СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
Глава 1. Теоретические аспекты изучения лидерства и руководства в современном менеджменте и психологии управления
1.1. Типологический подход к проблеме изучения лидерства и руководства
В социальной психологии существуют различные подходы к описанию и классификации типов лидерства. В рамках одного из них общий психологический тип лидера складывается из следую¬щих основных компонентов: эмоциональность, деловитость и ин¬формированность. Соответственно лидеры разделяются на три крайних типа:
- эмоциональный лидер. Сердце группы. Это индивид, к кото¬рому каждый член группы может обратиться за сочувстви¬ем, «поплакаться в жилетку»;
- деловой лидер. Руки группы. Способен организовать дело, наладить необходимые взаимосвязи, обеспечить успех дела;
- информационный лидер. Мозг группы. К нему все обращают¬ся с вопросами. Он эрудит, все знает, может объяснить и по¬мочь найти нужную информацию.
В типологию лидерства важный вклад внесли представители поведенческого подхода. В поведенческом подходе типологии личности лидера основаны на анализе стиля их руководства.
Так одну из первых теорий в этом направлении предложил К. Левин . Ими было выделено три основных типа личности лидера.
1. Авторитарный лидер. Его форма управления основана на уверен¬ности в том, что информационные потоки и процесс принятия реше¬ний должны быть сконцентрированы на верхнем уровне управления организацией. Такой подход может объясняться неверием руководителя в компетентность или добросовестность персонала либо возникнуть вследствие сложного положения фирмы, требующего при¬нятия быстрых и решительных действий.
2. Демократически тип. Такой руководитель предполагает, что руководство организацией или ее подразделением осуществляется на основе реше¬ний, одобренных большинством сотрудников. Одобрение может быть высказано в результате некой процедуры голосования и выражаться через делегирование полномочий, совместное обсуждение проблем, следование советам, разъяснение причин необходимости принятия тех или иных решений и т.д.
В литературе выделяется и патерналистский тип лидера, основное отличие которого от демократичного типа заключается в масштабах делегирования и в степени готовности следовать мнению большинства.
3. Либеральный руководитель предполагает минимальное вмешательство руководителя в управление бизнесом с предоставлением персоналу возможности самостоятельно принимать оперативные реше¬ния. При недостаточной координации действий делегирование носит расплывчатый характер, что не способствует формированию у работ¬ников ощущения общности целей. Причиной появления такого типа лидера может являться следствием неспособности руководителя организовать эффективную схему демократичного управления. Также такой руководитель может выражать продуманную и смелую политику, призванную дать персоналу максимум возможностей для самореализации .
Некоторые ученые выделяют разновидности в названных типах руководства.
Так авторитарный тип руководителя может иметь разновидность, названную «эксплуататорский тип». Руководитель единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все. Ос¬новная форма стимулирования — наказание. Такой стиль руководства может привести к установлению неблагоприятного социально-психологиче¬ского климата, развитию производственных конфликтов.
Демократический и либеральный типы руководства могут иметь следующие формы выраженности :
1. Благожелательный тип. Руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется их мнением, но поступает по-своему. В ограниченных пределах подчиненным предоставляется са¬мостоятельность. Мотивирование страхом наказания минимально.
2. Консультативный тип руководства. Руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, ис¬пользует наилучшие предложения. Преобла¬дает поощрение, наказание — в исключитель¬ных случаях. Сотрудники в целом удовлетво¬рены этой системой и поддерживают руководителя.
3. Партисипативный тип лидера. Руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах, всегда выслушивает их мнение. Организует всесторонний обмен информацией, подчиненные привлекаются к постановке целей и к контролю.
4. Собственно либеральный тип руководителя. Руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организацион¬но-технические условия для ее выполнения, определяет правила и границы решения, а за собой оставляет функции эксперта. Поощре¬ние и наказание — на втором плане. На пер¬вом - внутреннее удовлетворение от воз¬можности реализовать свой потенциал .
5. Бюрократический тип руководителя. Руководитель устраняется отдел, передавая управление в руки «выдвиженцев», управля¬ющих от его имени коллективом, применяя авторитарные методы
Таким образом, руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. Руководитель, сосредоточенный на человеке, достигает роста производительности труда посредством совершенствования человеческих отношений: он делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, считается с нуждами подчиненных, поощряет их профессиональный рост.
Американский психолог Д. Макгрегор выделил в этой связи два типа лидерства, сфор¬мулировав противоположные теории управления человеком: теория X и теория Y .
Основными положениями теории X являются следующие утверждения. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы. Человека следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать ему наказанием, чтобы заставить работать для достижения цели организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили; он избегает ответственности, у него мало честолюбия и ему нужна безопасность.
Теория X предполагает наличие в организации руководителя - диктатора, который прямо регулирует и строго контролирует деятельность. Страх и угроза наказания, лежащие в основе стимулирования, способствуют эффективному изменению поведения человека. При этом если наказания не объективны, то они усиливают отрицательный эффект .
Менеджеры «Х» строят свою работу на следующих положе¬ниях:
- деньги — единственный стимул к работе; без надлежащего надзора работники работают все хуже;
- уважением пользуется же¬сткий и решительный ру¬ководитель;
- работники не способны со¬действовать принятию ре¬шений либо не проявляют желания к этому.
Основными положениями теории «Y» являются следующие управленческие установки. Работа также естественна, как и игра. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен. Это появляется как результат наград, связанных с достижением целей. Средний человек стремится к ответственности, он наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, и если эти качества недостаточно используются в современной индустриальной жизни, это приводит к разочарованию.
Теория «Y» предполагает наличие руководителя - демократа, который целенаправленно воздействует на мотивы поведения, основанные на самоуважении и самооценке при ненавязчивом внешнем воздействии. Менеджеры исходят из следующего: работники ищут удовлетворения в работе не меньше, чем руководители; ощущая доверие к себе, работники действуют вполне ответственно; низкие производственные результаты есть следствие неинтересной работы или неумелого руководства; персонал хочет иметь пра¬во быть причастным к при¬нятию решений .
Следует отметить, что теория «Х» перекликается с работами Ф. Тейлора и концепцией «эко¬номического человека» А. Смита, а теория «Y» обязана своим появлением модели человеческих отношений, предложенной Э. Мэйо, а также си¬стеме человеческих потребностей А. Маслоу.
Р. Лайкерт, также опираясь на систему классификаций, основанную на стилях руководства, предложил выделить четыре типа менеджера .
1. Эксплуататорско-авторитарный тип. Руководитель не уверен в своих подчиненных и не доверяет им. Руководители имеют характеристики автократа. В качестве мотивационных факторов используются страх, угрозы, наказания и отдельные вознаграждения.
2. Благосклонно-авторитарный тип. Снисходительная уверенность в подчиненных и доверие типа «мастер-раб». Руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают им, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием.
3. Консультативно-демократический тип лидера. Значительная, но не безоговорочная уверенность в подчиненных и доверие типа «начальник - подчиненный». Руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
4. «Участвующий» руководитель. Полная уверенность в подчиненных и доверие во всем. Групповые решения и участие работников в принятии решений. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализованно. Общение двустороннее и нетрадицион¬ное. Материальное вознаграждение осуще¬ствляется на основе системы стимулирова¬ния, разработанной с участием работников.
Одна из наиболее известных моделей лидерского поведения — «управленческая решетка» Дж. Моутон и Р. Блейка, исследующая эффективность руководства по двум критериям: забота о человеке и забота о производстве .
Авторы, описывая свою теорию, выделили следующие типы руководства.
1. Руководитель «хранитель портфеля». Стиль поведения - «страх перед бедностью», «отдых на работе». Руководитель достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к са¬мому процессу производства. Он считает, что управленец всегда мо¬жет прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Тако¬го управляющего можно назвать «хранителем портфеля», но не лиде¬ром. Данное положение не может долго сохраняться, рано или поздно серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства либо сменить самого руководителя.
2. Авторитарный тип руководителя. Руководитель во главу угла ставит заботу о производстве и практически не осуществляет социальной деятельности, так как считает, что она является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Руководитель полагает, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительный момент такого управ¬ления — высокий уровень ответственности, трудоспособности, орга¬низаторский талант, интеллект руководителя. Однако между таким ру¬ководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины .
3. Социальный тип руководителя. Руководитель уделя¬ет особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Он считает, что основа ус¬пеха заложена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонима-ния в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчи¬ненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров и количество прогулов крайне незначительны, а уровень удовлетворения трудом очень высок. Но излишняя доверчи¬вость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых, непро¬думанных решений, от чего страдает производство. Некоторые под¬чиненные злоупотребляют доверием, а порой стараются заменить собой мягкотелого лидера.
4. Производственно-социальный тип менеджера. Руководитель умело сочетает заботу о людях с за¬ботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — основа для эффективного управления. Предполага¬ется, что решения принимаются руководителем, но обязательно об¬суждаются с подчиненными. Положительные черты руководителей такого типа — заинтересованность в успехе начинаний, нестандарт¬ность мышления, прогрессивные взгляды, однако они не распрост-раняются на сам стиль управления, что не способствует развитию всего производства.
5. Командный тип менеджера. Руководитель одинаково бережно относится как к людям, так и к воз¬главляемому им производству, но в отличие от производственно-социального типа менеджера, данный тип управленца не останавливается на полпу¬ти и не склонен к компромиссу. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества продукции и услуг он считает активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.
Управленческая решетка — наиболее популярный подход к изуче¬нию стилей и типов лидерства, удачно комбинирующий другие исследования в этой области. Она дает руководителям возможность оценить свой тип поведения и попытаться осуществить движение в сторону усовершен¬ствования стиля руководства. Модель позволяет определить комби¬нацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной долж-ности, выявить пригодность претендентов.
В первой половине XX в. начал развиваться ситуационный подход к исследованию лидерства. В его русле усилия исследователей были направлены на то, чтобы изучить осо¬бенности влияния ситуационных факторов на эффективность лидерства.
Сторонники ситуационных теорий подчеркивали относительность лидер¬ских черт. Согласно ситуационной концепции лидерства, разные обстоятель¬ства могут «требовать» качественно разных лидеров. Поэтому в определен¬ных ситуациях групповой жизни в качестве лидеров проявляются те члены группы, которые обладают наиболее востребованными в этой группе каче¬ствами. Соответственно, для того чтобы понять природу лидерства, необходи¬мо изучать ситуации, в которых происходит становление тех или иных лиде¬ров .
В 1928 г. Г. Персон выдвинул следующие гипотезы: а) каждая ситуация определяет те особые качества, которые необходимы лидеру для эффектив¬ных действий в новых условиях; б) качества индивида, которые в особой ситуации могут быть определены как лидерские, сами по себе являются продуктом опыта индивида в предшествующих ситуациях. Таким образом, лидерство связывалось им в первую очередь с ситуативными аспектами и лишь затем со свойствами индивида .
В ранних ситуативных теориях лидер нередко представлялся как одна из функций группы, «не более чем ее инструмент». Исходя из этого представления, лидером в группе может быть признан тот человек, который наилучшим образом удовлетворяет ее потребности, является носителем ее норм и ценностей. Соответственно, свойства, черты и качества лидера оказывались относительными, а лидерство сводилось к функции ситуации. Таким образом, ранние ситуативные теории приписывали успешность становления ли¬дерства только ситуационным факторам. Этот аспект ранних ситуативных теорий лидерства подвергался критике многими исследователями.
В последующих ситуационных теориях внимание исследователей было сосредоточено уже на взаимосвязи различных ситуационных условий и эффективности лидерства. При этом во многих из них рассматривались не столько средовые, социальные, профессиональные и другие ситуационные факторы, сколько обусловленные ими стили лидерства и специфика взаимоотношений в коллективе.
Ситуационная теория Ф. Фидлера является классической и наиболее известной системной теорией, разработанной в рамках ситуационного подхода. В ее основе лежит вероятностная модель эффективного лидерства, предполага¬ющая, что эффективность лидера имеет вероятностный характер и зависит от того, насколько его стиль взаимодействия с группой соответствует ситуации ее жизнедеятельности .
В соответствии с ведущей лидерской потребностью автор выделяет два основных стиля руководства лидера.
1. Стиль, ориентированный на отношения. Лидер получает удовлетворе¬ние от хороших взаимоотношений с другими людьми (как подчиненными так и вышестоящим начальством). Его самоуважение в первую очередь за¬висит от отношения к ним. Соответственно, он заинтересован и более вос¬приимчив к тому, как чувствуют себя члены группы.
2. Стиль, ориентированный на успешное выполнение стоящих перед группой задач. Лидер организует работу посредством точных и недвусмысленных приказов и инструкций, регламентирующих организационное по¬ведение подчиненных. В свою очередь, сам лидер чувствует себя более ком¬фортно под четким руководством со стороны вышестоящего начальника.
Для описания ситуации в рамках теории Ф. Фидлера используются три основных ситуационных переменных:
- отношения «лидер — подчиненные» (благоприятные или неблагоприятные);
- структура и сущность групповой задачи (четкость постановки задачи и ее решения, единственность или многовариантность решения, согласие или несогласие членов группы с правильностью выбранного решения и т. п.);
- позиционная власть (широта полномочий, в соответствии с которыми ли¬дер может поощрять и наказывать своих последователей, то есть исполь¬зовать санкции в отношении них).
Деятельностный подход к исследованию лидерства начал активно развиваться с 1930-х гг. В его основе лежит изучение поведения лидера и его взаимодействия с последователями.
Сторонники деятельностного подхода к исследованию лидерства придерживались взглядов, что последователи могут замечать только поведение и поступки человека и лишь на этой основе признают или не признают это¬го человека в качестве лидера. Поэтому для того чтобы понять природу об¬разования феномена лидерства, необходимо изучать внешне проявленное поведение лидера.
В 1955 г. Р. Стогдилли С. Шартл предложили рассматривать лидерство как результат взаимодействия между личностями, входящими в состав конкретной группы. В данной концепции лидерство изучалось с точки зрения статуса, взаимодействия и поведения индивидов в контексте взаимоотношений с другими членами группы .
В 1958 г. К. Джибб выделил четыре основных положения общей тео¬рии взаимодействия :
1) внутригрупповое взаимодействие членов группы направлено на дости¬жение общих целей группы, в то же время достижение общих целей для каждого индивида является опосредованным достижением его личных целей;
2) ролевая дифференциация в группе, включающая лидерство отдельных ее членов, является неотъемлемой частью продвижения группы к осу¬ществлению общих и, следовательно, индивидуальных целей;
3) понятие «лидерство» включает в себя взаимодействие и взаимную оценку членами группы друг друга, которые имеют своим результатом возвышение одного индивида над другими;
4) одной из важных сторон межличностных отношений является единство физических и эмоциональных восприятий; каждый индивид оценивается другими в соответствии с его способностями удовлетворить потребности группы, а также по совокупности его личностных качеств.
Иными словами, каждая группа представляет собой систему складывающихся между людьми взаимоотношений, включающую их взаимные восприятия и ожидания от поведения друг друга.
Развитием деятельностного подхода стала разработка мотивационных теорий лидерства, часть из которых рассмотрена ранее. Мотивационные теории во многом основаны на представлении о том, что человеческое существо по своей природе — сложный мотивированный организм, а так как организация состоит из людей, то она в принципе всегда управляема. Для этого лидеру необходимо так преобразовать организацию и взаимодействие с сотрудниками, чтобы, с одной стороны, каждому индивиду была обеспечена свобода осуществления его собственных целей и потребностей, а с другой — это вносило вклад в осуществление целей организации.
В этом контексте вызывает интерес модель лидерства «Путь — цель» (Т.. Митчелл и Р. Хаус). Авторы модели считают, что руководитель может повлиять на эффективность работы сотрудников организации за счет увеличения их личной выгоды, связанной с осуществляемой ими деятельностью.
Кратко модель «Путь — цель» можно представить как следующую последовательность действий лидера: обозначение цели; мотивирование последователей на ее достижение; разъяснение последователям пути к ней; сопровождение и координирование действий последователей на этом пути.
К числу основных задач эффективного руководителя, согласно этой мо¬дели, следует отнести разъяснение сотрудникам пути к достижению цели (а соответственно, к их личной выгоде), а также поддержка их на этом пути и устранение возможных помех и препятствий. В рамках данной модели выделяются следующие этапы :
- разъяснение того, что ожидается от подчиненного и каковы его пер¬спективы в случае достижения цели;
- объяснение подчиненным, что они должны сделать, чтобы цель была до¬стигнута;
- актуализация потребностей подчиненных, связанных с достижением цели (которые лидер в состоянии удовлетворить);
- направление усилий подчиненных на достижение цели, оказание им поддержки и устранение сковывающих помех;
- удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Таким образом, эффективность деятельности руководителя связыва¬ется с его способностью мотивировать сотрудников через прояснение их выгоды и увеличение возможности стимулировать их личную удовлетворенность от получения общего результата. Модель «Путь — цель» и в на¬стоящее время используется в программах развития лидерского потенциала руководителей.
Специфика отечественных исследований заключается в раздельном рас¬смотрении феноменов «лидерство» и «руководство». Активные исследования лидерства проводились в 1920— 1930-е гг. И в основном на материале детских групп (как организованных, так и стихийных). Большинство авторов, писав¬ших в тот период о коллективе, в той или иной мере касались проблемы «вожачества». Работы того времени во многом имели описательный характер и нес¬ли на себе отпечаток социально-политической ситуации в стране в те годы.
Вновь к исследованию проблемы лидерства отечественная социальная наука вернулась лишь в 1970-х гг. Так, Б.Д. Парыгин выделил ряд различий лидерства и руковод¬ства, которые в последующем «официально» закрепились в советской науке. Общий смысл этих различий заключается в следующем :
1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных от¬ношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации;
2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой и яв¬ляется малая группа), руководство — элемент макросреды, то есть оно связано со всей системой общественных отношений;
3) лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социаль¬ной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, напротив, он направлен на цель и осуществляется под контролем различных элементов социальной структуры;
4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степе¬ни зависит от настроения группы, в то время как руководство — явление более стабильное;
5) руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;
6) процесс принятия решения руководителем (и вообще в системе руковод¬ства) значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные реше¬ния, касающиеся групповой деятельности;
7) сфера деятельности лидера — в основном малая группа, где он и является лидером, сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе.
Несмотря на ряд очевидных различий, можно выделить и сходство между лидерством и руководством.
Во-первых, оба феномена, по сути, представляют собой две стороны единого процесса управления людьми.
Во-вторых, они тождественны в своем выражении: лидерство описывается «вертикальным» отношением «лидер — последовате¬ли», а руководство — аналогичным отношением «руководитель — подчиненные».
В-третьих, для обоих феноменов характерна реализация влияния в си¬стеме неформальных (психологических) отношений.
В настоящее время большинство исследователей разделяют представление о том, что все функции руководителя в своей основе опираются на искусство лидерства и их успешное выполнение зависит от овладения ру¬ководителем методами и навыками лидерства.
Лидерство — процесс психологического влияния лидера на последователей, осуществляемого им на основе преимущественного использования неформальных источников власти и направленного на решение организа¬ционных задач и оптимизацию внутригруппового взаимодействия.
Иными словами, лидерство — это одна из ролей, которую руководитель может освоить в практической деятельности. Лидерство служит дополнени¬ем к руководству (менеджменту), а не заменяет его.
Итак, типология лидерства основывается на различных критериях. В одних классификациях в качестве критериев рассматриваются эмоциональность, деловитость и ин¬формированность. В большинстве типологических теорий лидерства они оцениваются в зависимости от того или иного стиля управлений свойственного для менеджера компании (авторитарный, демократический, либеральный стили). При этом многие классификации типов лидера предлагают те или иные вариации трех выше названных типов.
Ситуационно-деятельностный подход представляет собой оценку лидера и его лидерских качеств с позиции проявления их в той или иной управленческой ситуации, а также анализирует особенности восприятия членами трудового коллектива роли руководителя в группе в зависимости от тех или иных проблем, с которыми сталкивается компания. Взаимоотношения лидера и группы могут определяться кредитом доверия, который дает коллектив своему руководителю, особенностями удовлетворения их материальных и нематериальных мотивов, удовлетворение членами коллектива личной выгоды и т.д.
Предполагается, что трудовой коллектив в идеале должен воспринимать менеджера и как руководителя, и как лидера, сочетающего в себе умение организационного и неформального руководства; обладающего официальными правами управления и необходимым авторитетом; умеющего не только планировать деятельность, но и умело распределять ее между всеми членами коллектива, организовывать их трудовую, профессиональную активность.
1.2. Профессионально-управленческие роли руководителя
Роль, согласно определению американского исследователя Г. Минцберга, представляет собой набор определенных поведенческих прав соответствующих конкретному учреждению и конкретной должности .
Любая группа состоит из отдельных индивидов. Однако трудно найти такую группу, которая бы полностью вовлекала человека в свою орбиту. Каждая из групп охватывает только сегмент вашей жизнедеятельности. Сама лее группа складывается из сегментов жизнедеятельности ее участ¬ников, каждый из которых можно назвать социальной ролью.
Социальная роль — это поведение, ожидаемое от того, кто имеет определенный социальный статус. Социальные роли — это совокупность требований, предъявляемых индивиду обществом, а также действий, которые должен выполнить человек, занимающий данный статус в социальной системе. У человека может быть множество ролей .
Понятие социальной роли было введено в оборот науки в начале XX в. социологами М. Вебером и Э. Дюркгеймом. Позднее оно начало функционировать как собственно психологический термин. Социальная роль, которую выполняет индивид, являющийся участником той или иной группы, служит функциональной единицей анализа социального мира. Ролевые концепции личности являются господствующими в современной социальной психологии. Суть данного подхода заключается в том, что человек понимается, прежде всего, как исполнитель предписанной ему обществом роли. Таким образом, социальная роль есть совокупность требований к поведению, общению и способу осмысления мира, которую общество предъявляет субъекту, занимающему определенную «ячейку» социальной жизни (социальную позицию).
Роли могут быть определены как шаблон вза¬имных прав и обязанностей членов группы. Ролевые требования (обязан¬ности) — это то, что человек считает нужным делать, исходя из той роли, которую он выполняет, чтобы не обмануть ожиданий других людей. Если человек эффективно играет свою роль, то он вправе ожидать, что другие члены группы также будут выполнять свои обязанности по отношению к нему.
Влияние социальной роли на развитие личности достаточно велико. Развитию личности способствует ее взаимодействие с лицами, играющими целый ряд ролей, а также ее участие в максимально возможном ролевом репертуаре. Чем больше социальных ролей способен воспроизвести индивид, тем более приспособленным к жизни он является. Таким образом, процесс развития личности часто выступает как динамика освоения социальных ролей.
Исполнение роли заключается в том, чтобы выполнять обязательства, накладываемые ею. Физическое присутствие в группе само по себе не гарантирует должного исполнения роли. Важно, чтобы человек сознатель¬но принял на себя обязанности, накладываемые ролью.
Содержание социальной роли фиксируется в перечне как позитивных (каким быть, что делать), так и негативных (каким не быть, чего не делать) ожиданий.
Принятие социальной роли может происходить не только по свободно¬му и сознательному выбору, но и под давлением внешних обстоятельств. Причем часто роль, которую человек предполагал только «примерить», на¬крепко «прирастает» к нему.
Можно выделить социальные роли высокого статуса и социальные роли низкого статуса. Высота социального статуса проявляется как в распреде¬лении обязанностей, прав и привилегий, так и в интенсивности санкций от¬носительно данной роли. Например, с одной стороны, менеджер кампании получает более высокую зарплату, чем уборщица. С другой стороны, его ответственность перед компанией так велика, что он буквально «не может позволить себе» заболеть или взять отгул. Высокий или низкий статус той или иной роли не определяется произвольно, а зависит от господствующей в данном обществе системы ценностей.
Ролевое функционирование личности в социальном мире, с одной стороны, значительно упрощает социальное взаимодействие, а с другой стороны, приводит к смыканию человека и его роли: возникает эффект ролевого стереотипа. Слепое следование ролевым стереотипам во взаимодействии с другими людьми приводит к неоправданному огрубению восприятия многообразия окружающего мира. Форма является отличительным при¬знаком исполнителя роли. Человек в форменной одежде как бы заявляет о своей безличности, о том, что он действует только от имени «роли».
Перенесение теории ролей из социальной психологии в менеджменте привело к появлению теории «ролевой культуры» («культуры Аполлона»), которая характеризуется строгим функциональным распределением ролей и хорошей проработкой нармативно-распорядительной документации. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, стандартов деятельности и нормативных документов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность.
Люди как бы встраиваются в ролевые и нормативные ячейки. При подборе
работников учитывается в первую очередь то, насколько хорошо они подой¬дут под конкретные обязанности. Порядок и особенности взаимодействия между подразделениями и должностными лицами тщательно проработаны и регламентированы должностными инструкциями. Выработаны правила
проведения собраний, совещаний, встреч рабочих групп и т. п.
Это наиболее широко распространенная культура, и у нее много разновидностей. Таковы структуры крупных промышленных предприятий, неко¬торых профессиональных бюрократий (крупные больницы, университеты) и т. п. Такая организация способна успешно работать в стабильной окру¬жающей среде. Поскольку право принимать решения широко распределе¬но по организации, эта культура достаточно устойчива, но консервативна. В ней сложно проводить нововведения.
Тема управленческой роли менеджера является актуальной для современной науки управления. Считается, что в группе существуют три потребности - потребность в выполнении задачи, потребность в сохранении коллектива и индивидуальные потребности отдельных членов группы. Таким образом, образуются три плотности для исследования: деятельность организации, группа и личность. Все существующие подходы к описанию личности менеджера можно сформировать вокруг этих трех направлений. Традиционным подходом, возникшим раннее других, является личностно-психологический. Он сформировался вокруг описания личностных черт управляющего, или лидера. Работы на эту тему можно встретить еще в начале ХХ века. В 70-х годах Ральфом Стогдиллом был выпущен справочник, в котором дается подробное описание психолого-личностных представлений о менеджере.
В организационно-психологическом подходе исследования фокусируются на деятельности и на управленческой роли менеджера. Так Е.Н. Емельянов и С.Е. Поварницына рассматривают роли менеджера в развивающейся организации . Подход, предложенный авторами, состоит в том, что существует цикличность развития организации. В развивающейся организации каждая¬ из четырех ролей: предприниматель, менеджер, инвестор и лидер, постепенно и последовательно актуализируются как некий набор ролей, обязательно встречающихся в бизнес-процессе. В социально-психологическом подходе исследования фокусируются на группе и групповых процессах. Здесь возникает представление о профессионально-управленческих ролях менеджера, как свойствах тех процессов, что встроены в управленческую деятельность. Выделяются четыре профессионально-управленческие роли: управленец, организатор, администратор и руководитель . Роль управленца возникает при анализе управленческой ситуации для чего необходимо:
1) Во-первых, определить границы каждой ситуации. Границы ситуации задаются событием, которое ограничивает одну ситуацию от другой. Появление следующего события задает следующую границу и ситуацию.
2) Во-вторых, ситуация может быть описана в виде процессов. Проанализировать ситуацию - значит увидеть процессы в ситуации и определить их исходы.
Управленческие роли менеджера - это роль аналитика, проникающего в суть окружающих его процессов. Человек, владеющий этой ролью, определяет стратегические направления развития организации через прогноз процессов вовне и внутри¬ организации.
Инструментом управленца является программирование. Программирование - это умение многовероятностно формулировать возможное развитие событий. Среди ключевых компетентностей управленца, есть такие, как гибкость и нестандартность мышления, стратегичность, мотивация достижения, готовность к изменениям .
Следующий шаг - это определение того, что из этого можно рассматривать как цели, принятие решение об их достижении. В¬ управленческой роли менеджера появляется целеопределение, целеполагание. Управленец отвечает на ключевой вопрос: «Что?» Носители роли управленца - люди, которые способны через развитие креативности, через развитие особых свойств интуиции и импровизации, предвидеть будущие события. Люди аналитичные, процессуальные, они оказываются лучше подготовленными к будущему, чем другие.
После определения управленческой роли менеджера, возникает вторая его роль - роль организатора. Перед руководителем имеется набор тех или иных целей, которые должны быть превращены в результат. С точки зрения особенностей мыслительных процессов он движется в обратную сторону: от представления о будущем результате к¬ сегодняшнему состоянию. То есть организатор представляет, как должен выглядеть результат, после этого определяется с помощью каких шагов, средств и способов он может получить его. Ключевой вопрос роли организатора - это вопрос: «Как?». После ответа на этот вопрос, он может сказать, реализация какой функции приведет к какой структуре организации. Инструментом организатора является проектирование, структурирование, как описание пошагового движения к результату. Структурируя ситуацию, организаторы создают паттерны, гештальты из имеющихся и не существовавших ранее элементов .
Следующая¬ роль, в структуре управленческих ролей менеджера - это роль администратора. Цель администратора - оперативное управление, поддержание бизнес-процессов и организационной структуры в режиме функционирования. Ведущая деятельность - контроль, администрирование, распределение ресурсов и определение сроков. Необходимым для роли носителя роли администратора является умение контролировать и вести административный вид управленческой деятельности. Для администратора все абсолютно вещественно. Есть ресурсы и ими можно распоряжаться. Эмоции здесь не в счет. В этом смысле понимание такой умственной собственности, как распоряжение является ключевым для администратора. Ключевые компетенции носителя роли администратора: системность мышления, способность планировать, ориентация на конкретный результат, способность вести переговоры и ответственность важны для процесса администрирования.
Деятельность администратора по функции напоминает посадочные огни для самолета. Самолет садится в темное время, и пилот видит только эти огни. Если их не будет, то вряд ли самолет вовремя и в нужном месте безопасно приземлится. Но если закончить на данном этапе, то не было той роли, что непосредственно связана¬ с выполнением деятельности и конкретными людьми. Поэтому четвертая управленческая роль менеджера - это роль руководителя, или лидера. Его задача в сценировании реализовать конкретную идею. Для него ведущей деятельностью является мотивация других людей. Руководитель объединяет ресурсы в рамках целей посредством организации совместной деятельности людей. Часто носитель данной роли выступает в качестве некоего эталона, примера того, как может что-то делаться. Эффективность взаимодействия с людьми - отличающая особенность тех компетентностей, которые являются ключевыми. Для руководителя также важны инициативность, энергичность, способность эмоционально воздействовать на людей и руководить группой.
Таким образом, наиболее общий тип задач можно назвать «управленческими», которые включают стратегическое планирование и изменение положения организации на рынке. Далее идет более конкретный уровень – «организаторский», нацеленный на проектирование бизнес-процессов, а также организационную структуру. «Администраторские» задачи включают планирование, а также распределение ресурсов в режиме функционирования. Наконец, самый конкретный уровень – «задачи руководства» имеет дело с человеческим фактором, включающим в себя обучение, мотивирование, наставничество и регулрирование конфликтов .
Некоторые авторы в качества базовых ролей называют роли владельца, предпринимателя и руководителя. При этом отмечается, что глубинной причиной всего происходящего в организации является психологический дисбаланс трех базовых ролей главы фирмы: владельца, предпринимателя, руководителя. Эти роли в управленческом сознании директора противоречат друг другу, поэтому задают взаимоисключающие модели поведения с разной мотивацией, и преодоление противоречий происходит, как правило, за счет ущемления какой-то одной. Привести их в гармонию оказывается очень сложно, но если роли владельца и предпринимателя выходят из-под внутреннего контроля, роль главы фирмы искажается .
1. Роль владельца. Ее доминантой является ориентация управленческого сознания на властные требования. Она задает авторитарность руководства, объективно отчуждает собственника от наемных работников. Она волюнтаристична,¬ ибо велит порой поступать только так, как хочется хозяину. Роль владельца постоянно напоминает руководителю о возможных угрозах - прямых и косвенных посягательствах на его права, причем угрозы могут быть и надуманными.
В связи с этим требуется устойчивость положения, что способно привести к централизации управления, формализации показателей работы, консерватизму в оплате труда. Грань передачи полномочий топ-менеджерам очень условна, порой размыта. Вот почему отработка организационных структур всегда является болезненным процессом, поскольку корректируются и властные требования владельца, предпочитающего, чтобы все распоряжения исходили только от него, потому что он доверяет только себе. В итоге делегируют не сами полномочия, а лишь задачи, при этом топ-менеджеры наделяются огромной ответственностью за результаты своей управленческой деятельности.
2. Роль предпринимателя. Ее доминантой является ориентация управленческого сознания на прибыль. Она авантюристична, поскольку требует определенной игры на рынке, влекущей за собой как выигрыши, так и потери. Мотив достижений и мотив избежания неудач для главы фирмы, выступающего в роли предпринимателя, оказываются внутренними¬ побудителями поступков, отсюда ее динамика. Инноваторская направленность этой роли помогает открывать новые бизнес-направления. И здесь большое значение имеет интуиция, которая не терпит рационализма.
Роль предпринимателя направляет поведение главы фирмы вовне. Вот почему внутрифирменное управление, когда требуется постоянная организаторская работа, оказывается не ее полем деятельности. При подборе персонала такой руководитель также пытается полагаться на интуицию и действует методом проб и ошибок, что неизменно провоцирует текучесть кадров .
3. Роль руководителя. Здесь доминантой является ориентация управленческого сознания на работников фирмы. Объективно она привлекает сотрудников к решению общих задач, сплачивая в команду единомышленников и координируя во времени и пространстве. Эта роль обеспечивает формирование оптимальных коммуникаций, особенно в решении стыковых проблем, так как их нерешаемость и губит фирму. По тому, как данная роль контролирует организационную среду, можно судить о ее эффективности. Именно она ответственна и за делегирование полномочий, и за технологию распределения ресурсов, и за культуру управления фирмой.
Разумеется, глава фирмы должен сочетать¬ в себе все вышеперечисленные качества, но преодоление кризиса управления возможно лишь в том случае, если роль руководителя окажется доминирующей. Если этого не происходит, то психологический дисбаланс ролей главы фирмы является глубинной причиной ее краха.
Чаще всего встречаются две типичные ситуации ролевой несогласованности поведения главы фирмы, когда доминирует роль либо владельца, либо предпринимателя. Первая роль может проявляться жестко: он предпочитает методы организационной перетряски работников, которые, на его взгляд, не соответствуют требованиям. Роль руководителя понимается им искаженно: «Все управленческие проблемы в людях. Есть человек - есть проблема. Нет человека - нет проблемы». Поэтому угроза увольнения висит практически над каждым как дамоклов меч. А подогревается такой подход ролью предпринимателя, для которой характерен азарт поиска новых людей под новые задачи, причем методом проб и ошибок. В данных условиях кадровую службу лихорадит, а остальные топ-менеджеры вынуждены подстраиваться под беспорядочные действия главы фирмы. А если топ-менеджеры высказывают критические замечания на совете директоров, то могут услышать в ответ: «Я владелец!»¬ Вот так и формируется отчужденный тип поведения работников .
Но бывают ситуации, когда доминирующей оказывается роль предпринимателя, которая подавляет даже роль владельца. Правда, это чаще встречается, когда главе фирмы принадлежит не вся собственность. Нередки случаи, когда руководитель видит, что дела его фирмы далеко не блестящи, и приглашает консультантов со стороны. Их задача - выявить ошибки в управлении и дать конкретные рекомендации по выходу из сложившейся ситуации. Однако, принимая во внимание выводы и советы консультантов, глава фирмы, как правило, внутренне их отвергает и продолжает действовать вопреки мнению специалистов, так как роль предпринимателя требует полной свободы.
Роль руководителя может стать ведущей, если возникает кризис управленческого сознания: на переломе событий, в критической точке, когда синдром неповоротливого бегемота заставляет главу фирмы заглянуть в пропасть. В таком случае роль владельца является мощным мотиватором поведения - со знаком плюс (сохранить то, что еще можно) или со знаком минус (отсечь то, что нельзя сохранить). Это первый шаг к преодолению ролевого дисбаланса в управлении. Здесь помогает и роль предпринимателя,¬ переориентированная прежде всего на решение внутрифирменных проблем. Энергичность, инициативность, находчивость организуют поведение главы фирмы. Все три роли начинают гармонично дополнять друг друга.
Таким образом, успех фирмы и ее процветание зависят от того, насколько быстро и адекватно шеф осознает собственную роль и соответственно ей выберет нужную стратегию поведения.
Обобщая рассмотренные выше данные, мы можем сделать вывод о том, что роль - это набор определенных поведенческих прав соответствующих конкретной должности.
Социальная роль — это поведение, ожидаемое от того, кто имеет определенный социальный статус и совокупность требований, предъявляемых индивиду обществом, а также действий, которые должен выполнить человек, занимающий данный статус в социальной системе. Принятие социальной роли влияет на развитие личности человека. На степень его адаптации в обществе.
В одних теориях под управленческими ролями руководителя понимается разделение их на роли предпринимателя, менеджера, инвестора и лидера; управленца, организатора, администратора и руководителя; владельца, предпринимателя, руководителя.
Все эти классификации ролей, несмотря на некоторые свои характерологические различия, имеют самую главную общую, объединяющую их специфику - роли руководителя возникают не сами по себе, а в контексте их восприятия членами трудового коллектива. При этом важно отметить, что роли отражали три основных аспекта деятельности менеджера: межличностную, информационную и связанную с принятием решений.
1.3. Концепт-анализ ролей лидеров и руководителей
Концепт понимается как идеальная сущность, которая формируется в сознании человека, как глобальная мыслительная единица, представляющая квант структурированного знания .
Концепт-анализ лидера и руководителя в организации отражает восприятие его функций в организации и его личности группой. Рассмотрим каждый из этих пунктов отдельно.
Каждый лидер в той или иной степени выполняет определенные функции, общий перечень которых значительно шире классических управлен¬ческих функций руководителя. При этом перечень актуальных функций лидера конкретной социальной группы обусловлен особенностями деятель¬ности этой группы. Ниже представлены основные функции организацион¬ного лидера, многие из которых входят в круг обязанностей и формальных руководителей :
1. Восприятие лидера как политика, связана с выполнением направляющей функции. Одна из важнейших функций лидера — установление приоритетных целей деятельности и функционирования группы и мотивирование последователей на ее достижение.
2. Восприятие лидера как планировщика обусловлена реализацией им функции планирования. Лидер в той или иной степени принимает обязанности разработчика методов и средств достижения приоритетных целей. Эта функция может включать в себя как определение непосредственных шагов, так и разработку долгосрочных планов деятельности организации. Нередко лидер является единственным «хранителем» плана действий: он один знает дальнейшие пути, в то время как все остальные члены группы знакомы лишь с отдельными, не связанными между собой частями плана.
3. Лидер также может выступать в роли источника поощрения и наказания для группы. В этом смысле лидер выполняет контрольно-координирующую функцию. Лидер выступает координа¬тором деятельности группы. Независимо от того, сам ли он разрабатывает основные направления деятельности, или они предписываются ему сверху, в круг его ответственности неизменно входит функция наблюдения за ис¬полнением. Контроль за деятельности работников группы выражен в различных формах поощрения и наказания.
4. Восприятие лидера как администратора, связано с выполнением им административной функции. Лидер — это источник поощрений и наказаний. При этом помимо официальных мер поощрения и наказания, лидер, будучи основоположником групповых норм, может применять не¬формальные социальные санкции и приемы, с помощью которых кол¬лектив выражает уважение тем, чье поведение соответствует его ожида¬ниям, и проявляет недовольство теми, кто не оправдывает возложенных надежд.
5. Восприятие лидера как эксперта, происходит в виду выполнения руководителем экспертной функции. Лидер часто является лицом, к которому обра¬щаются как к источнику достоверной информации или квалифицированно¬му специалисту или просто за житейским советом.
6. Лидер также воспринимается группой как представитель ее во внешней среде. Представительская функция лидера выражена в том, что он является официальным лицом груп¬пы, представляющим ее во внешних инстанциях. Он отождествляется со всеми членами группы, их коллективным разумом и ценностями, трансфор¬мирует информацию, исходящую от группы и получаемую для группы.
7. Восприятие лидера группой может быть и определено его эмоционально-регулятивной функцией. Лидер выступает регулятором межличностных и деловых взаимоотношений внутри группы, а также мо¬рально-психологического климата в коллективе. При этом регулирование может им осуществляться как лично, так и через коммуникативную сеть, составленную из приближенных ему людей.
8. Восприятие лидера как основателя групповых форм поведения и основателя корпоративной, организационной культуры основано на осознании лидером важности выполнения нормообразующей функции. Лидер во многом является основателем групповых норм, а также эталоном, задающим тон поведения и профессио¬нального взаимодействия для остальных членов группы.
9. Лидер, в условиях реализации им мировоззренческо-формирующей функции, может также восприниматься и как проводник мировоззрения. Лидер во многом служит источником ценностей, составляющих групповое мировоззрение. В целом, он отражает идеологию того общества, к которому принадлежит группа, од¬нако именно он является контролером и транслятором поступающей извне информации. Поэтому в масштабах организации частное мировоззрение группы обычно больше соответствует образу мышления руководства, не¬жели отдельных рядовых членов.
10. Лидер выступает для группы и в качестве символа (символьная функция). Группы с высокой степенью сплоченности стремятся не только к внутренним, но и к внешним отличиям от остальных групп. Такие группы вырабатывают различные знаки отличия в одежде и поведении. Нередко лидеры, являясь ядром таких групп, сами выполняют функцию символов.
К выше перечисленному списку также можно добавить и еще одну сторону восприятия лидера как фактора, отменяющего индивидуальную ответственность. Лидер может играть роль, которая подразумевает освобождение членов группы от ответственности за результаты деятельности компании и ее внутри организационные изменения. Девизом такого лидера в глазах группы становится фраза: «Все претензии - ко мне!».
Перечисленные функции лидеров и особенности их восприятия членами группы имеют неодинаковое значение при¬менительно к различным трудовым коллективам. Их значение колеблется в зависимости от внутренних и внешних факторов жизнедеятельности компании. Поэтому среди этих функций нельзя однозначно выделить главные и второстепен¬ные. Однако можно предположить, что становление руководителя в статусе лидера зависит от актуализации в его деятельности тех или иных функций, наиболее востребованных его последователями в данный момент времени. При этом решающее значение имеет не столько то, какие функции выпол¬няет лидер, сколько то, как он их выполняет, как это воспринимается его последователями. Одни и те же функции различные лидеры могут осуществлять по-разному, в соответствии с их индивидуальными особенностями и предпочтениями, даже оставаясь при этом одинаково эффективными. В этом проявляется индивидуальный стиль лидерств.
В современном мире помимо понимания социально-психологической феноменологии, важно уметь также принимать во внимание категорию «ситуация». Обращаясь к взаимодействию между людьми, группами и внешними условиями, важно помнить роль среды, которая представляет из себя комплекс условий, стимулов, воздействующих на индивид и на группу. В силу этого, переменные среды следует подвергать анализу в такой же мере, как и личностные и групповые переменные. С точки зрения решения управленческих проблем, важным аспектом ситуацинного подхода является проблема их восприятия и конструирования. Значение этого аспекта подтвреждается тем фактором, что человек есть существо активное. Утверждение, что восприятие, интерпретация и оценка индивидом ситуации определяется целостной системой его представлений об окружающем мире, является общепринятым.
Обращаясь к анализу каких-либо социально-психологических феноменов, становится ясна необходимость учета ситуаций, в которых разворачивается действие. Взаимодействие людей, групп в социально-психологическом контексте неразрывно происходит с внешними условиями, которые по средствам неких условий ситуации, внешних сил и стимулов оказывают свое влияние. Это доказывает значимость среды и необходимость уделения внимания и анализу среды в не меньшей степени, чем это делается при анализе личности или группы.
Уделяя внимание управленческим ролям в рамках ситуационного подхода, следует принимать во внимание проблему восприятия и конструирования этих самых ситуаций. Т.Ю. Базаров дает описание концепт-анализа, в рамках которого этого можно достигать .
Концепт-анализ (от англ. concept - понятие) — метод качественного анализа содержания документов, целью которого является выявление различных фактов и тенденций развития ситуации в организации, отраженных в этих документах. Отличительной чертой концепт-анализа является то, что он позволяет изучать документы в их социальном контексте. Основная идея, заложенная в данном методе, заключается в выходе на новое содержание через структурирование, концептуализацию и проблематизацию текста в процессе группового обсуждения.
Целью метода является стимулирование экспертов (членов рабочей группы) к более полному и целостному рассмотрению ситуации с различных точек зрения для выявления заложенных в ней противоречий, скрытых или же неявных смыслов, а такжэ возможных решений. Как правило, в качестве объектов исследования в рамках метода, используются проблемные ситуации (т.н. кейсы), аналитические обзоры, различные отчеты и другие текстовые документы. К основным направлениям, в рамках которых применяется концепт-анализа, это выявление того, что тем или иным образом повлияло на возникновение данной ситуации и то, что получило в ней отражение. Текст в данном случае рассматривается как индикатор определенных сторон изучаемого объекта — окружающей действительности, автора или адресата.
Три этапа концепт-анализа:
При работе с текстом с практическим применением метода концепт-анализа следует выделять три этапа.
1. Введение в контекст
- Общее ознакомление с содержанием текста.
- Вопросы на непонимание, уточнение, разъяснение.
- Проведение первичной работы с текстом, общее обсуждение (производится в соответствии с поставленными задачами)
2. Непосредственно концепт-анализ
1) Задание концептуализации: разъяснение концепции, которая будет положена в основу дальнейшей работы (зависит от общей подготовленности экспертов / членов рабочей группы).
2) Структурирование текста с точки зрения общей концепции.
3) Категоризация: введение ролей (в диалоге)
- ролевая идентификация (принятие ролей): каждый из экспертов выступает как носитель определенной роли, которой свойственен свой взгляд на целое.
- анализ текста каждым из участников с позиции заданной роли и с точки зрения общей концепции: гипотезы, ответы на вопросы, характеристики элементов системы, вопросы к тексту, новые идеи, ассоциации и т.д.
- фиксация результатов: последовательное представление результатов участниками,
|
