СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
ГЛАВА 1. ТУРИСТИЧЕСКИЙ БИЗНЕС И ОСОБЕНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Туристический бизнес как объект управления и его влияние на развитие экономики страны
Туристический рынок представляет собой относительно самостоятельную часть более широкого понятия - «рынок товаров и услуг», где реализуются специфические товары и услуги для туристов. Основной особенностью туристического рынка является явное преобладание услуг. Туристические товары и услуги могут быть потреблены только в том случае, если потребитель (турист) доставлен к месту их производства, а обычные товары и услуги готовы к потреблению тогда, когда произведенная продукция закончит передвижение от места производства к месту потребления .
Другими особенностями туристических услуг как объекта потребления является неравномерность спроса в течение года (например, для отдыха или религиозного туризма), широкий диапазон эластичности спроса на определенные услуги и т.д. Поскольку туристы потребляют услуги и товары в месте временного проживания, то структура их потребления рассматривается как множество обязательных, специфических и дополнительных потребностей, предоставляемых туристической фирмой согласно содержания тура, т.е. оговоренных при заключении контракта на услугу. При этом туристы могут дополнительно удовлетворять свои потребности независимо от туристической фирмы, за счет приобретения товаров и услуг, предоставляемых им различными субъектами туристического рынка по месту прибытия .
Объективное формирование туристических потребностей - это исходный пункт той экономической системы, которую представляет собой современная сфера туризма. В этой динамичной системе можно выделить четыре основных звена (подсистемы):
- производство туристических услуг;
- формирование туристического продукта;
- реализацию туристического продукта;
- потребление туристического продукта .
Туристические потребности в общеэкономическом аспекте формируют интересы туристов. С точки зрения рыночных отношений эти потребности лежат в основе потребительского спроса на туристический продукт. Туристическая индустрия осуществляет производство туристических услуг. С точки зрения рынка это производство формирует предложение туристических услуг. Весьма сложными и специфичными сферами являются процесс формирования туристического продукта (тура) и его последующая реализация на туристическом рынке.
Сама по себе каждая отдельная туристическая услуга (размещение, питание, транспортировка, бытовые услуги, экскурсии, культурно-массовые мероприятия, спорт, оздоровительные услуги и т. п.) не может удовлетворить все потребности туриста. В этих условиях возникает объективная необходимость кооперации самых различных туристических услуг в единый комплекс - тур, или туристический продукт. Эта объективная необходимость формирования комплекса туристических услуг с целью наиболее полного удовлетворения потребностей туристов, в свою очередь, породила в экономике туризма особую роль турорганизаторов на туристическом рынке - туроператоров. Туроператорская деятельность - это деятельность по формированию туристического продукта, включающая различные услуги по продвижению этого продукта на рынок и его реализации. Турагентская деятельность - это продолжение деятельности туроператора, но уже на розничном рынке. От имени туроператора турагент как бы завершает рыночную сделку по купле-продаже туристического продукта .
Анализ существующих определений понятия «туризм» приводит к выводу о том, что подавляющее большинство авторов трактует туризм только с точки зрения потребителя, т.е. туризм как путешествие, предпринятое с определенной целью. Однако такой подход не позволяет определить туристический бизнес как объект управления. Для этого требуется рассмотрение туризма с позиции производителя, как специфической сферы деятельности, направленной на реализацию туристических услуг и товаров различными туристическими фирмами, обладающими необходимыми для этого ресурсами. При этом можно дать следующее определение «туризму» - это специфическая отрасль сферы услуг, включающая деятельность различного вида предприятий и индивидуальных предпринимателей, образующих инфраструктуру туристической отрасли и предоставляющих комплекс туристических услуг и продажу туристических товаров в целях удовлетворения потребностей человека в период его отдыха, организованного в виде путешествия (поездки) .
Особенности сферы туризма как отрасли национальной экономики заключается в том, что ее продуктом является право на потребление определенного рода услуг, в то время как сами услуги создаются в других отраслях экономики .
Традиционно в туризме принято выделять следующие три экономические функции: производственную, функции обеспечения занятости и создания дохода. Некоторые экономисты считают целесообразным дополнить список экономических функций туризма функцией сглаживания региональных диспропорций и функцией нивелирования отклонений платежного баланса. Реализация этих функций определяет место туризма в народнохозяйственном комплексе страны .
Туризм уже давно рассматривается как одна из наиболее доходных и интенсивно развивающихся отраслей мирового хозяйства. Об этом свидетельствует тот факт, что на долю туризма приходится около 10% мирового валового национального дохода. К началу третьего тысячелетия на долю международного туризма приходится 8% общего объема мирового экспорта и 30-35 % мировой торговли услугами. Общие расходы на внутренний и международный туризм составляют 12% мирового валового национального продукта .
Развитие туризма играет важную роль в решении социальных проблем. Во многих странах мира именно за счет туризма создаются новые рабочие места, поддерживается высокий уровень жизни населения, создаются предпосылки для улучшения платежного баланса страны. Необходимость развития сферы туризма способствует повышению уровня образования, совершенствованию системы медицинского обслуживания населения, внедрению новых средств распространения информации и т.д.
Туризм оказывает влияние на сохранение и развитие культурного потенциала, ведет к гармонизации отношений между различными странами и народами, заставляет правительства различных стран, общественные организации и коммерческие структуры активно участвовать в деле сохранения и оздоровления окружающей среды.
При этом - косвенное влияние туризма на экономику почти равно ее прямому результату. Туристический бизнес стимулирует развитие других отраслей хозяйства: строительства, торговли, сельского хозяйства, производства товаров народного потребления, связи и т.д .
В туристической индустрии динамика роста объемов предоставляемых услуг приводит к увеличению числа рабочих мест намного быстрее, чем в других отраслях. Временной промежуток между ростом спроса на туристические услуги и появлением новых рабочих мест в туристическом бизнесе минимальный.
Таким образом, туризм, являясь выгодной отраслью экономики, может стать при соответствующих условиях важнейшей статьей валового национального дохода России, в то время как, отказывая туризму в поддержке, Россия теряет миллиарды рублей и сотни тысяч потенциальных рабочих мест.
Из выше сказанного также следует сделать вывод о том, что в
в туризме наблюдается неразрывность производства и потребления услуг. Это обстоятельство позволяет заключить, что туризм следует рассматривать как единую динамично функционирующую систему услуг, которая включает многообразие хозяйствующих субъектов. При всей важности индустрии туризма в процессе ее управления нельзя забывать о главном - о самом туристе, потребителе туристических услуг. Его потребности и степень их удовлетворения является главным критерием качества туристического продукта, от которого зависит получаемая фирмой прибыль.
1.2. Роль внешней среды в реализации функций управления в туристических фирмах
Предприятие - это открытая система, которая может существовать лишь при условии активного взаимодействия с окружающей (внешней) средой. Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности .
Внешнюю среду подразделяют на:
- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают партнеры, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и др. контактные аудитории.
- макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду .
Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.
Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к предприятию и его предпринимательским возможностям, т.е. партнерами, клиентами, маркетинговыми посредниками, конкурентами и контактными аудиториями.
Партнеры (в туризме) - это разные субъекты хозяйствования, обеспечивающие предприятие необходимыми условиями и ресурсами, необходимыми для производства конкретного туристического продукта.
Основными клиентами туристических предприятий являются потребители услуг на разных клиентурных рынках:
- потребительском (население, приобретающее туристические продукты для личного потребления);
- промежуточных продавцов - турагентов, приобретающих товары и услуги для последующей их перепродажи с прибылью для себя;
- международном (зарубежные покупатели на ранее перечисленных типах клиентурных рынков) .
Маркетинговые посредники - это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентов. К ним относятся торговые посредники (турагенты), фирмы - специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения.
Конкуренты - соперники предприятия в борьбе за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли. Туристическим предприятиям для производства конкурентоспособной продукции необходимо постоянно изучать своих конкурентов, разрабатывать и соблюдать определенную рыночную стратегию и тактику .
Контактные аудитории - это организации, проявляющие реальный или потенциальный интерес к предприятию или оказывающие влияние на его способность достигать поставленных целей. Это финансовые круги (банки, инвестиционные компании, фондовая биржа, акционеры), средства информации, различные государственные учреждения представительской и исполнительной власти, население и граждане группы действий (общественные организации).
В макросреде предприятия действует значительно большее количество факторов, чем в микросреде. Им свойственна многовариантность, неопределенность и непредсказуемость последствий.
Природные факторы. Для природной среды характерны: дефицит некоторых видов сырья, вздорожание энергии и усиление вмешательства государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов.
Демографические факторы. Например, снижение рождаемости уменьшает потребность в товарах на демографических рынках - детских, подростковых, молодежных, что вынуждает предприятия приспосабливать свою деятельность для удовлетворения потребностей людей среднего, предпенсионного и пенсионного возраста.
Научно-технические факторы. Научно-технический прогресс играет важную роль в развитии туристической индустрии, способствует внедрению новых технологий в организацию деятельности туристических фирм.
Экономические факторы. К основным факторам этой среды принадлежат: рост и спад промышленного производства, уровень и темпы инфляции, колебания курса гривни относительно валют других государств, система налогообложения и кредитования, спрос и предложение на рынке, платежеспособность контрагентов, уровень и динамика цен, безработица и др.
Экологические факторы. Для этой среды характерны: рост загрязнения окружающей среды и усиление вмешательства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов, ужесточение государственного контроля за доброкачественностью и безопасностью товаров.
Политические факторы. На производственной и социальной деятельности предприятия определенно сказываются события, происходящие в политической среде. Для нее характерны: законодательное регулирование предпринимательской деятельности, повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов. Внезапные изменения в политической ситуации в стране могут привести к изменению условий хозяйствования, к повышению ресурсных затрат, потере прибыли.
Международные факторы, к которым можно отнести интернационализацию мировой экономики, изменение стоимости доллара на мировом рынке, рост экономической мощи отдельных государств, становление международной финансовой системы, открытие новых крупных рынков и др., оказывают большое влияние на туристические предприятия, ориентированные на выездной туризм .
К факторам прямого воздействия на управление (организацию) можно отнести:
наличие денежных средств (капитала);
трудовые ресурсы;
нормативные законы (система законов);
потребители;
конкуренты .
Государство обеспечивает эффективное функционирование предприятий с различными формами собственности за счет разработки таких законов, включая налоговую политику, которые отвечали бы интересам предпринимателей, государства и обеспечивали стабильность развития экономики.
Один из основных "инструментов" менеджмента - системный подход - предписывает истоки проблем, возникающих в работе организации, искать в первую очередь за ее пределами, во внешней среде. И действительно, многие "внутренние" проблемы наших пердприятий вызываются "внешними" причинами - несовершенством законодательства, противоречивость макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Значимость внешней среды для любого предприятия невозможно переоценить. Именно она "заставляет" искать свою "нишу" в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия, направление его развития. Наиболее характерные черты внешней среды современного пердприятия - это динамичность, многообразие и интегрированность.
Итак, под факторами внешней среды понимается сила, с которой изменения одного фактора воздействуют на другие факторы. Отсюда следует понимать, что при организации управления необходимо максимально учитывать факторы внешнего воздействия и рассматривать конкретную организацию как целостную систему, состоящую из взаимно связанных частей.
1.3. Методика выбора стратегии и тактики управления туристической фирмой
Разработка экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближайшую и дальнюю перспективу, исходя из потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными - ориентиры - более отдаленная цель, так и количественными - задания. Между этими показателями существует взаимосвязь: стратегия, вырабатываемая на высшем уровне, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления .
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:
* анализ среды
* определение миссии и целей
* выбор стратегии
* выполнение стратегии
* оценка и контроль выполнения
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
Макроокружения (изучение влияния состояния экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, культура общества и др.).
Непосредственного окружения (изучение покупателей, конкурентов, поставщиков, рынка рабочей силы).
Внутренней среды (кадры фирмы, их потенциал, интересы и т.п.; организация управления; производство; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура) .
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.
После того, как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. в особенности это относится к использованию трудового потенциала .
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:
• - процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
• - процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств .
Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив. Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия. Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:
(1) Анализ окружающей среды:
а) внешняя среда,
б) внутренние возможности.
(2) Определение политики предприятия (целеполагание).
(3) Формулирование стратегиии и выбор альтернатив:
а) стратегия маркетинга,
б) финансовая стратегия,
в) стратегия НИОКР
г) стратегия производства,
д) социальная стратегия,
е) стратегия организационных изменений,
ж) экологическая стратегия .
Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:
а) оценка существующей стратегии;
б) собственно фаза формулирования;
в) планирование риска;
г) выбор стратегических альтернатив .
Рассмотрим подробнее эти пункты. Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей. Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятиии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.
Собственно фаза формулирования. Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.
Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений. В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.
Выбор стратегических альтернатив. В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами. Разработка стратегии должна затрагивать ве уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения
Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:
1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.
2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидирутся узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проктов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.
3. Стадии проникновения.
4. Ускоренный рост.
5. Переходная стадия .
Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:
• начало предпринимательской деятельности;
• молодая компания, борющаяся за своё выживание;
• однопродуктовое специализированное предприятие;
• диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может подерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.
Стратегия стабилизации и выживания. В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.
Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:
• экономия с чётким намерением быстрого оживления;
• сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
• стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке .
Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся «антикризисный комитет», который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы :
• перестройка управления;
• финансовая перестройка;
• перестройка маркетинга .
Выводы
На современном этапе развития возрастающее значение приобретает совершенствование методов управления предприятиями. В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратегии фирмы, основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки. В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Так как высшее руководство должно вести фирму к достижению целей посредством соответствующей реализации стратегий, его деятельность на стадии реализации стратегий может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи: окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды.
Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.
Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.
Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации.
Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ В ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЕ “НОЙЕ-ВЕЛЬТ”
2.1. Характеристика туристической фирмы “Нойе-Вельт”
Туристическая фирма ООО «Нойе-Вельт» была организована 01.08.1999 года. Реально набрало силу и работает с 02.08.2001 года.
Туристическое предприятие имеет лицензию на осуществление туристической, эмиграционной деятельности с момента образования. Лицензию на занятие турагентской деятельностью получило с 12.04.2002 года. Лицензию на туроператорской деятельностью предприятие получило с 29.07.2003 года.
К основным видам деятельности туристического предприятия ООО «Нойе-Вельт» относятся: отправление и консультирование выезжающих на ПМЖ; переводы; авиа и железнодорожные перевозки; оформление въездных и выездных виз; туризм.
В окружение предприятия входят покупатели турпродукта, конкуренты. На туристическом предприятии ООО «Нойе-Вельт» используется линейно-функциональная (линейная) структура управления, которая изображена на рис. 1.
Рис. 1. Структура управления ООО «Нойе-Вельт»
Данная система управления в фирме содействует росту производительности труда. Предприятие это небольшое с численным составом в количестве 16 человек. Поэтому простота и четкость построения организационной структуры управления способствует более легкому приспособлению к ней персонала туристического предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей ООО «Нойе-Вельт». Принцип единого подчинения, используемый в данной организационной структуре управления, позволяет служащим получать приказы от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.
Организационная структура управления предприятием ООО «Нойе-Вельт» имеет «мягкую» структуру, так как круг обязанностей работников определен примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу. Содержание работ может меняться, а от исполнителей руководство ждет предложений по улучшению работы. Формальных инструкций в ООО «Нойе-Вельт» немного, отношения между работниками складываются дружеские. Такое положение обеспечивает благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению новых идей.
Тем не менее, некоторые свойства, присущие этой структуре управления на фирме, такие как: длительная процедура принятия решений, возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место, чрезмерная загруженность некоторых руководителей, не позволяют предприятию своевременно реагировать на изменения, как во внутренней, так и во внешней среде предприятия.
Деятельность фирмы в сфере международного туризма заключается главным образом в приобретении и реализации услуг. При этом наличие значительных расстояний между местом продажи туристических путевок и местом непосредственного оказания услуг по ним предполагает наличие сети туристических агентов и туристических операторов.
Схема работы туристической фирмы заключается в следующем:
• Туроператор формирует стоимость «турпакета» путем приобретения оказываемых за рубежом или в России услуг у различных организаций и лиц:
- услуги гостиниц, мотелей, кемпингов и т.п.;
- услуги транспортных организаций в местах пребывания туристов;
- услуги гидов, переводчиков, сопровождающих и т.п.;
- услуги организаций культуры, отдыха и развлечения;
Туроператор в месте предоставления туристических услуг также может приобретать весь комплекс услуг у одной фирмы – туроператора по приему туристов.
• Туроператор продает «турпакет» турагентам или непосредственно туристам.
• Туроператор (или турагент) может оказывать туристам дополнительные услуги:
- приобретение авиабилетов;
- страховку;
- получение виз, если они не включены в стоимость турпакета;
- оформление заграничных паспортов через ОВИРы.
2.2. Анализ организации управления на фирме и разработка рекомендаций для повышении эффективности функций управления
Для повышения эффективности деятельности туристической фирмы «Нойе-Вельт» был исследован туристический рынок по основным конкурентам. Данные анализа представлены в таблице 1 (См.: Приложение 1).
Оценка положения фирмы на рынке была дополнена анализом сильных и слабых сторон. Анализ сильных и слабых сторон деятельности туристического предприятия ООО «Нойе-Вольт» в конкурентном окружении представлен в таблице 2 (См.: Приложение 2).
К сильным сторонам предприятия ООО «Нойе-Вельт» можно отнести авторитарно-демократическое руководство, что позволяет проследить за работой каждого сотрудника. Вовремя заметить все успехи и упущения в работе, что позволяет отметить достоинства и помочь в устранении недостатков в работе.
К слабым сторонам следует отнести отсутствие социального пакета на предприятии для его сотрудников. На предприятии отсутствует служба маркетинга, что сказывается на своевременном анализе сегментов рынка, конкурентов.
Работа туристического предприятия зависит в большей мере от сезонности. Загруженность персонала предприятия этого не предусматривает, отсюда неравномерность загруженности сотрудников в различные периоды рабочего года. При анализе эффективности труда существенное теоретическое и практическое значение имеет соотношение прибыли от данного вида деятельности и соответствующих затрат труда. Такое соотношение называют рентабельностью труда.
Таблица 3
Рентабельность производства основных видов услуг на туристическом предприятии за 2006 г.
Вид услуги 2007 г.
Выру-чено Себесто-мость реал. Приб.,убыт.
Рентабель-ность
Турист услуги
Немецкая иммиграция
Продажа аваиабилет. 1498
5885
82733
729
5860
77626 +1069
+25
+5107
0,41
0,9
0,9
Итого
103090 96091 +6999 0,93
Из таблицы 3 видно, что за 2007 год предприятие в целом работает с прибылью. Следовательно, предприятие рентабельно, производство эффективно, данная организационная структура управления приемлема для предприятия.
Тем не менее, в 2007 году наметилась тенденция снижения продажи туристических путевок. Это произошло по причинам всем известным, цунами в Юго-восточной Азии, беспорядки во Франции, теракты. В связи с этим появились предпосылки начальной стадии кризиса. Руководство предприятия вовремя распознав начальные признаки кризисной ситуации, приняло меры для стабилизации положения.
В связи с тем, что в туризме сезонные колебания спроса очень существенны, цены также меняют с учетом времени – в зависимости от сезона. На фирме устанавливают высокие цены на турпродукт только в том случае, когда предлагается абсолютно новый турпродукт и конкуренция отсутствует.
Стратегия низких цен используется для устранения возможной конкуренции. Для широкого распространения турпродукта используется стратегия основанная на установлении первоначально низкой цены с последующим ее повышением.
В таблице 4 показано изменение численности сотрудников ООО «Нойе-Вельт» с 2004 г. по 2007 г.
Таблица 4
Изменение численности сотрудников ООО «Нойе-Вельт» за четыре года
Наименование должностей Количество человек
2004 2005 2006 2007
Ген. директор
Зам. директора
Бухгалтер
Водитель
Агенты по бронированию а/билетов
Переводчик
Менеджер по туризму 1
1
1
-
-
-
- 1
1
1
-
2
-
2 1
1
1
1
3
1
3 1
1
1
1
5
2
5
Всего: 3 7 11 16
При планировании кадров важно определить количество функций, связанных с каждым конкретным местом, и соотношение специалистов со средним, средним специальным и высшим образованием. Каждое подразделение предприятия должно иметь оптимальную загрузку всех работников и желательно равномерную.
На предприятии ООО «Нойе-Вельт» оптимизация численности персонала производится, исходя из количества видов операций в том или ином отделе. Затем оценивается время, необходимое для выполнения одной операции. С учетом прогноза количества таких операций на прогнозируемый период и суммарного затрачиваемого времени, определяется число работников для выполнения этой операции в году.
В туристическом предприятии ООО «Нойе-Вельт» специалисты в основном с высшим образованием. Из 16 сотрудников 13 человек имеют высшее и незаконченное высшее образование. Три человека имеют средне специальное образование. Обеспеченность фирмы трудовыми ресурсами видна из таблицы 5 (См.: приложение 3).
Как видно из таблицы до 100 % обеспеченности не достает двух менеджеров по туризму. Восполнение этой категории сотрудников, возможно, решило бы вопрос о более равномерной загрузки этой категории во время сезонного увеличения объема работ.
Квалификация сотрудников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучались изменения в составе сотрудников по этим признакам.
В таблице 6 отображен качественный состав сотрудников фирмы (См.: приложение 4). Как видно из таблицы среди сотрудников предприятия ООО «Нойе-Вельт» преобладают люди с высшим образованием. Контингент сотрудников в основном молодой от 20 до 30 лет. Тем не менее, наибольшее количество сотрудников имеют стаж работы в туристическом бизнесе от 5 до 10 лет. Все это говорит о том, что туристическое предприятие «Нойе-Вельт» имеет все возможности занять лидерские позиции на рынке туристических услуг.
Поскольку изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделялось большое внимание. Изменения качественного состава рабочей силы мы показали в таблице 7 (См.: приложение 5). Для характеристики движения рабочей силы рассчитывали и анализировали динамику следующих показателей:
Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):
Кпр = Количество принятого на работу персонала = 6 0,5;
Среднесписочная численность персонала 13
Коэффициент оборота по выбытию (Кв):
Кв = Количество уволившихся работников = 3 0,2;
Среднесписочная численность персонала 13
Коэффициент текучести кадров (Ктк):
Ктк = Кол-во уволившихся работников по собственному желанию 3 = 0,2
и за нарушение дисциплины = 13
Среднесписочная численность персонала
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):
Кпс = Кол-во работников проработавших весь год = 10 = 0,7.
Среднесписочная численность персонала 13
Как видно из таблицы расчетов, коэффициент постоянства состава персонала предприятия в 2006 году составил 0,7, а в 2004 г. – 1. Это говорит о том, что текучесть кадров в 2007 году не наблюдалась. Предприятие ООО «Нойе-Вельт» работает в одном составе с конца 2002 года по сегодняшний день.
Полноту использования персонала оценивали по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ). ФРВ зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Эту зависимость можно определить следующим образом:
На анализируемом предприятии в 2007 г. ФРВ меньше чем в 2006 г. на 6863 ч, в том числе за счет изменения:
а) численности сотрудников
(16-13) . 313 . 8 = + 7512 ч;
б) количества отработанных дней одним сотрудником
16 . (308-313) . 8 = - 640 ч. (См.: таблица 8 в приложении 6)
Как видно из приведенных данных предприятие ООО «Нойе-Вельт» использует имеющиеся трудовые ресурсы недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано 308 дней вместо 313, в силу чего целодневные потери рабочего времени на одного рабочего увеличились на 5 дней, а на всех на 80 дней, или 640 ч.
Потери рабочего времени были вызваны как объективными, так и субъективными причинами. Это заболевания сотрудников с временной потерей трудоспособности, дополнительные отпуска. В нашем примере большая часть потерь вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, заболевания, - что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Сокращение потерь рабочего времени, которые обусловлены причинами, зависящими от трудового коллектива, является резервом увеличения производства услуг, не требующим дополнительных инвестиций и позволяющим быстро получить отдачу.
Анализ деятельности туристического предприятия позволил сделать выводы о возможностях предприятия и методах по улучшению функций управления. С этой целью необходимо принять решения по реализации следующих мероприятий:
-постепенное расширение штата с учетом объема работы и профессиональных требований;
-увеличение доли рынка за счет открытия двух новых филиалов в г. Омске и двух филиалов в Омской области;
-увеличение продаж за счет привлечения агентов-бонусов, внедрения скидок, усиления рекламы; открытия представительства московского туроператора «Скайвей»;
-продвижение товара и услуг фирмы, её торговой марки за счет рекламы TV и СМИ, выпуска буклетов, дисконтных карт;
-введение инноваций (прямой чартерный рейс в Чехию – Прагу);
-ввести дополнительные услуги (бесплатная доставка билетов по г. Омску, возможность оплатить услуги в Германии, сопровождение группы в консульство ФРГ в г. Новосибирске, доставка переселенцев на транспорте в лагерь Фридланд, бронирование гостиниц в Москве и С-Петербурге, организация трансферта по Москве);
-обновление информационного обеспечения (выделение Интернет, передовая техника и технология);
-улучшение условий труда (кондиционирование помещений, озеленение офиса, обеспечение канцтоварами и др.).
В целом же можно сделать вывод, что правильно организованная система управления на данном туристическом предприятии дает возможность быть лидером в этой области деятельности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Теоретическое рассмотрение особенностей реализации функций управления в туристических фирмах, позволило сделать следующие выводы.
Для определения туристического бизнеса как объекта управления «туризм» следует определять как специфическую отрасль сферы услуг, включающую деятельность различного вида предприятий и индивидуальных предпринимателей, образующих инфраструктуру туристической отрасли и предоставляющих комплекс туристических услуг и продажу туристических товаров в целях удовлетворения потребностей человека в период его отдыха, организованного в виде путешествия (поездки).
К особенностям туристического рынка относятся:
-явное преобладание услуг, так как туристические товары и услуги могут быть потреблены только в том случае, если потребитель (турист) доставлен к месту их производства, а обычные товары и услуги готовы к потреблению тогда, когда произведенная продукция закончит передвижение от места производства к месту потребления;
-неравномерность спроса в течение года, широкий диапазон эластичности спроса на определенные услуги и т.д.;
-особенность сферы туризма как отрасли национальной экономики заключается в том, что ее продуктом является право на потребление определенного рода услуг, в то время как сами услуги создаются в других отраслях экономики.
Внешняя среда является важной составляющей в реализации функций управления туристической фирмой и представляет собой совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.
Микросреда туристической фирмы представлена партнерами, клиентами, маркетинговыми посредниками, конкурентами и контактными аудиториями.
Под факторами внешней среды понимается сила, с которой изменения одного фактора воздействуют на другие факторы. При организации управления необходимо максимально учитывать факторы внешнего воздействия и рассматривать конкретную организацию как целостную систему, состоящую из взаимно связанных частей.
Стратегическое управление фирмой можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения.
Анализ реализации функций управления в туристической фирме “Нойе-Вельт” показал, что к сильным сторонам предприятия можно отнести авторитарно-демократическое руководство, что позволяет проследить за работой каждого сотрудника. Вовремя заметить все успехи и упущения в работе, что позволяет отметить достоинства и помочь в устранении недостатков в работе. К слабым сторонам следует отнести отсутствие социального пакета на предприятии для его сотрудников. На предприятии отсутствует служба маркетинга, что сказывается на своевременном анализе сегментов рынка, конкурентов. До 100 % обеспеченности не достает двух менеджеров по туризму. Восполнение этой категории сотрудников, возможно, решило бы вопрос о более равномерной загрузки этой категории во время сезонного увеличения объема работ. В целом был сделан вывод, что правильно организованная система управления на данном туристическом предприятии дает ему возможность быть лидером в этой области деятельности.
Для целей эффективного управления туристической фирмой, были разработаны и предложены некоторые мероприятия, которые позволят улучшить степень удовлетворения потребностей потребителя туристических услуг в качестве туристического продукта, от которого зависит получаемая фирмой прибыль.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
|
