мирового валового национального дохода. В настоящее время объем обслуживания туристов в Москве составляет несколько миллионов человек ежегодно, в то время, как например, в Париже и Лондоне он составляет несколько десятков миллионов человек. Однако увеличить их поток при отсутствии в городе развитой туристической инфраструктуры - и в первую очередь комфортабельных гостиниц - невозможно.
Взаимодействие с госструктурами.
Дополнительным ограничением в развитии туристического бизнеса является недостаток участков под застройку. Как отмечают в компании «Гелинпарк» в Москве площадок под застройку мало и на каждую такую площадку претендует несколько компаний.
Поэтому функцию решения данной проблемы столичные власти возлагают на мини - гостиницы обычно размещаемые в уже существующих зданиях, занимая определенную их часть.
Количество новых гостиниц, скорее всего, будет расти примерно теми же темпами, что и прирост туристов.
Результаты рыночного тестирования.
Потенциальные Клиенты и эксперты-аналитики, с которыми была проведена работа, предоставили следующую информацию.
У туристов нет четкой установки, останавливаться ли в мини-отеле или в крупном гостиничном комплексе. Для них важно, чтобы размещение было комфортным и экономически выгодным». Если все же попытаться составить «портрет» клиента мини-гостиницы, это, по мнению эксперта, будут «индивидуальные и бизнес-туристы, те, кто платит самостоятельно за проживание в отеле и тщательно выбирает его местоположение в зависимости от своих потребностей и предпочтений. При этом это могут быть как российские, так и иностранные гости». Что касается больших туристических групп, малый номерной фонд отелей рассматриваемого формата делает мини-гостиницы не слишком привлекательными для этой категории посетителей. По той же причине маленькие отели не подходят для проведения масштабных конференций. Кроме того, их клиентами редко становятся представители крупных корпораций: последние, как правило, имеют договоренности с известными гостиничными сетями на размещение командированных сотрудников.
Основные конкуренты по виду услуги (основными показателями которой являются цена номера до 180 долларов США при уровне сервиса 3*). Емкость данного сегмента оценивается в 6 600 000 человек, ежегодный рост - 10%. Предложение составляет 1 400 000 мест.
Рис.2.5. Прогноз распределение количества проживающих по виду услуги (основными показателями которой являются цена номера до 180 долларов США при уровне сервиса 3*) в гостиницах г. Москвы на начало деятельности мини-отеля «ЭНИГМА» (%).
Рис.2.5. Прогноз распределение количества проживающих по виду услуги (основными показателями которой являются цена номера до 180 долларов США при уровне сервиса 3*) в гостиницах г. Москвы на начало деятельности мини-отеля «ЭНИГМА» (человек).
Показатель -14000 человек в год, содержащийся в диаграмме соответствует, почти полной загрузке мини-отеля «ЭНИГМА».
2.3 Расчет цены услуг
Таблица 2.1.
Расчет себестоимости номерного фонда.
№ Показатель год
1 Количество номеров в эксплуатации 20
2 Площадь номеров в эксплуатации 350
3 Количество дней 365
4 Загрузка 80%
5 Площадь загруженных номеров 280
6 Курс доллара 26
7 Затраты номерного фонда с НДС (в руб.), всего 11 711 940,8
8 Затраты номерного фонда с НДС (в долл.США), всего 450 459
Планирование выручки по услугам размещения.
Таблица 2.3
Прейскурант цен.
1 местный номер 2 местный номер
Количество 10 10
тариф, долл. США 150 180
тариф, руб. 3 900 4 680
Выручка с НДС при 80% загрузке составит 25 053 600 рублей или 963 600 долл. США в год.
Финансирование проводится в виде собственных средств, снятых с банковского депозита в размере 200 700 долл. США.
2.4. Реклама
Стимулирование сбыта для создания позитивного образа компании и гостиницы происходит при помощи нижеперечисленных путей реализации с достижением привлечения следующего числа Потребителей, осуществляющих покупку:
1) Реклама и статьи о свойствах и характеристиках товара, которые наилучшим образом смогут удовлетворить явные и скрытые потребности Клиентов:
- в журнале «Отдых», «Ресторатор», производимая 1 раз в месяц привлекает 20% Потребителей;
-на сайте www.gostinisa.ru, Интернет сайт ООО «Энигма», производимые ежедневно - 20 % Потребителей;
-на выставках «Гостиничный бизнес», «Туристический бизнес», производимые один раз в год -30 %;
-при помощи рассылки рекламных материалов по почте, производимых один раз в пол года -10%.
-телефонные продажи при помощи селлограммы 2 раза в неделю-20%
2) предоставление скидок:
5% - при объеме закупки от 1000 долл. США до 2000 долл. США, 10% - от 2000 долл. США. Скидки являются накопительными.
Вышеприведенные цели стратегии продвижения и стимулирования сбыта достигаются на основе реализации следующих планов.
Таблица 2.4.
План рекламной политики.
Наименование мероприятия Вид рекламы Периодичность
Журнал «Отдых» Баннер Один раз в месяц
Журнал «Ресторатор» Баннер Один раз в месяц
www.gostinisa.ru Баннер ежедневно
Интернет сайт ООО «Энигма» Информационные блоги на различные тематики касающиеся характеристик продукции и компании ежедневно
Выставка «Гостиничный бизнес» стенд 1 раз в год
Выставка «Туристический бизнес» стенд 1 раз в год
Рассылка рекламных материалов по почте Каталог, буклет 1 раз в полгода
Телефонные продажи при помощи селлограммы Устная презентация компании и товара 2 дня в неделю
Таблица 2.5.
План Интернет – маркетинга в 2007 г.
Наименование мероприятия Вид рекламы Периодичность
Электронная торговая площадка «Все гостиницы России» объявление ежедневно
Электронная торговая площадка «Гостиницы, рестораны и кафе» объявление ежедневно
Сайт «Тендер.ру» объявление ежедневно
Интернет сайт ООО «Энигма» Информационные блоги на различные тематики касающиеся характеристик продукции и компании ежедневно
Рекламные обращения, помнимо презентации основных характеристик компании и товара, акцентируют внимание Клиентов на ключевых преимуществах услуг гостиницы, соответствующих высокому классу по более низкой цене с приведением сравнительных данных по каждой номеру и функции Энигма над конкурентами.
2.5 Персонал
Разработка штатного расписания.
Горничные производят уборку в номерном фонде (номера под проживание гостей) и коридоров прилегающих к ним.
В целях определения штатной численности горничных принимались за основу:
- рекомендации ЦНИС Минтруд и социального развития РФ;
- нормы времени на обслуживание 1 номера, в том числе:
- уборка 1 местного номера – 1,04 часов
- уборка 2 местного номера – 1,11 часов
количество номеров различной категории мини-отеля, всего 20 номеров;
- продолжительность рабочей смены, 8 часов;
- количество рабочих дней в году 250 дней.
Таблица 2.6.
категория номеров кол-во номеров мест
1 местный номер 10 10
2 местный номер 10 20
ИТОГО: 20 30
норматив в день (20ном.*365дн./250раб.дн./4 ед.) 8
уборка всей гостиницы 21,15 часов
рабочий день 8 часов 2,7 ед. в день
итого 3 горничных
Коэффициент неявки: 1,18*2,7 ед. 3 горничных
Проведенным расчетом определено, что минимальная численность горничных с учетом коэффициента неявки (больничный лист, очередной отпуск и др.) по штату должна составлять 3 единицы. Фактическое количество горничных в смену будет составлять 3 человека.
|
