СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
отражать задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий; взаимоотношений с внешней средой, культуру организации и другие.
В качестве главной цели фирмы (миссии) могут использоваться следующие понятия:
- завоевание или расширение рынков сбыта путем увеличения производства продукции, повышения ее качества, производства более дешевой продукции;
- обеспечение устойчивого конкурентного преимущества на рынках сбыта;
- повышение деловой активности фирмы;
- обеспечение производства продукции повышенного качества по более низким ценам, чем у конкурентов;
- решение социальных проблем;
- решение экологических проблем и другие.
В любом случае миссия лежит вне организации. Это доказывается как опытом работы западных фирм, так и теорией систем. Из теории систем известно, что главный критерий развития данной системы является целью системы более высокого порядка. Принимать в качестве главной цели увеличение прибыли неправомерно, так как рост прибыли является внутренней задачей. В процессе реализации такого плана может быть, что прибыль, получаемая с единицы продукции, будет увеличена, но при этом может быть потеряна часть рынка, а, следовательно, уменьшена общая прибыль. Поскольку организация является открытой системой, она может эффективно функционировать только, если удовлетворяет какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель, организации.
При выработке исходной цели (миссии) необходимо учесть интересы заинтересованных лиц и организаций. Имеются в виду акционеры (рост прибылей и дивидендов), сотрудники (гарантия занятости, оплата труда, удовлетворение работой), правительственные учреждения (политика цен, защита окружающей среды), местные органы управления (интересы жителей данного региона), организации, защищающие интересы потребителей и т. д.
Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. «Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства - создание клиента «. Если предпринимательство берет на себя миссию создания клиентов, оно так же получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии.
Процесс стратегического управления начинается с определения миссии организации. При самом обобщённом и в то же время при самом углублённом понимании роль миссии фирмы состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают фирму изнутри, и тех, кто воспринимает её извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придаёт действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.
Следует иметь в виду, что формулирование миссии не должно зависеть от текущего состояния организации. Миссия – это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных тенденций.
Анализ литературы по стратегическому менеджменту показывает, что 65% американских фирм и многие некоммерческие организации (например, полицейский участок, общество Красного Креста, благотворительная организация и тому подобное) имеют чётко сформулированную миссию. Многие российские компании разработали свои миссии, хотя среди всех действующих в настоящее время отечественных фирм и предприятий процент российских компаний, строящих свою работу на принципах стратегического менеджмента, не очень велик. Многие менеджеры объясняют своё нежелание мыслить стратегически и планировать перспективное развитие своих организаций высокой нестабильностью внешней среды и невозможностью точно спрогнозировать развитие компаний в России. Однако парадокс заключается в том, что стратегический менеджмент начал развиваться именно в связи с ростом неопределённости внешней среды и призван предложить такой механизм управления, который поможет компании наиболее эффективно и без существенных потерь адаптироваться к такой ситуации.
Так для чего же формулируется миссия, что она даёт для деятельности организации?
Во-первых, миссия даёт субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремиться, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова её философия и тому подобное. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определённого имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.
Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:
- миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации. В результате сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении;
- миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает отправной точкой в их деятельности;
- миссия способствует установлению определённого климата в организации, так как, в частности, через неё до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.
В-третьих, миссия создаёт возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:
- является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования организации;
- даёт общий подход к распределению ресурсов организации и создаёт базу для оценки их использования;
- расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приёмов мотивирования [12, с.304].
Миссия должна вырабатываться с учётом следующих пяти факторов:
- история фирмы. У каждой компании есть история её целей, политики и достижений; фирма не должна резко рвать со своим прошлым;
- существующий стиль поведения, предпочтения и способ действия собственников и управленческого состава;
- рыночная среда;
- ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
- определённые деловые способности и возможности. Цели организации должны быть основаны на знании того, что она умеет делать наилучшим образом.
Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены:
- целевые ориентиры фирмы, отражающие то, к чему стремиться фирма в своей деятельности в долгосрочной перспективе;
- сфера деятельности фирмы, отражающая то, какой продукт фирма предлагает покупателям, и то, на каком рынке фирма осуществляет реализацию своего продукта;
- философия фирмы, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в фирме;
- возможности и способы осуществления деятельности фирмы, отражающие то, в чём сила фирмы, в чём её возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии фирма выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.
Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с фирмой, в особенности всем членам фирмы. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития фирмы.
1.2. Определение целей организации
Если миссия задаёт общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл её существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремиться организация, фиксируются в виде её целей, то есть, говоря иначе, цель – это желаемое состояние системы или результат её деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. В целях должна найти отражение перспектива развития системы. Цели деятельности социально-экономических систем в значительной степени определяются условиями внешней среды.
Цели являются исходной точкой планирования; они лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система построения мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчёта в процессе контроля и оценки результатов конкретных работников, подразделений и организации в целом.
Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться.
Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых фирма определяет свои цели:
- положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства на определённом рынке или его сегменте, увеличение доли рынка компании, укрепление конкурентного статуса фирмы;
- инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий;
- производительность. Более эффективно, то предприятие, которое обеспечивает производство продукции по более низкой себестоимости. Для любого предприятия важны такие показатели, как производительность труда, энергоёмкость, ресурсосбережение;
- ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов, и формируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения её стабильности, снижения зависимости предприятия от одного источника сырья.
- прибыльность. Эти цели связаны с достижением определённого уровня рентабельности, обеспечением заданного уровня прибыльности, как правило, выражены количественно;
- управленческие аспекты. Обеспечение эффективного менеджмента – цель любой организации, ориентирующейся на долгосрочную перспективу. Привлечение к работе выдающихся менеджеров, формирование соответствующей организационной культуры, создание систем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуаций – лишь некоторые из тех факторов, которые влияют на эффективность управленческого процесса;
- персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением определённого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением текучести кадров, повышением уровня квалификации;
- социальная ответственность. В настоящее время большинство экономистов признаёт, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. Эта идея заложена и в основу концепции социально-этнического маркетинга, получившей широкое распространение в последние годы. Являясь открытой системой, фирма должна поддерживать связь со своим окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа фирмы [5, с.103].
Многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие, любая экономическая система являются многоцелевыми. И сложность заключается в определении приоритетов целей. Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества целей. (рис.1).
Рисунок 1 – Характеристика целей
1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели в чётких измеримых формах, руководство создаёт базу для принятия решений и оценки (контроля) хода работ.
2. Конкретный горизонт планирования представляет другую характеристику эффективных целей. Следует не только определить, что предприятие хочет осуществить, но также когда должны быть достигнуты результаты.
3. Цель должна быть достижимой. Установление целей, переоценивающих возможности фирмы, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.
4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей фирмы. Это обеспечивает реализуемость целей.
5. Множественные цели фирмы должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, то есть действия и решения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой. Нечет этого факта ведёт к возникновению конфликтов между подразделениями.
Чётко намеченная цель является тем важным ориентиром, по которому следует оценивать достигнутые результаты и на котором следует фокусировать всё своё внимание. Цель всегда есть прогнозирование, предвосхищение будущего, ориентация на достижение новых, ещё непознанных высот развития. Как и миссия фирмы, цель должна быть понятна исполнителям. Важность этапа формулирования целей в стратегическом менеджменте трудно переоценить, так как, не зная куда идти, трудно определить маршрут следования.
Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже их сопротивление.
В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной — процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня[13, с.97].
Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к обновлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй — выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Рассмотрим процесс непосредственной выработки целей организации.
Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:
- выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
- установление целей для организации в целом;
- построение иерархии целей;
- установление индивидуальных целей[19, с.54].
После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования.
1.3. Взаимосвязь миссии и стратегического планирования
В современном менеджменте категория «стратегическое управление» не нова, однако как область управленческой деятельности стратегическое управление было признано в 60-70х годах, и первым его предназначением было выделение управления на высшем уровне в особую прерогативу.
Разработка идей стратегического управления первоначально нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger, 1971, Ansoff, 1972, Schendel and Hatten, 1972, Irwin, 1974, и др..
Приведем несколько конструктивных определений стратегического управления.
Так, Шендел и Хаттен рассматривают его «как процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно я результативно действовать организации и ее подразделениям».
По Хиггенсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением».
Пирс и Робертсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации».
Существует еще ряд определений стратегического управления, указывающих на те, или иные аспекты, отличающие его от «обычного» управления.
Следует определить и само понятие «стратегии». Специалисты высказывают два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первый базируется на следующем: определяется достаточно точно конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам, реализация которого должна привести к достижению конечной четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии всегда существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. А выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.
При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Если цели организации определяют то, к чему она стремится, что хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своей цели в условиях изменяющегося в конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.
Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее потенциальными возможностями. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.
Представим сравнительную характеристику стратегического управления (СУ) и оперативного управления (ОУ) (табл. 1).
Таблица 1 – Сравнительная характеристика СУ и ОУ
Ключевые характеристики управления Оперативное управление Стратегическое управление
1. Миссия,
предназначения Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения доходов от их реализации. Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением
2.Преимущественная концентрация внимания менеджмента Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов Взгляд вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
3. Учет фактора времени Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу Ориентация на долгосрочную перспективу
4. Основные факторы построения системы управления Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология Люди, системы информационного обеспечения, рынок
5. Управление персоналом Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций Взгляд на работников как на основу организации, ее основную ценность и источник ее благополучия
6. Оценка эффективности Эффективность деятельности и управления определяется как категория, отражающая прибыльность использования производственного потенциала Эффективность деятельности и управления организаций выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения
Формулирование стратегического плана представляет coбой, тщательную, систематическую подготовку к будущему. Составление стратегических планов для всей организации является, в первую очередь, обязанностью высшего руководства.
Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.
Миссия - основная, общая цель организации.
Основная, общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для установления этой миссии.
Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии. Формулировка миссии – это формулировка основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общих целей компании.
Традиционно компании определяют род своей деятельности с точки зрения производимых товаров («Мы делаем мебель») или используемой технологии (Мы разрабатываем программное обеспечение»). Но формулировка миссии компании должна быть ориентированной на рынок.
Определение деятельности с точки зрения рынка лучше, чем определения с точки продукции или технологии. Товары или технологии рано или поздно все равно устаревают, а основные потребности рынка могут остаться прежними навсегда. Миссия, ориентированная на рынок, определяет деятельность компании с учетом его направленности на удовлетворение основных потребностей покупателей.
2. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ООО «ОНИКС»
2.1. Общая характеристика и показатели деятельности предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Оникс» создано в соответствии с 4 гл. Гражданского Кодекса РФ «Об обществе с ограниченной ответственностью», Учредительным договором от 26 октября 2001 года.
ООО «Оникс» зарегистрировано в лицензионно – регистрационной палате г. Кирова 26 декабря 2001 г.
Юридический адрес фирмы: г. Киров ул. Советская, 15.
Основной вид деятельности – оказание услуг такси (торговая марка - такси «Фламинго»). За истекший период деятельности компания сумела занять свою нишу на рынке услуг такси в г. Кирове и области. Об этом убедительно свидетельствует количество оказанных фирмой перевозок пассажиров.
За период деятельности с декабря 2001 года по январь 2009 года значительно расширился спектр услуг предоставляемых ООО «Оникс». На сегодняшний день в их число входят:
- поездки по городу и области (в т.ч. экскурсии);
- встречи и проводы на вокзалах, аэропорту и пр. (трансферт);
- обслуживание банкетов и свадеб;
- доставка по указанному адресу деловой почты, подарков, цветов и т.п.;
- аренда автомобилей.
Хозяйственная деятельность ООО «Оникс» находится строго в рамках налогового, гражданского и трудового Кодексов Российской Федерации. С 2007 года применяется система упрощенного налогообложения для малых предприятий с численностью работающих до 100 человек.
Высшим органом управления общества является Общее собрание участников общества, которое избирает директора. Директор предприятия действует от имени предприятия без доверенности, представляет его интересы, утверждает структуру и штаты предприятия.
На рис. 2 представим организационную структуру ООО «Оникс».
Рисунок 2 – Организационная структура ООО «Оникс»
Структура управления представляет собой традиционно-сложившуюся линейно-функциональную структуру управления.
Организационная структура управления ООО «Оникс» является иерархической элементарной, т.е. ее основным принципом построения является вертикальная иерархия. Структура управления ООО «Оникс» является линейной. В рамках данной структуры в полной мере реализуется принцип единоначалия, т.е. во главе организации находится директор, который руководит своими заместителями: главный бухгалтер, начальник отдела кадров, главный инженер. Каждый заместитель возглавляет свой отдел, и этот положительный фактор обеспечивает единство исполнительности, простоты и четкости управления организацией.
Внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 2.
Таблица 2 – Сильные и слабые стороны организации
Сильные стороны Слабые стороны
Достоверный мониторинг рынка Недостаточное продвижение услуг
Широкий ассортимент услуг Высокие постоянные издержки
Современное оборудование Низкий объем продаж
Высокая квалификация персонала Не оперативная система приема заказов
Положительная репутация фирмы Недостаточный контроль исполнения заказов
Работа анализируемого предприятия направлена на конечного потребителя без посредников. У предприятия есть своя клиентская база.
Технология работы маркетингового отдела состоит из следующих фаз: коммерческое предложение и/или «холодный звонок», дополнительный звонок по результату, встреча, прием заказа и оформление договора, контроль исполнения заказа.
Анализ политического окружения и правовых аспектов позволяет фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы. Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих деятельность по перевозке пассажиров в г.Кирове и Кировской области. Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.
Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике оказания услуг достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, оказания услуг, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.
Качество услуг, оказываемых фирмой, включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является важнейшим средством конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке в ООО «Оникс» этому уделяется большое внимание.
Безусловным плюсом для предприятия является то, что услуги такси «Фламинго» отличает высокое качество, культура обслуживания и они рассчитаны на разные вкусы и интересы потребителей услуг.
Благодаря позднему началу массового строительства г.Кирова, город имеет небольшие размеры, что позволяет вести деятельность по оказанию услуг такси с высокой эффективностью. Размеры г.Кирова составляют всего 10 на 12 километров, с ярко выраженными «островами» проживания населения. Причем большая часть заявок завязана на город, что позволяет экономить водителям время и бензин.
Население г.Кирова составляет 550 тысяч жителей. Средняя зарплата составляет 11 000 рублей на одного работающего, что формирует устойчивый спрос на услуги такси.
Рынок услуг такси переживает период становления. Важной проблемой является расширение сферы деятельности компаний такси. Это объясняется не самыми большими объёмами транспортной работы и, как следствие, уменьшением возможной выручки и прибыли.
Прибыль является основным показателем оценки хозяйственной деятельности предприятий, так как в ней аккумулируются все доходы, расходы, потери, обобщаются результаты хозяйствования.
На ООО «Оникс» прибыль образуется в результате реализации услуг такси. Ее величина определяется разницей между доходом, полученным от реализации услуги, и издержками на ее производство и реализацию. Общая масса получаемой прибыли зависит, с одной стороны, от объема оказанных услуг и уровня цен, устанавливаемых на услуги, а с другой - от того, насколько уровень издержек обращения соответствует общественно-необходимым затратам.
Прибыль общества подлежит налогообложению в порядке, предусмотренном действующим законодательством. Прибыль, остающаяся у ООО «Оникс» после уплаты налогов и иных платежей в бюджет, поступает в полное его распоряжение и используется обществом самостоятельно. Анализируемое предприятие может объединить часть своего имущества с имуществом государственных, кооперативных и иных организаций для совместного производства товаров, выполнения работ и оказания услуг.
В ООО «Оникс» на прибыль влияют как внешние, так и внутренние факторы.
Внутренние факторы действуют на прибыль через увеличение объема оказываемых услуг, улучшение качества услуг, повышение цен и снижение издержек обращения и реализации продукции. Внешние – через поведение конкурентов, состояния рынка и государственной экономической политики.
Проанализируем изменение показателей прибыли ООО «ОНИКС» за период 2006- 2008годы (Таблица 3).
Таблица 3 - Финансовые результаты деятельности ООО «Оникс», тыс. руб.
Показатели
2006 г. 2007 г. 2008 г. Относительное
изменение 2008 г.
к 2006 г, %
Выручка от реализации услуг 3150 4518 6363 202,0
Себестоимость реализованных услуг 2854 4154 5897 206,6
Прибыль от реализации услуг 296 364 466 157,8
Прибыль до налогообложения 296 364 466 156,2
Чистая прибыль 107 119 167 156,5
Анализируя таблицу 3, можно сделать следующий вывод: фирма развивается, растёт прибыль от продажи продукции, работ и услуг, чистая прибыль, о чём свидетельству¬ют темпы роста, рассчитанные в таблице.
2.2. Миссия и цели деятельности предприятия
Миссию можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяющий основную деятельность предприятия. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.
В широком понимании миссия ООО «Оникс» звучит так: «Наша деятельность направлена на сохранение и развитие отрасли, создание новых рабочих мест и культуры производства, не оказывающей негативного воздействия на окружающую среду».
Основными ценностными ориентирами руководства ООО «Оникс» являются следующие:
1. Экономический рост и увеличение доходности.
2. Установление на предприятии благоприятного психологического климата и трудового режима.
3. Максимум прибыли не может выступать самоцелью без учета моральных и социальных жертв достижения.
4. Принятие свободы личности.
Процесс формирования миссии включает в себя определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды и выявление культуры фирмы.
В деятельности ООО «Оникс» можно выделить следующие принципы:
обеспечение качества транспортных услуг, пользующихся доверием у потребителей;
обеспечение устойчивого и рентабельно работающего предприятия;
защита и забота о работниках предприятия;
соблюдение законодательства Российской Федерации и Кировской области.
В миссию ООО «Оникс» также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем. Основными потребностями потребителей оказываемых ООО «Оникс» транспортных услуг являются: качество услуг и их безопасность; умеренная цена.
Руководство ООО «Оникс» не считает получение прибыли своей основной миссией, так как понимает, для того, чтобы успешно функционировать и получить максимальную прибыль, необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка.
В узком понимании миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. Исходя из этого, миссия ООО «Оникс» представляется следующей: «Удовлетворение потребности населения города и области в качественных и доступных транспортных услугах».
Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик: они должны быть конкретными и измеримыми; должны быть достижимыми; гибкость – еще одна характеристика целей; должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими. (табл.4).
Для любого предприятия разработка и реализации целей будет значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, своевременно проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
Таблица 4 – Долгосрочные и краткосрочные цели ООО «Оникс»
Долгосрочные цели Краткосрочные цели
1. Сохранить лидирующие позиции на рынке, где функционирует предприятие;
2. Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического развития;
3. Увеличивать объемы инвестиций, направляемых в социальную сферу предприятия;
4. В отделе маркетинга создать подотдел маркетинговых исследований.
1. По бухгалтерско-экономическому отделу:
разработать план реализации на будущий год;
определить размер заработанной платы персонала;
рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям;
предоставить отчет по вопросу о правовом положении и деятельности ООО.
2. По отделу маркетинга: подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетинговым исследованиям по поставщикам, клиентуре, проводившимся исследованиям и т.д.
3. По коммерческому отделу:
- составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет;
- составить программу модернизации автомобилей.
Таким образом, в результате проведенного анализа, стратегия ООО «Тепло-сервис» в современных экономических условиях можно сформулировать следующим образом: «Удержание ведущего положения на рынке функционирования в г. Брянске и продвижение собственной продукции и оказания услуг на территориальные рынки области».
2.3. SWOT-анализ деятельности ООО «Оникс»
Для успешного функционирования ООО «Оникс», при разработке стратегии развития предприятия необходимо провести SWOT – анализ – анализ окружения организации.
Анализ среды очень важный этап для выработки стратегии фирмы. Одновременно это весьма сложный и дорогостоящий процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов, установления связи между факторами, а также теми сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде деятельности ООО «Оникс».
Не зная среды, рассматриваемое предприятие не сможет существовать, поэтому необходимо изучить среду деятельности ООО «Оникс», чтобы обеспечить успешное продвижение к задуманным целям. При провидении SWOT – анализа необходимо проанализировать взаимосвязь четырёх групп факторов: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы.
Сильные стороны – это внутренние факторы, которые вероятнее всего будут способствовать повышению эффективности работы ООО «Оникс». В то время как слабые стороны – это внутренние факторы, которые вероятнее всего будут препятствовать эффективной работе фирмы.
Возможности – это внешние факторы, которые благоприятствуют деятельности организации, а угрозы вероятнее всего будут причинами неблагоприятных условий для работы организации.
При проведении SWOT – анализа ООО «Оникс» основной задачей послужило не только вскрытие угроз и возможностей, но и оценка их с точки зрения того, насколько важным для организации является учёт в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Определение сильных и слабых сторон деятельности ООО «Оникс» необходимо провести по всем направлениям его деятельности, а именно: организация и общее управление; услуги; маркетинг; финансы и учёт; управление кадрами и др. (табл.5)
Проанализировав сильные стороны исследуемого предприятия предлагается использовать высокий потенциал рабочего коллектива, разработать новые виды услуг такси. Продолжать поддерживать ассортимент на всех ценовых уровнях и повышать уровень обслуживания в своей фирменной сети, удовлетворяя запросы широкого круга потребителей.
Таблица 5 – SWOT-анализ деятельности ООО «Оникс»
Показатели Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение оказываемых услуг Угрозы: возможность появления новых конкурентов; возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков.
Сильные стороны: образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена Поле «СИВ»: выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга; расширение ассортимента услуг; образованное руководство Поле «СИУ»: появление новых конкурентов – гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация; влияние на цены покупателей и поставщиков–гибкое руководство, ценовая политика; конкурентоспособность.
Слабые стороны: недостаточная изученность рынка услуг такси г.Кирова; недостаток новых видов услуг Поле «СЛВ»: низкая прибыльность, дополнительные издержки – выход на новые рынки. Поле «СЛУ»: конкурентное давление – низкая прибыль из-за высоких издержек. Влияние на цены покупателей и поставщиков – более низкая прибыльность из-за высоких налоговых ставок.
Таким образом, осуществляя продуманную стратегию в вопросах управления и мотивации персонала, ООО «Оникс» успешно работает в новых условиях хозяйствования в России.
Проводимая фирмой ценовая политика ориентируется на пять факторов: себестоимость строительных работ, цены конкурентов, стратегическое положение предприятия, условия предоставления строительной услуги и ценовая дифференциация; то есть данное предприятие устанавливает цены, на свою продукцию исходя не только из простого сравнения с ценами конкурентов.
Предприятие активно использует различные способы стимулирования сбыта и проводит рекламные кампании. ООО «Оникс» постоянно принимает участие в специализированных выставках и занимает призовые места, что повышает имидж предприятия, его узнаваемость на рынке.
Проводятся мероприятия по созданию имиджа фирмы – брэндинг. Все мероприятия по рекламе расписываются по месяцам, сопоставляется, как рекламные мероприятия пересекаются между собой, определяются наиболее эффективные направления проведения рекламы с учетом особенностей оказываемых услуг и конъюнктуры рынка, оценивается весь комплекс мероприятий по рекламе услуг, для формирования доверия и уважения к предприятию.
В маркетинговой практике используются различные приемы и методы общения с целевой аудиторией для получения желаемой ответной реакции. К основным методам неличной массовой коммуникации относят рекламу, стимулирование сбыта и связи с общественностью.
Все расходы, связанные с рекламной деятельностью ООО «Оникс» включаются в себестоимость продукции и услуг. Выделение средств на рекламную кампанию зависит от объема оказанных услуг. Целевая аудитория ООО «Оникс» состоит из юридических и физических лиц. Основным ресурсом по продвижению продукции и услуг предприятия является собственный Интернет сайт, на котором размещена полная информация о видах деятельности, ценах на услуги и контактная информация. Значительный объем новых клиентов привлекается с помощью рассылки коммерческих предложений по электронной почте с последующим общением по телефону. Размещение рекламной информации в связи со спецификой целевой аудитории проводится в специализированных средствах массовой информации, на собственных автомобилях, а также на выставках, в которых предприятие принимает участие.
Чтобы адекватно соответствовать положению компании стратегия должна быть направленной на использование рыночных возможностей, совпадающих с возможностями компании и должна обеспечивать защиту от внешних угроз. Теперь необходимо количественно оценить выявленные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. (табл.6)
Таблица 6 – Количественная оценка факторов SWOT – анализа
Факторы Важность «Х» Влияние «У» Результат
1 2 3 4
Сильные стороны
1. Относительно широкая сфера услуг.
2. Использование новых технологий.
3. Большие обороты.
4. Компетентный персонал.
5. Оптимизация транспортного процесса
6. Низкие издержки. 2
3
3
2
2
3 3
2
3
2
3
3 5
5
6
4
5
6
Итого/среднее 2,5 2,7 5,2
Слабые стороны
1. Нет стратегического направления развития.
2. Значительный удельный вес изношенного автомобильного парка.
3. Недостаток управленческого таланта.
4. Отсутствие новых видов услуг.
5. Узкая сбытовая сеть. 2
1
1
2
3 1
3
2
3
3 3
4
3
5
6
Итого/среднее 1,8 2,4 4,2
Возможности
1. Продвижение в регионы.
2. Расширение сферы услуг для удовлетворения потребностей клиентов.
3. Внедрение новых технологий.
4. Развитие инфраструктуры предприятия.
5. Жесткий контроль за качеством услуг.
6. Развитие безналичных расчетов. 3
3
2
1
2
2 3
3
3
1
3
2 6
6
5
2
5
4
Итого/среднее 1,8 2,5 4,3
Угрозы
1. Валютный риск.
2. Наличие конкурентов на рынке с более низкими издержками.
3. Неразумная налоговая политика.
4. Рост цен на энергоресурсы и топливо.
5. Ожидание роста инфляции.
6. Рост числа конкурентов. 1
3
1
1
1
3 1
3
2
2
1
3 2
6
3
3
2
6
Итого/среднее 1,7 2 3,7
Из анализа следует, что количественно сильные стороны (5,2) преобладают над слабыми (4,2); возможности так же преобладают над угрозами (4,3 к 3,7). Значит, имеется возможность преодолеть сложившуюся ситуацию в лучшую сторону.
Сильные стороны в деятельности ООО «Оникс» в сочетании с возможностями фирмы способствуют не только сохранению имеющихся конкурентных преимуществ, но и завоеванию более высоких конкурентных позиций на рынке. Однако существуют и слабые стороны, которые тормозят развитие фирмы. Это, прежде всего недостатки системы управления предприятием и неэффективная маркетинговая деятельность.
Поэтому, улучшив систему управления предприятием, создав службу стратегического менеджмента, обладающую необходимым управленческим талантом и умением для разработки чёткого стратегического направления развития, ООО «Оникс» сможет значительно повысить результаты своей деятельности.
3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Политическая ситуации в стране на сегодняшний день достаточно стабильна, несмотря на растущий мировой финансовый кризис почти во всех отраслях экономики. Снижается уровень доходов населения, растет безработица и количество предприятий-банкротов. Но, несмотря на всю сложность экономической ситуации в стране, появляются новые компании, и грузоперевозки – перевозки населения остаются востребованным видом деятельности. Но законодательная база, определяющая полномочия и права компании, практически не способна дать возможность для защиты от нечестной конкуренции и т.д.
Развитие науки и техники в данный момент затруднено, но имеет значение для появления технологических нововведений в области грузоперевозок.
Природно-климатические условия в регионе предполагают определенные трудности при перевозке, требующие ремонта дороги,
|
