СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
стратегия предприятия; стратегия внутренних бизнес-процессов на предприятии; стратегия обучения и роста компании.
Новизна работы заключается в:
-выявлении наиболее целостного, сбалансированного на нынешний момент подхода, называемого Сбалансированная Система показателей (СПП) - Balanced Scorecard) к организации бизнес-процессов на предприятии, замыкающихся в конечном итоге на миссию и стратегические цели компании, являясь отражением последних в разрезе маркетинга, финансов, планирования бизнес-процессов, обучения и роста персонала;
-выявлении того, что ССП является эклектичным методом, то есть он вбирает в себя все достижения и разработки в области стратегического управления и организации бизнес-процессов, произведенные уже существующими школами (рационалистическая, системная, эволютивная теории), систематизирует их, вбирая и дополняя с целью формирования метода ССП, направленного на то, чтобы предприятие действовало как единый организм, опираясь на собственные стратегические цели, на основе которых должны разрабатываться программы развития и контроля в разрезе маркетинга, финансов, планирования бизнес-процессов, обучения и роста персонала.
Информационной базой в работе явились труды российских и зарубежных экономистов в области ССП, экономики и статистики; учебные пособия; данных информационного сервера Investfunds, информационного агентства CBONDS, информационного агентства Росбизнесконсалтинг и официальной информации сайта ООО «ВИП Центр на Садовом». Кроме того, в работе также применялись различные программные продукты, которые в настоящее время широко используются , прямо или косвенно связанных с аналитической работой, а именно, «Excel», «Word», Статистика, SPSS и др.
В работе использовались экономические и статистические методы анализа, графический метод, табличный, индексный анализ, анализ структуры и динамики, а так же методы системного и сравнительного анализа, синтеза, индукции и дедукции.
Структура работы состоит из введения, 3-х глав, заключения и приложений. Она содержит 15 таблиц и 15 рисунков.
Глава 1. Теоретические аспекты Balanced Scorecard (сбалансированной системы показателей, ССП) как инструмента эффективного корпоративного управления
1.1.История возникновения ССП
Своими истоками Система Сбалансированных Показателей к тому моменту, когда Институт Нолана Нортона (Nolan Norton Institute), научное подразделение KPMG, предложил провести исследование по теме "Показатели деятельности организации будущего". Для этого он выделил средства, работа должна была вестись в течение года. Необходимость такого исследования назрела потому, что существующие подходы к оценке деятельности предприятия, опирающиеся в первую очередь на финансовые показатели, неизбежно устаревали. Участники исследования полагали, что эти методы тормозили развитие организаций. Дейвид Нортон, директор Института Нолана Нортона, был руководителем проекта, Роберт Каплан - научным консультантом. Представители десятка компаний - производственных и сервисных, тяжелой индустрии и высоких технологий - встречались ежемесячно в течение 1990 года, для того чтобы совместно выработать новую модель оценки деятельности предприятия [12,c.34].
На начальном этапе проекта изучалось несколько инновационных систем оценки деятельности. В основу одной из них - системы компании Analog Devices - были заложены показатели изменений при постоянном совершенствовании всех сторон деловой активности. Новая корпоративная система в дополнение к традиционным финансовым характеристикам включала в себя показатели своевременной доставки товара или услуги клиенту, качества продукции и временных циклов производственных процессов, а также эффективность разработки новых продуктов. На одной из встреч присутствовал Арт Шнейдерман, вице президент Analog Devices, который поделился опытом использования новой системы. На первых стадиях исследования были выдвинуты разнообразные идеи, в том числе предложено включение показателей создания стоимости для акционеров, производительности и качества, однако очень скоро все пришли к выводу, что самой оптимальной является многофункциональная система оценки деятельности.
Совместные обсуждения в результате вылились в то, что было дано название данной концепции –«Сбалансированная система показателей» (ССП), построив ее на основе четырех главных составляющих: финансовой, клиентской, внутренней, а также составляющей обучения и развития. Название системы отражает то равновесие, которое было сохранено между краткосрочными и долговременными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности. Несколько участников дискуссий реализовали пилотные проекты по созданию ССП в своих компаниях, а затем рассказали о результатах эксперимента. В декабре 1990 года работа завершилась и было сделано заключение об эффективности применения сбалансированной системы показателей для оценки деятельности предприятия.
Результаты работы были изложены в статье "The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance", опубликованной в "Harvard Business Review" (1992, January/February). Тогда же к разработчикам обратились руководители нескольких организаций с просьбой помочь внедрить новую систему показателей. Это послужило толчком к следующему этапу исследования. Норман Чамберз, в то время один из руководителей Rockwater, и Ларри Брейди, исполнительный вице президент компании FMC Corporation, который впоследствии был назначен ее президентом, особенно активно принялись вводить ССП в своих организациях, причем оба рассматривали ее как нечто большее, чем система показателей. Оба стремились с помощью ССП использовать стратегию для развития компаний, предлагая ориентированные на потребителя товары и услуги высочайшего качества по соответствующим ценам, а не для достижения краткосрочных целей снижения себестоимости и конкуренции на основе низких цен. Данная совместная работа с Чамберзом и Брейди высветила важность взаимосвязи показателей предложенной системы оценки эффективности и стратегии. Несмотря на кажущуюся очевидность этого наблюдения, многие организации, даже те, что применяли новые системы оценки деятельности, не связывали конкретные показатели со своими стратегиями [11, c.78].
Большинство компаний пытались улучшить эффективность своей работы, снижая издержки, занимаясь качеством, сокращая сроки выполнения заказов, но не выделяли при этом подлинно стратегические процессы, которые и должны выполняться исключительно хорошо для успешной реализации организационной стратегии. Об этом было написано во второй статье, напечатанной в "Harvard Business Review" под названием "Putting the Balanced Scorecard to Work" [10, c.67].
К середине 1993 года Нортон стал директором новой организации Renaissance Solutions, Inc. (RSI), одной из функций которой было консультирование по вопросам стратегии. В качестве средства реализации этой стратегии использовалась ССП. Союз между Renaissance и Gemini Consulting открыл новые возможности для демонстрации того, как ССП, имеющая 20-25 показателей в каждой из четырех своих взаимосвязанных составляющих, помогает реализовать стратегию. Сбалансированная система показателей, связанных по принципу "причина-следствие", описывает траекторию стратегии компании: каким образом инвестиции в переобучение персонала, информационные технологии, инновационные продукты и услуги способствуют кардинальному улучшению ее финансовой деятельности.
Опыт компаний, применивших ССП, показал, что она может использоваться не только для того, чтобы сформулировать стратегию, но и для управления процессом ее реализации. В дополнение к уже перечисленным компаниям мы наблюдали действие системы в Brown & Root Energy Services (материнская компания по отношению к Rockwater), Metro Bank, National Insurance, Kenyon Stores и Pioneer Petroleum (названия изменены в целях сохранения конфиденциальности). Руководители этих компаний сейчас используют ее как основной инструмент менеджмента. Их опыт был обобщен в третьей статье «Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System», опубликованной в «Harvard Business Review» (1996, January/February).
Быстрое развитие ССП в систему стратегического менеджмента привело разработчиков к мысли, что они могли бы поделиться значительно большей информацией, чем позволяет формат статьи. К тому же к ним поступали многочисленные просьбы, связанные с формированием и внедрением ССП. Все это явилось причиной написания книги «Сбалансированная система показателей от стратегии к действию».
Стараясь сделать эту книгу полной и всеобъемлющей, в течение трех лет после опубликования концепция сбалансированной системы показателей получила широкое распространение компании, отличающиеся инновационным подходом, расширили структуру системы и области ее применения.
Мы обязаны многим людям и организациям, оказавшим нам помощь в этом интеллектуальном путешествии. Это руководители и лидеры проектов компаний FMC (Ларри Брейди и Рон Мамбу), Rockwater (Норман Чамберз и Сьян Ллойд Риз) и Analog Devices (Рей Стата, Джерри Фишман и Арт Шнейдерман). Нам очень хотелось бы с благодарностью назвать имена руководителей компаний Metro Bank, National, Kenyon Stores, Pioneer Petroleum и некоторых других, однако мы не можем это сделать из соображений конфиденциальности. Благодаря их усилиям ССП стала краеугольным камнем системы менеджмента этих компаний.
1.2. Предпосылки возникновения ССП
По мнению автора в условиях динамично развивающейся экономики все большее значение приобретают информационные технологии и интеллектуальный капитал. Те факторы, которые составляли ощутимые конкурентные преимущества для большинства компаний 25 лет назад, уже не могут рассматриваться в качестве ключевых двигателей будущего успеха. На смену промышленному веку пришел век информационный, где помимо прочих факторов производства, информация приобретает доминирующее значение. Информация постепенно становится наиболее важным и востребованным ресурсом, создающим серьезные конкурентные преимущества.
На протяжении индустриального века, с 1850 по 1975 годы, основные конкурентные преимущества для организаций составляли технологии заключенные в материальных активах и эффект от масштабов производства. В качестве основных критериев для определения эффективности деятельности компании выступали финансовые показатели, такие как рентабельность привлеченного капитала (ROCE- Return on Capital Employed), рентабельность активов (ROTA- Return on Total Assets) и рентабельность продукции (CRR- Cost to Revenue rate). С помощью данных коэффициентов менеджеры определяли наиболее эффективные направления деятельности и осуществляли перераспределение внутренних ресурсов с целью увеличения финансовых результатов и повышения ценности бизнеса [3, стр.45].
В период с 2000 г. по текущий 2007 г. конкурентные преимущества намного труднее приобрести за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Способность компании мобилизовать и использовать свои нематериальные активы, стала более значимым фактором. Сегодня высочайшая конкуренция дает возможность выжить компаниям не просто ориентирующимся на рыночную среду, а предприятиям, досконально изучающим потребности каждой группы потенциальных покупателей и ставящих данные потребности во главу угла своей стратегии развития. Стратегия фирмы становится как никогда важной. Именно поэтому построение организации, ориентированной на покупателя (Building Customer- Focused Organization) и построение бизнеса ориентированной на стратегию (Building Strategy Focused Business), являются одними из основных инициатив предпринимаемых большинством динамичных и развивающихся компаний по всему миру.
В условиях жесточайшей рыночной конкуренции информационного века намного большее значение имеет долгосрочное развитие, основными факторами которого являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес - процессов, капитал компании, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии.
Сбалансированная система показателей эффективности дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором взаимосвязанных индикаторов индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.
Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.
Большинство систем оценки эффективности базируются на годовом бюджете и оперативном плане компании. Данные системы ориентированы на краткосрочные периоды и тактику фирмы, отнюдь не стратегию.
В обзоре проведенном «Коммерсант» [1, стр.23] и журналом Эксперт [6, стр.12] среди 200 крупнейших западных компаний подчеркиваются следующие недостатки традиционных систем оценки:
-Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.
-Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50% высших руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения ориентированные на исполнение стратегии.
-Распределение ресурсов не связано со стратегией. Только 43% компаний имеют стратегии четко связанные с годовым бюджетом.
-Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии. В среднем 45% менеджеров не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие стратегически решений, 85% команд управленцев тратят менее одного часа в месяц.
-Как показали результаты обзора, около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях.
Наряду с традиционными системами, ССП также включает в себя финансовые показатели как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности, но подчеркивает важность показателей нефинансового характера оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес - процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании.
Одна из крупнейших мировых корпораций по производству копировальной техники Xerox потерпела ощутимые убытки в конце 70-х годов, которые едва не привели к разорению этого гиганта. Еще за три года до стремительного падения прибылей компании, не один менеджер Xerox не подозревал о такой возможности. Компания господствовала на рынке являясь монополистом в своей области. Первоначально Xerox сдавал в аренду копировальные аппараты, зарабатывая на каждой копии произведенной на своем оборудовании. Высокие затраты на бумагу, заправку картриджей, ремонт машин, а также выбранная стратегия привели к тому, что клиенты не понимали почему они должны нести существенные издержки за оборудование которое постоянно ломается и выдает некачественные копии. Вместо того чтобы изменить свою стратегию, менеджеры Xerox продолжали увеличивать свои финансовые результаты не обращая внимание на формирующееся недовольство клиентов. Руководством компании было принято решение о переходе на новую стратегию, связанную с продажей техники и организацией множества сервисных центров, что естественно привело к существенному увеличению затрат. Данная стратегия содействовала достижению корпоративных целей связанных с увеличением прибыли и повышением рентабельности капитала, но только в краткосрочном периоде. Вследствие того, что сервисные центры не успевали обслуживать клиентов, многим из них приходилось покупать несколько машин тем самым, преумножая финансовые результаты Xerox. Естественно такая ситуация не могла удовлетворить большинство клиентов компании - они хотели иметь относительно недорогие аппараты, более надежные в эксплуатации, производящие более качественные копии. С приходом на рынок американских и японских компаний, Xerox начал стремительно терять свои позиции. Со стороны новичков данного рынка большое внимание уделялось качеству копий, их машины были более надежными и менее дорогостоящими. Таким образом, Xerox полностью потерял былые преимущества и был вытеснен с рынка. Только в начале 80-х годов, с приходом нового руководства, поставившем во главу угла корпоративной стратегии улучшение качества продукции и повышение удовлетворенности клиентов, компании постепенно удалось частично восстановить свои позиции [15, стр.98].
По мнению автора пример Xerox очень наглядно показывает непригодность традиционных систем стратегического управления базирующихся на оценке исключительно финансовых показателей. Для того чтобы оценивать эффективность исполнения корпоративной стратегии и управлять ею, нужно использовать новые инструменты и одним из них является Balanced Scorecard.
1.3. Структура системы сбалансированных показателей (ССП)
ССП переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес - процессов, обучения и роста. С помощью данных проекций менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:
- Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (проекция финансов);
- Какой компания представляется своим покупателям? (проекция маркетинга);
- Какие бизнес - процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (проекция внутренних бизнес - процессов) ;
- Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (проекция обучения и роста).
Проекция финансов.
Проекция финансов является одной из ключевых составляющих Сбалансированной системы показателей эффективности. Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Эти показатели являются основными показателями эффективности в рамках данной проекциях [10, стр.98].
Как правило, финансовые цели стоят во главе древа целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями в области маркетинга, внутренних процессов и роста организации.
Проекция маркетинга.
В рамках проекции маркетинга руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это является первым шагом построения инфраструктуры данной составляющей системы. Затем определяются основные катализаторы эффективности (performance drivers) и показатели их оценивающие. Как правило, основными катализаторами или двигателями эффективности в данной проекции являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д. В данную проекцию также обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании (value proposition), которая в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя является весьма не простой задачей требующей досконального анализа потребностей. Так, например, ценность для клиента (по отношению к данной проекции системы) может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ. Соответствующим образом, показателями, характеризующими данные двигатели эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах. Таким образом, данная проекция дает возможность менеджерам усилить стратегию в области маркетинга и продаж, что должно привести к росту финансовых показателей в будущем [8, стр.93]
Проекция внутренних бизнес – процессов.
Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес -процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес - процессы были выявлены, определяются драйверы, характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, в качестве показателя эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество забракованной продукции и т.д.
Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно по этому, инновационные процессы - двигатели будущей эффективности должны рассматриваться в этой проекции системы прежде всего [21, стр.92].
Проекция обучения и роста.
Четвертая проекция системы - обучение и рост, определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание компании навряд ли возможно с помощью технологий используемых в текущий момент. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной проекции Balanced Scorecard. В проекции обучения и роста основными драйверами эффективности могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.
На основе индивидуально разработанных показателей эффективности, последующего сопоставления плановых и фактических данных руководители получают информацию, позволяющую им сделать оценку эффективности реализации стратегий в четырех основных областях рассматриваемых Balanced Scorecard. Таким образом, Сбалансированная система показателей эффективности является своеобразным средством мониторинга и эффективным инструментом как текущего, так и долгосрочного управления стратегией предприятия [18, стр. 90].
1.4. Управление основными бизнес-процессами на основе ССП
егодня большинство менеджеров активно используют традиционное стратегическое управление. Основное содержание данной концепции заключается в формировании долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных установок, организации инициатив по их достижению, и обеспечению контроля и обратной связи. В основе построения системы лежат основополагающие принципы функционирования организации, такие как миссия и видение компании. Несмотря на важность стратегического управления построенного на концепции MOS (Mission, Objectives, Strategies), ей присущ ряд существенных недостатков. Одним из них является разрыв имеющий место между долгосрочным видением фирмы и текущими действиями сотрудников. Видение, в подавляющем большинстве случаев формируется и в последствии так и остается некой декларацией. Но "декларативное послание" направленное на поддержание мотивации и усилий сотрудников не обеспечивает руководство к действию, существует серьезный разрыв между общими целями и каждодневными действиями сотрудников, между видением высшего руководства и инициативами предпринимаемыми на низшем уровне управления.
Как следствие подобного разрыва в крупных корпорациях, имеющих несколько дочерних подразделений, менеджеры высшего звена имеют свое собственное понимание основополагающих принципов организации и ее стратегии, как правило, отличающееся от мнений других руководителей, что приводит к ситуации, когда ключевые управленцы либо направляют организацию в разные стороны, либо находятся в бездействии, не зная в каком направлении двигаться вообще [17, стр.122].
Инструментом помогающим некоторым образом уменьшить данный разрыв является система контроля, но и она не способна решить данную проблему. Она не связана со стратегией фирмы.
Таким образом, руководители не могут обеспечить оперативную связь результатов текущей деятельности с долгосрочной стратегией фирмы. В лучшем случае им удается связать результаты деятельности и плановые показатели в рамках годового бюджета.
Balanced Scorecard эффективно решает все эти проблемы, беря на себя управление такими ключевыми процессами как перевод видения в стратегии, коммуникация и связь, бизнес-планирование, усиление обратной связи и обучение стратегии.
Перевод видения в стратегии
Этот процесс имеет первостепенное значение, т.к. стоит в основе системы управления большинства организации. Построение Balanced Scorecard начинается именно с момента, когда ключевые менеджеры компании осуществляют обзор миссии и приходят к общему видению перспектив и способов развития организации. Это достаточно сложный процесс предполагающий принятие коллегиального решения и достижение консенсуса среди высшего руководства компании. В одной из своих статей, Нортон и Каплан приводят пример с одним из банков, миссия которого звучала следующим образом: "Обеспечивать сервис высшего качества в отношении целевых групп клиентов" [7, стр. 52]. В процессе разработки корпоративной стратегии оказалось, что почти все 25 представителей высшего руководства имеют отличное друг от друга мнение в отношении сервиса высшего качества и представление о целевых сегментах рынка. Только после того, как в процессе совместной деятельности были сформированы основные цели и стратегии проекций финансов и маркетинга по отношению к каждому из продуктов каждой из целевых групп клиентов, было достигнуто общее понимание. Дальнейшая разработка системы была передана на более низкий уровень управления, где перед менеджерами была поставлена задача формирования стратегий для проекций внутренних бизнес процессов и обучения и роста.
Коммуникация и связь.
После того, как высший менеджмент достиг консенсуса в понимании целей и стратегий, пред руководством компании стоит задача донести свое видение до всех сотрудников предприятия. Внедрение стратегии начинается с обучения тех, кто должен исполнять ее. С помощью специально разработанных программ обучения, периодических собраний, корпоративных посланий и информационных систем руководство осуществляет функцию коммуникации стратегического видения. Данный процесс дает руководству возможность проводить стратегию в различных направлениях, обеспечивая тем самым связь общих целей с целями структурных подразделений и функциями отдельных сотрудников.
Коммуникация осуществляется за счет последовательного вовлечения всех отделов и сотрудников в процесс разработки стратегий и сбалансированных показателей, оценивающих ее достижение. Как правило, менеджеры среднего уровня вовлекаются в процесс разработки стратегий в области обучения и роста, а также внутренних бизнес-процессов, определяя ключевые процессы, потенциал сотрудников и требования к используемым технологиям. Кроме того, им делегируется разработка инфраструктуры модели на более низких уровнях иерархии. В частности разрабатываются измерители эффективности работы отделов и индивидуальные показатели, оценивающие эффективность работы каждого сотрудника. Следует отметить, что именно построение системы мотивации и вознаграждений на основе показателей ССП обеспечивает наиболее полное вовлечение каждого сотрудника в процесс целенаправленного движения, компания движется в едином русле.
Следует также сказать, что коммуникация является непрерывным процессом базирующимся на комплексной программе обучения управлению стратегией, в рамках которой осуществляется анализ текущих результатов и коррекция установок прошлых периодов.
Бизнес-планирование.
Третий процесс, бизнес - планирование, дает возможность связать финансовый, инвестиционный, маркетинговый и производственный планы компании с системой ССП. На сегодняшний день практически каждая компания осуществляет внедрение организационных изменения и программ, направленных на повышение эффективности в целом или отдельных процессов. Как правило, большинство менеджеров испытывают трудности связанные с установлением соответствия предпринимаемых инициатив по реорганизации со стратегиями развития предприятия. В этой связи, ССП является очень удобным инструментом для определения первостепенных целей и задач, анализа предпринимаемых инициатив, используя показатели эффективности в качестве критерия распределения ресурсов. Таким образом, менеджеры получают ответ на вопрос: какие инициативы являются наиболее решающими с точки зрения исполнения принятой стратегии и обеспечивают их последующую поддержку и развитие.
Обратная связь и укрепление знаний в области стратегического управления.
Этот процесс дает компании возможность осуществлять постоянный мониторинг исполнения принятых стратегий и достижения поставленных целей посредством анализа отклонений фактических результатов от плановых показателей. На основе данного анализа менеджеры определяют эффективность стратегий и корректируют стратегические инициативы и установки будущих периодов. С помощью элементов бюджетирования, Balanced Scorecard дает дополнительные возможности для установления планов, анализа отклонений и осуществления мониторинга. Таким образом, осуществляется управление стратегией компании на всех уровнях иерархической системы.
Получение новых знаний в области стратегического управления и их укрепление происходит на протяжении всего цикла работы с системой. Процесс обучения начинается с самого первого этапа, когда команда высших руководителей разрабатывает долгосрочные цели и стратегии, а также осуществляет передачу своего видения развития компании на более низкие уровни управления. Этот процесс может быть достаточно растянутым во времени и иметь несколько итераций. В конечном итоге результатом этого процесса выступает единое видение, четко понимаемое всеми ключевыми сотрудниками компании. Видение в данном случае представляет собой некую совокупность стратегий достижения долгосрочных целей компании. На основе разработанных положений осуществляется текущее и перспективное бизнес-планирование. Параллельно этому процессу выявляются ключевые драйверы принятых стратегий и разрабатываются показатели характеризующие их эффективность. В процессе реализации стратегий осуществляется периодический мониторинг, и корректируются среднесрочные и долгосрочные установки [11, стр.118].
Причинно-следственная связь.
Следует отметить, что все критерии оценки четырех проекций системы показателей связаны между собой. В основе цепочки взаимодействия лежит причинно- следственная связь. Так, если в качестве основополагающей цели (одной из группы целей) компании декларируется увеличение чистой прибыли от реализации продукции (драйвер, измеряющий величину прибыли находится в финансовой проекции системы), то в качестве возможных причин данному следствию могут выступать повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов (соответствующие показатели располагаются в маркетинговой проекции системы). В свою очередь, такие следствия как повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов имеют причиной повышение качества продукции и уменьшение количества возвратов, увеличение скорости обработки заказа, повышение качества сервисного обслуживания (показатели имеющие отражение в проекции внутренних бизнес - процессов), что также является следствием повышения квалификации персонала (показатель позиционирующийся в проекции обучения и роста).
Обобщая изложенный материал, можно сказать, что ССП дает высшему руководству компании совершенно новый инструмент управления, переводящий видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.
Используя ССП менеджеры управляют такими бизнес-процессами как перевод видения в стратегии, доведение стратегий до всех уровней системы управления, бизнес- планирование и распределение ресурсов, обратная связь, обучение и текущий мониторинг исполнения стратегии.
Кроме того, они получают ответы на основные вопросы: за счет чего компания создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в ее деятельности, каков уровень квалификации персонала и применяемых технологий, каково их соответствие выбранной стратегии, какие инвестиции нужно осуществить в развитие компании с целью достижения долгосрочных целей организации.
В результате использования Balanced Scorecard деятельность компании становится более прозрачной и управляемой.
Существует еще одна весомая причина, побуждающая компании к внедрению ССП, это растущий интерес со стороны внешних кредиторов и инвесторов к информации дающей представление и позволяющей сделать оценку будущего потенциала компании. В частности, Питер Линкольн, вице-президент US Steel & Carnegie Pension Fund отметил: "оценка эффективности, основанная на нефинансовых показателях, таких как удовлетворенность клиентов или скорость, с которой новые продукты выводятся на рынок, будут иметь чрезвычайную полезность для инвесторов и инвестиционных аналитиков. Компании должны отражать данную информацию для обеспечения полного представления о характере операций предприятия"[14, стр.39.]
Определенное беспокойство в отношении сосредоточенности организаций на раскрытии информации исключительно финансового характера декларируется Американским Институтом Сертифицированных Бухгалтеров. AICPA в частности отмечает: "Пользователи информации, такие как инвесторы, фокусируются на будущих результатах, тогда, как, финансовая отчетность дает представление о прошлых результатах деятельности и состоянии компании. Хотя информация о прошлых результатах является хорошим индикатором для определения будущих показателей деятельности, пользователи нуждаются в информации, ориентированной на будущее". AICPA рекомендует применять более сбалансированную информацию, а именно:
-Обеспечивать информацией о планах, возможностях, рисках и непредвиденных обстоятельствах;
-Фокусироваться на факторах создающих ценность компании в долгосрочной перспективе, включая нефинансовые показатели, показывающие эффективность основных бизнес-процессах;
-Раскрывать показатели, используемые руководством в процессе управления для представления внешним пользователям.
Глава 2. Анализ деятельности ООО «ВИП Центр на Садовом» за период 2007 г.
2.1. Общая характеристика предприятия
ООО «ВИП ЦЕНТР НА САДОВОМ» организовано в 1999 г.
ВИП Центр Ауди на Садовом - один из официальных дилеров представительства концерна AUDI.
Автосалон ВИП Центр Ауди на Садовом специализируется на продаже автомобилей Audi.
Автосервис ВИП Центр Ауди на Садовом предлагает техническое обслуживание, ремонт и поставляет оригинальные запчасти для марок Ауди.
Организационная структура предприятия. В данной организации – это совокупность отделов и служб, занимающихся созданием и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией по выполнению бизнес-плана.
Рис. 1. Организационная структура ООО «ВИП Центр на Садовом».
Линейная организация управления строится на распределении прямых должностных обязанностей таким образом, чтобы каждый работник был максимально нацелен на выполнение стоящих перед фирмой задач. Линейная структура предполагает осуществление прямых воздействий на подчиненных и концентрацию у предпринимателя-руководителя всех функций управления. Все полномочия являются прямыми (линейными). Они идут от высшего эвена управления к низшему.
Как видно из рисунка 1 на предприятии реализуется линейная структура управления. Выбор пал на данный тип структуры, так как по мнению экспертов в области построения организационных структур данный тип структуры для предприятий малого бизнеса в нынешних условиях развития российской экономики наиболее приемлем .
Преимущества линейной структуры управления:
-строго соблюдается принцип единоначалия и персональной ответственности руководителя-предпринимателя за результаты работы своих подчиненных;
- работники не могут получать от своего руководителя противоречивых и не увязанных между собой указаний. Предприниматель один несет всю ответственность за свои действия;
- оперативность принятия решений;
- простота в понимании и использовании информации;
- возможность поддержать необходимую дисциплину, надежность и экономичности правления.
Функции управления.
Высший уровень управления, в лице Генерального Директора, реализует функции разработки стратегических направлений и целей деятельности фирмы, координации деятельности компании, принятие окончательных решений, касающихся стратегически важных задач.
Менеджмент среднего уровня обеспечивает эффективную деятельность вверенных им структурных отделений, через планирование, организацию, координацию и контроль деятельности.
Начальники отделов и участков обеспечивают решение оперативных задач в рамках своих структурных подразделений путем планирования, организации, координации, контроля и мотивации.
Общий контроль за производством и качеством работ выполняют специальные подразделения.
Существуют специальные отделы, выполняющие функции нормирования, планирования, мотивации, контроля, учета, анализа и организуют работу по созданию условий для выполнений заданий компании в целом.
Различные отделы не повторяют функции друг друга. Длительность выполнения работ зависит от их вида, но не должна превышать 1 месяца.
Из вышесказанного становится ясно, что управление на предприятии осуществляется на основе сочетания принципов единоначалия и самоуправления трудового коллектива.
Единоначалие основывается на том, что предприятием руководит директор, который назначается учредителями. С директором заключается контракт, который определяет его права, обязанности и ответственность, а так же условия материального обеспечения. Директор определяет штат и численность работников, устанавливает систему, размеры оплаты труда и другие виды доходов работников. Он самостоятельно решает все вопросы деятельности организации, распоряжается его имуществом и средствами, заключает договора, открывает счета в банках, принимает меры по материальному снабжению и решению других вопросов для обеспечения деятельности организации.
При разработке приведенной на рисунке 1 организационной структуры с целью повышения эффективности деятельности подразделений и снижения издержек на содержание аппарата управления исключены все бесполезные, несвойственные и дублирующие функции управления.
Обеспечение соответствия коэффициента управляемости норме управляемости
Коэффициент управляемости рассчитаем по формуле Грейгануса:
Y = (2N/2 - N + 1) x N,
где N – количество подчиненных одному руководителю,
Y – количество связей, возникающих при управлении.
Таблица 1.
Коэффициент управляемости (Ку) по отделам:
Наименование одела Ку отдела
Руководитель отдела продаж 8
Руководитель отдела закупок 3
Руководитель отдела маркетинга 1
Руководитель отдела по ремонту и сервису автомобилей 8
Главный бухгалтер 2
При данных размерах фирмы и объеме производства коэффициент управляемости соответствует норме.
Следует отметить, что данный коэффициент по всем подразделениям имеет высокое значение. Высокие значения коэффициента говорят о повсеместной способности руководителей добиваться от подчиненных выполнения своих распоряжений, т.е. характеризуют деятельность предприятия как достаточно целостную. При этом деятельность подразделений или отдельных работников становится более согласованной и, что особенно важно, более взаимосвязанной: когда результаты одних находятся в прямой зависимости от результатов других, работники начинают оказывать друг на друга дисциплинирующее воздействие, т.е. складываются своеобразные горизонтальные управленческие связи и возникает эффект самоуправления. Этот эффект значительно усиливается от того, что те, кто включен в общую деятельность, оказываются в большинстве и выступают согласованно, а малоуправляемые работники остаются в меньшинстве и действуют разрозненно.
В условиях быстроменяющейся рыночной среды основными критериями оценки качества организационной структуры предприятия будут:
-Своевременное принятие управленческих решений;
-Нормальное функционирование предприятия;
-Достижение поставленных целей;
-Оптимальное использование ресурсов.
Представим общую схему структуры управленческих процессов, действующих на предприятии:
Рис. 2. Структура управленческого процесса.
Нам представляется необходимым рассмотрение состава, длительности и повторяемости управленческих операций в рамках выполнения управленческих функций.
Начнем с рассмотрения внутрифирменного контура управления в нашей компании. Оно представляет собой некоторую последовательность выполняемых функций и в их рамках — выполняемых управленческих операций (приложение 1).
При помощи показателей, содержащихся в таблице можно определить удельный вес операций рутинного и творческого характера, вес первых будет соответствовать показателю, содержащемуся в столбце №4*№5 по регламентируемым операциям, вес второго по нерегламентируемым, в нашем случае - 0,708 и 0,292 соответственно. Для данной сферы деятельности подобное соотношение можно считать удовлетворительным.
Ритмичность управления оценивается с помощью коэффициента ритмичности, где сравниваются фактические значения с плановым, содержащиеся в столбцах №3,4 показателями.
В компании принято следующая градация для оценки ритмичности с целью принятия мер по ее совершенствованию.
Таблица 3.
Характеристика показателя ритмичности Величина коэффициента ритмичности
высокий > 95%
удовлетворительный 80 –95%
неудовлетворительный <80%
В компании разработано 2 коэффициента оценки качества управленческих функций:
1)
где
tnpi - потери рабочего времени из-за несвоевременного или неудовлетворительного выполнения соответствующей функции управления;
n — число функций управления;
Фсмi —фонд времени m-го подразделения;
т— число подразделений.
. qnpi - потери связанные некачественным выполнением из-за несвоевременного или неудовлетворительного выполнения соответствующей функции управления;
n — число функций управления;
Ссмi — плановая себестоимость работ m-го подразделения;
т— число подразделений.
С начала деятельности в течении года в компании планируется . средний Кфу(в) составил 0,97 , средний Кфу (к) составил 0,985. Что свидетельствует о потерях времени в 3% по причине несвоевременного или неудовлетворительного выполнения соответствующей функции управления; 1,5% из-за некачественного выполнения из-за несвоевременного или неудовлетворительного выполнения соответствующей функции управления. В целом планируемые потери времени по разным причинам составят -4,5 % от общего фонда времени. Данный показатель ниже, чем средний по отрасли на 20%.
Таблица 4.
Номенклатура продаваемой продукции за период 2007 г.
№ Марка Ауди Себестоимость, руб. Цена, руб. Объем шт/год Рентабель-ность, % Валовый объем продаж, руб. Валовая прибыль, руб.
1 А3 797 600 997 000 100 25,0 99 700 000 19 940 000
2
А4 1 321 200 1 651 500 95 25,0 156 892 500 31 378 500
3 А5 1 461 200 1 826 500 80 25,0 146 120 000 29 224 000
4 А6 1 453 600 1 817 000 82 25,0 148 994 000 29 798 800
5 A6 Avant 1 515 200 1 894 000 68 25,0 128 792 000 25 758 400
6 ТТ 1 572 000 1 965 000 50 25,0 98 250 000 19 650 000
7 А8 3 044 800 3 806 000 40 25,0 152 240 000 30 448 000
8 автосервис 23156 30874 5000 25,0 154 374 000 30 874 800
ИТОГО 1 085 362 500 217 072 500
Положение о фирме (см. приложение 3).
2.2. Анализ бизнес-процессов стратегического планирования предприятия
При анализе планирования в компании выявлены основные недостатки действующей системы стратегического планирования, которые сводятся к следующему - предприятия необоснованно отказались от перспективного планирования, мотивируя это неопределенностью условий хозяйствования и динамизмом внешней среды. Принимаемые плановые решения охватывают период не более года. В основном же планы разрабатываются на квартал с разбивкой заданий по месяцам. Составляемые планы носят фрагментарный характер, не содержат необходимых разделов и показателей, что не способствует целостности и комплексности планирования и снижает эффект от его применения в производственно-хозяйственной деятельности. Различные разделы текущих планов разрабатываются на разной исходной информационной базе, что приводит к рассогласованности плановых заданий по различным областям производственно-хозяйственной деятельности и структурным подразделениям предприятия. Составляемые планы, будучи по
|
