СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
Предмет исследования – принципы и методы управления филиальной сетью ОАО «Сбербанк России».
Целью данной дипломной работы является анализ процесса управления филиальной сетью в крупнейшем коммерческом банке страны – Сбербанке России – и выработка рекомендаций по его совершенствованию.
В соответствии с поставленной целью в ходе работы решаются следующие задачи:
рассмотреть основные причины и предпосылки формирования филиальной сети для современных предприятий;
изучить основные виды организационных структур управления филиальной сетью;
рассмотреть основные стратегии управления филиальной сетью коммерческого банка;
определить критерии оценки эффективности управления филиальной сетью;
дать характеристику текущей деятельности и стратегии развития ОАО «Сбербанк России»;
выделить основные принципы построения филиальной сети Сбербанка;
рассмотреть методы сегментации рынков, как инструмента управленческой политики Сбербанка;
предложить направления совершенствования процесса управления филиальной сетью Сбербанка.
Поставленные задачи определили структуру данной дипломной работы, которая представлена вступительной частью, тремя основными главами и заключительной частью. Во вступительной части работы определяются цели, задачи, предмет и объект исследования. Первая глава является теоретической и рассматривает теоретические аспекты управления филиальной сетью организации, в том числе филиальной сетью коммерческого банка. Вторая глава – аналитическая – посвящена анализу деятельности ОАО «Сбербанк России» в области управления сетью филиалов. В третьей главе – практической – на основе результатов проведённого анализа предлагаются рекомендации по совершенствованию процесса управления филиальной сетью ОАО «Сбербанк России». В заключительной части обобщаются результаты проведённого исследования.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИЛИАЛЬНОЙ СЕТЬЮ
1.1. Причины и предпосылки создания филиальной сети
Для начала определим, какое значение компании обычно вкладывают в понятие филиальной сети. В соответствии с российским законодательством филиалом является обособленное подразделение, открытое без образования юридического лица, но имеющее свой расчетный счет в банке. Статья 55 ГК РФ дает следующее определение представительствам и филиалам.
• Представительством является обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения, которое представляет интересы юридического лица и осуществляет их защиту.
• Филиалом является обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции представительства.
Представительства и филиалы не являются юридическими лицами. Они наделяются имуществом создавших их юридических лиц и действуют на основании утвержденных ими положений.
Очень многие компании считают своими филиалами дочерние структуры, контрольный пакет которых принадлежит головной компании. Вслед за ними мы также будем называть эти региональные подразделения филиалами, хотя с юридической точки зрения это некорректное совсем верно. Кроме того, мы отнесем к филиалам их географически удаленные подразделения, которые осуществляют сбыт, а также предпродажное и послепродажное обслуживание вне зависимости от формы организации, то есть без открытия отдельного юридического лица или с приданием ему статуса отдельного юридического лица.
Есть много реальных ситуаций, при которых без открытия филиалов компания не сможет выполнить намеченные цели. И в этом случае филиальная сеть необходима. Возможно, существует еще больше вариантов регионального развития, выбирая которые, компания может выйти на запланированные показатели продаж и без затрат на собственные удаленные подразделения. Один из ведущих международных специалистов в области дистрибуции Л. Штерн отмечает, что сначала необходимо рассматривать варианты, альтернативные собственным сбытовым подразделениям: организацию сбыта через дилеров или дистрибьюторов. Во-первых, потому, что открытие и развитие филиалов всегда связано с большими капиталовложениями, во-вторых, региональные подразделения могут оказаться неконкурентоспособными по ассортименту товаров или услугам.
Перечислим пять основных причин, которые чаще всего обусловливают необходимость развития филиальной сети.
1. Отсутствие или недостаточное количество торговых посредников в регионе
Зачастую открытию собственных офисов в регионах способствует удовлетворенность поставщика работой региональных торговых партнеров. Иногда может не устраивать качество работы дилеров (не выполняются требования по складскому хранению, условиям доставки, необходимому сервисному обслуживанию и пр.). В ряде регионов вообще отсутствуют квалифицированные дистрибьюторы по некоторым направлениям бизнеса.
Такая ситуация сложилась несколько лет назад в системе сбыта «Юнилевер СНГ» - уточнить в примечании род деятельности компании. Первоначально было открыто девять дистрибутивных центров региональной филиальной сети в крупнейших городах России, через которые товары поставлялись региональным дистрибьюторам. С помощью этой сети «Юнилевер СНГ» выполнила две задачи: снизила риск возникновения «товарной ямы» и добилась того, что на выполнение заказа от любого дистрибьютора по каждой товарной группе требовалось не более 48 часов. Открытая сеть складов позволила компании не только сэкономить на складских издержках, но и значительно увеличить объемы продаж, Центры были открыты в городах, которые расположены на пересечении нескольких транспортных магистралей. Дополнительно были проанализированы данные о продажах продукции в регионе, так как планируемая загрузка центра должна была составлять не менее 20 дистрибьюторов. Компания заключала контракты па аренду площадей с фирмами, владеющими складскими терминалами, и вкладывала свои средства только в установку оборудования для хранения пищевых продуктов и в налаживание телекоммуникаций .
В европейских странах и США Unilever, как и другие мультинацио-нальные корпорации, производящие товары повседневного спроса, не занимается логистикой и дистрибуцией. Компания либо напрямую работает с отделами закупок крупнейших ритейлеров, либо с фирмами, специализирующимися на складском хранении и оптовых поставках потребительских товаров. Для Unilever создание в России сети дистрибутивных центров стало нововведением в рамках всей корпорации. В специфических российских условиях, при которых крупнейшие дистрибьюторские фирмы сосредоточились в Москве и Санкт-Петербурге, «Юнилевер СНГ» пришлось создавать нетипичную для компании систему логистики и сбыта. Решив вопрос качества логистического сервиса для клиентов, компании также удалось охватить наиболее значимые и перспективные регионы всего российского рынка.
2. Следование за клиентами.
Эту стратегию, как правило, выбирают компании, имеющие в клиентском портфеле сетевых клиентов с большими объемами продаж. Например, клининговые компании, обслуживающие клиентов национального масштаба, идут вслед за ними в регионы, выбранные их партнерами. Безусловно, у такого варианта есть свои плюсы и свои минусы. К плюсам можно отнести отличную прогнозируемость объемов продаж на начальном этапе развития филиала. Среди минусов — все риски, на которые идет компания, ориентирующаяся на крупных клиентов. Добиться лояльности такого клиента очень сложно, и всегда есть риск разрыва отношений, который оборачивается потерей значительной доли оборота.
Второй аспект этой стратегии связан с особенностями планирования будущего компании как пассивного следования изменениям в бизнесе (например, за перемещением клиентов). Безусловно, эта ориентация всегда более проигрышна но сравнению с активным формированием и завоеванием новых рынков, в том числе региональных. Компания реагирует на свершившийся факт, а значит, уже упускает время для создания перспективном модели, структуры, региона развития. Вероятно, при заранее подготовленном выходе на определенный региональный рынок компания смогла бы привлечь интересных клиентов за счет предложения новых возможностей.
3. Агрессивная региональная политика.
Агрессивная региональная политика характерна для компаний, вынашивающих амбициозные планы но выстраиванию сбытовых структур национального уровня. Создание филиальной сети с системой складов обеспечивает быстрое наполнение каналов сбыта и эффективную поставку товара в любой населенный пункт страны. Поставщики с помощью собственных филиальных сетей добиваются наиболее полной дистрибуции и широкого ассортимента не только в своем регионе, но и в основных регионах России. Мощный довод «за» региональную сеть национального масштаба для оптовых и производственных компаний — единое ценообразование.
Региональные склады часто выполняют услуги по хранению и розничной доставке, а также координируют закупочную деятельность дистрибьюторов, их взаимодействие с торговыми и производственными подразделениями головной компании, разработку логистических решений, учитывающих специфику конкретного контрагента. Это позволяет региональным клиентам более эффективно управлять временными, человеческими и финансовыми ресурсами. Возможность заказа товаров на местном региональном складе приводит к увеличению их частоты и снижает объем разовой закупки. По данным ряда компаний потребительского рынка размер разовой закупки снижается до 50 %, а частота заказов увеличивается в 2-3 раза. И это только по уже существующей клиентской базе .
Региональным клиентам такая форма работы приносит прямую выгоду: снижается объем средств, ранее инвестируемых в товарные остатки и оборотный капитал. А кроме «старых», обслуживающихся из головного офиса, клиентов с помощью филиала привлекаются новые, в основном средние и мелкие. Они также увеличивают продажи поставщика в регионе.
Для организатора сети открывается доступ к повой маркетинговой информации. Если региональный дистрибьютор делает закупки с центрального склада большими партиями, с запасом, товар фактически пропадает из поля зрения поставщика. Информация о продажах теряется: товар мог лежать на складе, перепродаваться другим фирмам и таким образом путешествовать по регионам. При работе через региональный склад дистрибьютор закупает ровно столько, сколько он может продать за определенный срок, и на основе данных о продажах можно судить о предпочтениях потребителей в том или ином регионе. А это исключительно важная информация для компаний, планирующих «захват» основных российских рынков.
Примеров компаний, стремящихся к тотальному захвату с помощью собственных подразделений, много в различных областях бизнеса. Это, как правило, претенденты на лидерские позиции. Пожалуй, сложно представить эффективно работающую компанию-дистрибьютора национального уровня, не имеющую разветвленной сети филиалов. По такому пути идут дистрибьюторы потребительских товаров, например компания «Градиент», работающая на рынке косметики и бытовой химии. Много доводов в пользу собственной региональной сети фарм-дистрибьюторов приводит в своей книге «Эффективная дистрибуция» С. Б. Патушии. Наиболее важным он называет отличную управляемость собственных филиалов. Автор отмечает, что региональная сеть — неоспоримое конкурентное преимущество: «...в целом очень сложно противопоставить диктату межрегионального дистрибьютора, обладающего несравненно большим финансовым ресурсом, относительно скромные конкурентные возможности локального оптовика. Именно поэтому в региональном строительстве больше других преуспели национальные и крупные региональные дистрибьюторы. Этот процесс стал одним из основных факторов экстенсивного развития рынка — новые филиалы, включаясь в конкуренцию сначала с местными компаниями, а затем с появившимися региональными структурами других крупных игроков, заметно оживили рынки. Сегодня, охватив почти синхронно города-миллионеры (шесть национальных дистрибьюторов пересекаются почти в 90 % региональных центров), дистрибьюторы занялись точечным региональным развитием».
Активную региональную политику проводят банк «Менатеп СПб» и «Альфабанк», имеющие не один десяток филиалов. Задача стать федеральным оператором логистических услуг неотделима от стратегии развития разветвленной филиальной сети. Поэтому большое внимание этому вопросу уделяют такие компании, как Armadillo, «Миле СНГ», «Пони Экспресс», охватившие филиальной сетью основные регионы России.
4. Выборочное планирование регионов присутствия
Даже не имея амбициозных планов «захвата» всего российского рынка, многие компании рассчитывают на региональное развитие филиальной сети в наиболее перспективных регионах. Эти компании обладают, кик правило, ограниченными финансовыми и людскими ресурсами и не могут охватить весь рынок. Выбор регионов присутствия — полностью оправданный шаг, если он производится на основании продуманной методики. Основной подход к формированию системы выбора приводится далее в этой главе. С его использованием можно спроектировать оптимальную с точки зрения регионального развития модель дистрибуции. Предположим, ваша компания не обладает достаточными ресурсами, чтобы открывать 5-7 филиалов в год. Основная задача в этом случае — правильно распределить регионы между оптовыми посредниками и собственными филиальными структурами. Необходимо понять, в каких именно регионах возможна максимальная отдача от филиалов, а в каких наилучшим вариантом будут продажи через дилерское и дистрибьюторское звено. Вероятно, есть также «мертвые» регионы, отдачу от которых в ближайшей перспективе можно не ожидать.
5. Продвижение бренда или перспективные модели собственных сбытовых сетей.
В практике немало случаев, когда компания планирует открытие своих подразделений в целях продвижения бренда. Такой стратегии придерживаются преимущественно компании-производители, открывающие розничные подразделения. В российской практике примеромн развития собственной розницы поставщиками достаточно много, однако успех пока сопутствует далеко не всем таким сетям.
Скажем, крупный алкогольный холдинг «Ладога» развивает сеть фирменных магазинов в Санкт-Петербурге и в Москве, причем в столице сеть очень долгое время не приносит прибыли. В интервью журналу «Секрет фирмы» генеральный директор холдинга «Ладога» Вениамин Грабар говорит – необходимо убрать прямую речь! Все-таки это не журнала!!!: « В Москве эти магазины были действительно нерентабельны. , однако В Питере быстроже они окупаются. лись. При этом мы намерены Холдинг продолжал и дальше работать в столице. , Мы рассматриваем рассматривая ее их как имиджевую составляющую нашего бизнеса. С их помощью потребителя можно в более массовом порядке познакомить с нашим продуктом, провести маркетинговые мероприятия. В коммерческом плане эта сеть, разумеется, не является прибыльным проектом. Мы тратим на эти магазины около $1 млн. в год, и для нас эта сумма не является критичной. Ведь взамен выполняются представительские функции. К тому же мы сейчас чрезвычайно ограничены в рекламных возможностях. Сегодня крепкий алкоголь практически невозможно рекламировать, Разве только с помощью различного рода ухищрений вроде выпуска под водочным брендом минеральной воды» .
Шинному холдингу «Амтел-Фредештайн» удалось за несколько месяцев стать крупнейшим продавцом покрышек на розничном рынке с помощью покупки крупных ритейлоров Санкт-Петербурга — сетей «Хорошие колеса» и «Нордшина», в результате которой количество торговых точек «Амтела» превысило сотню. В планах компании к копну 2007 года расширить розничную сеть торгово-сервисных центров до 200.
1.2. Организационная структура управления филиальной сетью.
Российская бизнес-практика знает немало примеров успешного выстраивания организационной структуры управления удаленными подразделениями.
«Несколько лет назад одна из крупнейших российских ИТ-компаний начала реформирование своей региональной сбытовой сети, которая представляла собой систему складов и торговых представительств. Процесс преобразований осложнялся тем, что параллельно с ним происходило выделение некоторых видов деятельности в отдельные бизнес-единицы (системная интеграция, распространение сетевых продуктов, разработка ПО, производство и дистрибуция офисного ПО, разработка решений для мобильного доступа). Для компании, большая часть продукции которой реализовывалась не в столице, любой неверный шаг в отношении региональных подразделений мог привести к существенным потерям. В результате на базе системы складов образовалась филиальная сбытовая сеть вновь созданной компании (или бизнес-единицы), а представительства остались в подчинении дочерней фирмы, развивающей системную интеграцию. По итогам года, в течение которого проходила реформа, объемы продаж и клиентская база компании увеличились на 5-10%» .
Одним из критических факторов успеха организаций, имеющих сеть удаленных подразделений, является правильно выстроенная структура. На динамичном и быстро растущем российском рынке многим компаниям приходится менять модель управления.
В менеджменте используются следующие виды оргструктур:
- линейно-функциональная,
- дивизиональная,
- матричная.
Каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы и может отлично работать при условии соответствия особенностям бизнеса и стратегии компании. Рассмотрим подробнее эти модели.
Линейно-функциональная структура имеющей филиалы организации в большинстве случаев выглядит следующим образом (рис. 1).
«В головном офисе создается отдел, управляющий филиалами. Каждый из его менеджеров отвечает за работу и финансовые показатели одного или нескольких подразделений. Руководителей региональных филиалов (рис. 2), как правило, не наделяют широкими полномочиями: они принимают предложения курируемых подразделений и реализуют их с помощью других департаментов головного офиса. Эта организационная структура оптимально подходит для компаний, начавших региональное развитие и создавших несколько первых филиалов. При увеличении их количества линейно-функциональная структура начинает давать сбои: увеличивается время реагирования на запросы филиалов, с трудом внедряются инновации, теряется мобильность региональных подразделений, что на высококонкурентных рынках может оказаться критичным» . В то же время данная модель управления очень хороша для организаций, имеющих ограниченный ассортимент продукции: в этой ситуации круг вопросов, решаемых филиалами, а также система продаж отличаются однородностью и не требуют применения различных подходов. Линейно-функциональная структура оптимально подходит большинству компаний на начальной стадии развития региональной сети.
Подобную схему часто используют предприятия, реализующие стратегию лидерства за счет низких цен. Оптимальная линейно-функциональная структура строится на принципах рациональности и экономичности; характеризуется сильной, централизованной властью, жестким контролем, акцентом на вертикальных связях, формальной системой отчетов.
Дивизиональная структура (рис. 3) необходима в тех случаях, когда компания выходит на принципиально новые рынки. Речь идет не столько о расширении географии присутствия, сколько о других продуктовых и товарных рынках. Не так давно, когда один из ведущих российских операторов сотовой связи вводил дивизиональную форму управления, основным принципом выделения являлась специфика рынков. Решить основные задачи на московском, "зрелом" рынке: повысить лояльность клиентов и увеличить объем продаж - можно за счет роста голосового трафика и введения дополнительных услуг. В регионах же основной целью является проникновение на рынок или расширение абонентской сети. В соответствии с поставленными задачами были сформированы два дивизиона - московский и региональный .
Особенностью данной структуры является необходимость создания "мини-головного" офиса в дивизионах, что предполагает увеличение затрат на управленческий персонал. В ряде случаев отмечался также рост расходов в связи с дублированием региональных программ. Однако такая схема управления филиалами подразумевает большую самостоятельность директоров дивизионов и означает децентрализацию принятия решений по большинству вопросов. Именно недостаточная широта передаваемых полномочий - наиболее типичная ошибка, допускаемая при выстраивании этой структуры .
«Большинство компаний из списка Fortune 500 имеют дивизиональную структуру. Крупнейшие и богатейшие корпорации используют эту схему управления при развитии региональных филиалов. Она также оптимальна для компаний, имеющих широкий ассортимент продукции. Большим достоинством дивизиональной структуры является децентрализация управления и, следовательно, большая его гибкость. К недостаткам этой модели обычно относят потерю экономии на масштабах, характерную для функциональной структуры: каждая дивизиональная "голова" формирует свой аппарат управления и разрабатывает собственные программы продвижения. Обычно дивизионы образуются на базе наиболее "крепких" филиалов с первоклассным руководством и стабильными показателями развития» .
Наконец, некоторые компании используют матричную структуру управления региональными подразделениями (рис. 4). Про эту форму организации можно сказать, что она является самой нетипичной для российских фирм, развивающих филиальные сети. Причин подобной непопулярности несколько. Во-первых, в классическом варианте матричная структура означает двоевластие, которое в силу определенных особенностей отечественной истории с огромным трудом приживается на российской почве. Во-вторых, ситуация двоевластия угнетающе действует на персонал компании, причем такая реакция характерна не только для наших соотечественников. Известный консультант по вопросам управления Г. Минцберг в своей книге "Структура в кулаке" отмечает, что при матричной структуре "все менеджеры иногда, а некоторые постоянно испытывают тоску по четкости и строгости" .
Применительно к управлению региональными подразделениями матричная структура означает, что сотрудники филиала подчиняются как своему непосредственному руководителю, так и начальнику соответствующего функционального подразделения головного офиса. Обеспечить работоспособность этой структуры можно только при наличии детально прописанных регламентов взаимодействия всех сотрудников - как из удаленных подразделений, так и из головного офиса - при решении рабочих вопросов. Головной офис должен обеспечивать постоянное совершенствование навыков взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций, а также программ командообразования при помощи тренингов для персонала центрального офиса и филиалов.
К числу достоинств матричной структуры следует отнести максимальную загрузку сотрудников и предельно возможную гибкость реагирования на изменения местного рынка. В большинстве случаев за результаты деятельности филиала несет ответственность его руководитель, наделенный необходимыми полномочиями для принятия решений в своем регионе. Как показывает практика, матричная структура оптимальна для работающих в сфере услуг, а также в средних по размеру организациях.
Наблюдается интересная закономерность: руководители компаний, использующих данную модель управления, являются, как правило, харизматическими личностями и тратят много сил и энергии на поддержание баланса власти внутри организации. Это действительно необходимо в структуре, по меткому выражению Минцберга, "узаконивающей конфликты".
Есть несколько важных факторов, определяющих выбор той или иной структуры управления. Одним из них является стратегия, в рамках которой работает компания. Всемирно известный маркетолог Майкл Портер выделяет две основные стратегии, позволяющие организациям быть первыми в своей отрасли: лидерство за счет низкой цены и лидерство за счет дифференциации. Многие торговые предприятия ориентируются на уменьшение издержек и использование политики низких цен. Как правило, для таких бизнес-структур характерна жесткая централизованная структура с акцентом на вертикальных связях, формализованной системой отчетов, централизованным принятием решений и жестким контролем региональных подразделений. Напротив, компании, ориентирующиеся на лидерство за счет дифференциации, т. е. позиционирования товаров или услуг как особенных, явно отличающихся от аналогичной продукции конкурентов, в большинстве случаев используют децентрализованные формы управления, характеризующиеся акцентом на горизонтальных связях и координации деятельности подразделений, а также большим объемом полномочий, передаваемых филиалам.
Нельзя не отметить и такой факт. Линейно-функциональная структура используется компаниями, находящимися на второй стадии развития (согласно теории трансформации Грейнера любой бизнес проходит в своем развитии пять основных стадий), а дивизиональная схема характерна для крупнейших межнациональных корпораций, находящихся на пятом или четвертом этапе. Многие компании начинают строительство филиальных сетей в рамках функциональной структуры и в дальнейшем, когда количество подразделений превышает 5-10, переходят на децентрализованные модели. Например, одна из крупнейших дистрибуторских компаний на российском фармацевтическом рынке начала процесс децентрализации управления на второй год развития филиальной сети. Причем изменениям подверглась даже юридическая форма организации: наиболее успешные подразделения были преобразованы в дочерние общества с последующим созданием на их базе регионального центра, имеющего собственную филиальную сеть.
Именно этот переход и вызывает у многих компаний наибольшие затруднения. Децентрализованная структура предполагает передачу большей части полномочий филиалам и повышение степени их ответственности за результат работы. Как же, не потеряв управляемости, делегировать подразделениям права на принятие решений? Для этого в менеджменте используются различные методы и технологии.
В крупной отечественной компании - дистрибуторе косметики - эффективным инструментом считают специальный консультационный совет, в который входят все руководители региональных центров. Они собираются два-три раза в год и обсуждают наиболее важные вопросы развития филиалов. Этот орган не имеет "законодательной власти", однако его влияние на процесс принятия решений очень велико. В частности, по предложению консультационного совета было прекращено развитие розничного бизнеса в регионах.
Крупнейшие отечественные операторы мобильной связи используют Корпоративный кодекс как мощный инструмент, повышающий лояльность сотрудников региональных подразделений и их приверженность общей стратегии и целям компании. Применение таких "неформальных" инструментов улучшает управляемость филиальной сети.
Таким образом, при выстраивании системы управления филиалами наиболее важными факторами успеха являются выбор оптимальной для конкретного бизнеса и рынка структуры, а также своевременная модернизация ее в процессе развития региональной сети или при изменении условий, в которых работает компания.
1.3. Управление филиальной сетью в коммерческом банке
1.3.1. Стратегии управления филиальной сетью в коммерческих банках
России
Для оценки стратегии управления филиальной сетью Банков необходимо изучить деятельность Банков с наиболее крупными филиальными сетями. Прежде всего, посмотрим, как и чем живут сейчас российские банки – стоит перефразировать. Учитывая некоторые лимиты, мы попробуем дл я необходимо с начала условно сгруппировать присутствующих на российском рынке банковских услуг участников. Сегментировать Сегментация производится будем по географическому принципу, не забудем, конечно же, и по форме собственности – не научные стиль. И так пПри первичном разделении участников рынка (со стороны кредитных организаций) выделяем выделяется четыре основных сегмента:
1. Коммерческие банки с Ггосударственныме банкиучеастием, такие как Сбербанк России, Внешторгбанк - к этой группе также отнесемотносятся банки, где доля государственного участия значительна, т.е. Внешторгбанк.
2. Лидеры двух столиц - банки, занимающие лидирующие позиции по долям рынка основных банковских продуктов (т.е. на рынке привлечения/размещения, как правило, позиции на этих рынках в принципе не слишком различны). Яркими представителями этой группы являются Альфа банк, Газпромбанк, МДМ-банк, Гута - сейчас вроде бы этого банка нет. Вместо него ВТБ24- банк и другие.
3. Местные, т.е. региональные банки, занимающие прочные позиции на рынке региона и активно развивающие филиальную сеть (Уралсиб, Петрокоммерц, АкБарс и т.д).
4. Другие банки, специализирующиеся на определенном сегменте рынка (карманные узкоспециализированные банки).
Итак, рассмотрим отдельно каждую из этих групп. Общие потребности российских банков в пополнении капитала за счет внешних источников составят в этом году 1,3 трлн руб ($40 млрд). Однако финансовые вливания со стороны ЦБ РФ на конец 2008 года составили 13,5% от общего объема фондирования российских банков (в 2007 году - 0,2%).
Ожидается, что к концу 2009 года доля невозвратных кредитов в российской банковской системе может достичь 20%. Причем это не просто "обычная просрочка", а невозвратные, то есть фактически безнадежные, кредиты.
Качество активов российских банков в 2009 году продолжила ухудшаться, и основным источником проблем являются корпорации, а не физлица.
Банковская система сможет обойтись без увеличения капитала при условии, что доля невозвратных кредитов в 2009 составит 17%. При росте доли невозвратных кредитов до 20%, на рекапитализацию банков понадобится порядка $15 млрд, если же доля "плохих" кредитов поднимется до 25%, то на рекапитализацию будет необходимо направить порядка $40 млрд.
Согласно данным ЦБ РФ, в первом квартале 2009 года прирост доли просроченных кредитов составил 52,3% и на 1 апреля по совокупному кредитному портфелю всех российских банков она составляла 3,1%, по розничным кредитам - 4,7%.
Тем не менее, банки готовятся ко "второй волне" кризиса, реструктурируя кредиты. Объем реструктурированных ссуд по банковскому сектору РФ на 1 апреля 2009 года составляет 20% от общего объема кредитов. В то же время, коэффициент покрытия резервами объема просроченных ссуд сократился к настоящему времени до 1,8% до 2,5% в 2007 году, хотя и остается достаточным..
Однако для начала несколько слов об основных тенденциях на российском банковском рынке – привести цифры про капитализацию. Банковский сектор, если не рассматривать Сбербанк, обладает достаточной низкой по западным меркам степенью капитализации и как следствие низкой эффективностью. По этому естественным процессом является консолидация активов, поглощение крупными банками (как правило, входящими в ФПГ) мелких, в том числе и региональных банков. Примеры мы видим в действиях практически всех крупных банков, достаточно просмотреть информацию центральных СМИ – покупка НИКойлом Автобанка, агрессивная политика МДМ банка присоединившего к себе 8 региональных банков, слияние Росбанка и МФК-банка и т.д и т.п.
Группа №1.
Возьмем самый значительный российский банк - . Это, конечно же, Сбербанк. Ни у кого не вызывает сомнения что этот банк обладает самой развернутой и разветвленной филиальной сетью во всех уголках нашей необъятнойрегионах России - перефразировать России, а также за её пределами. Основные принципы стратегии банка, официально заявленные его руководством - это предоставления всего спектра банковских услуг всем группам клиентов будь то физические или юридические лица, репутация государственного банка, исторически сложившиеся связи с рядом предприятий регионов. Однако это официальная версия явного преимущества СБ перед другими потенциальными конкурентами. На самом деле при более явном приближении можно увидеть некоторые негативные аспекты реализации данной стратегии. Самые яркие из них – инертность банка и как следствие качество обслуживания. К слову добавим, что ни у одного банка нет таких требований к пакету необходимых для заключения сделки документов. Одним словом можно сказать, что банк является продавцом основных, а далеко не всех, видов банковских услуг. Однако в последнее время наметались некоторые изменения и в филиальной стратегии банка.
Таблица 1 – Количество филиалов у Сбербанка РФ в 2009 году
Вид филиала Кол-во, штук
Филиалы в РФ 20006
Доп.офисы 9885
Оперкассы 9401
Итого 39292
Выше необходимо отметить о количестве филиалов, средней доходности по филиалам и о количестве филиалов, приносящих убытки. Существует версия, что банк откажется от неприбыльной части своих филиалов, и будет внедрять новые формы развития регионального бизнеса. К ним будут, относятся и так называемые передвижные центры банковского обслуживания, которые будут объезжать значительную часть региональных просторов нашей необъятной страны с целью оказания основных видов банковских услуг населению. Но это относиться в первую очередь к развитию розницы и не имеет никакого отношения к взаимодействию банка с предприятиями. Существует также ряд схем укрепления позиций по работе с юридическими лицами. Но время их внедрения определить сложно, принимая во внимание специфику банка.
Внешторгбанк – этот банк, учитывая исторически сложившеюся специфику, является лидером лишь по обслуживанию внешнеторговых сделок (в основном это кредитование). Да и направленность, в том числе и географическая, формирования филиальной сети полностью отвечает специфике банка. Хотя стоит внимательно присмотреться к последним изменениям, произошедшим в банке (после слияние с Внешэкономбанком), вполне вероятна возможность изменения политики и развитие новых направлений, т.к. потенциал у банка для этого огромный.
Теперь рассмотрим третью группу банков. Да именно Группу №3, т.к. вВторая группа банков из-за своей неоднородности сложна для анализа и потребует от читателя представления о преимуществах стратегии развития филиальных сетей 1 и 3 групп банков складывается из составляющих первой и третьей группы - перефразировать .
Третья группа банков это местные банки, претендующие на занятие позиций лидеров (по мере возможности) рынка и по некоторым аспектам им это удается. В некоторых регионах местные банки составляют опасную конкуренцию и филиалам СБ, и филиалам крупных иногородних банков (Альфа-банк, Менатеп СПб, Гута-банк и др.). В основном это происходит за счет более конкурентоспособных ставок (по отношению к банкам 2-ой группы), меньшего количества необходимых документов, более неформального подхода к клиенту (такой незатейливый маркетинг с человеческим лицом, кстати сказать, этого очень не достает и СБ, и банкам второй группы), поддержки со стороны местной администрации. Я думаю, что к вопросу о конкурентных ставках нужно вернутся, т.к. этот аспект требует дополнительных пояснений. Местные банки выигрывают по величине ставок по привлечению, в то время как кредиты у этих банков, у большинства, весьма дорогие, но этот "недостаток" частично нейтрализуется путем значительно меньших требований к потенциальному клиенту, а также как раз несколько неформальным подходом.
Гибкость по отношению к клиенту у местных банков значительно выше, по сравнению с филиалами иногородних банков, обязанных действовать в рамках лимитов и согласовывать каждый свой шаг с ЦО, но об этом несколько позже. Т.о. можно четко сформулировать основное преимущество местных банков третьей группы сегментации – это гибкие схемы работы, с клиентами основанные на методе личных продаж. Само собой эти банки начинают активно развивать свои филиальные сети, по мере возможности, разумеется, хотя они у них зачастую небольшие, в этом одна из основных проблем местных банков. Основные региональные лидеры, ведущие агрессивную филиальную политику – это Уралсиб, Петрокоммерц.
Не стоит, однако, недооценивать еще одно преимущество местных банков. Это факт, что изначально местные банки создавались в основном для "нужд" местной администрации. Поэтому эта "историческая связь" с администрацией является и сегодня основным и существенным преимуществом ряда местных банков .
Теперь перейдем к описанию основных элементов развития филиальной сети банков второй группы. Это сложная для структурирования группа, но основные элементы политики освоения просторов страны выделить все - таки можно.
Банки второй группы, как уже упоминалось выше, это крупные универсальные коммерческие банки Москвы и Петербурга, занимающие ведущие позиции на банковском рынке. В этой группе, безусловно, есть свои top liners (Альфа-банк, Газпромбанк), основная масса (МДМ, Мена теп, Гута и др.) и банки, которые стремятся войти в эту группу или уже вошли в нее, но находятся по занимаемой доле на рынке где -то у нижней границы этой группы (Автобанк, Петрокоммерц и др.). Такая структура второй группы банков основана на схожести ряда основных признаков (доля рынка, тарифная политика, другие элементы стратегии).
Основной чертой политики развития филиальной сети этих банков ни для кого не секрет является агрессивность (особенно выделяются МДМ банк – в 2008 г открыл 5 новых филиалов, Газпромбанк – 4 филиала). Помимо всего прочего эта черта обусловлена степенью концентрации в данном сегменте рынка и связанными с этим особенностями конкурентной борьбы. Т.к. банковский рынок столиц насыщен, для некоторых клиентских сегментов даже перенасыщен, а ценовые методы конкурентной борьбы имеют весьма небольшой диапазон, определенный себестоимостью оказываемых банком услуг. Поэтому на первый план вот уже несколько лет, начиная с 1998г. выходят другие методы конкуренции. К ним можно отнести и развитие филиальной сети. Однако сразу оговоримся, что при позиционировании филиала на рынке региона тарифная политика также является одним из основных элементов конкурентной борьбы, наряду с другими элементами - такими как имидж банка, качество обслуживания, спектр услуг и др .
Хотя здесь сразу и определяется главная, или одна из основных, проблем филиалов крупных иногородних банков – взаимодействие филиала с ЦО (регулирование величины тарифов и ставок). Это является довольно значительным рычагом позиционирования на рынке. И сразу при сравнительном анализе этого аспекта видна разница в филиальных стратегиях банков Группы №2.
Так, например, в некоторых банках филиалы имеют такие же тарифы как ЦО, и это при наличии на рынке региона СБ и сильных местных банков. Выходит, что у ряда банков есть своя целевая аудитория, для которых размеры тарифов не имеют решающего значения. Но величина этой аудитории, как можно догадаться, невелика, либо определена четкой отраслевой принадлежностью. Понятно, что при такой политике банк сам ставит себя в зависимость от прихоти клиента и риски здесь высоки (исключая отраслевую принадлежность предприятий).
В большинстве банков размер тарифа, точнее, диапазон колебания его величины уже определен ЦО. Однако и тут возникают сложности, так как этого диапазона явно не достаточно для основного элемента привлечения клиента, а дальнейшее изменение ставки возможно лишь при одобрении, т.е. с официального согласия ЦО. Это хорошо в том случае если достаточно телефонного согласия (как в МДМ), а если нет (Альфа-банк). В этом случае банк самостоятельно сдает свои позиции по одному из решающих элементов стратегии – цена услуги для клиента.
Чем же апеллирует банк в защиту своей стратегии, на чем строится конкурентные преимущества таких банков? Может на спектре предоставляемых услуг, новых схемах реализации запросов клиентов? Тогда возникает необходимость в разъяснении этих элементов стратегии позиционирования до целевой аудитории, причем таким образом, что бы тебя поняли к тебе пошли, и затем что не менее важно, что бы сотрудник банка в филиале смог без ошибок осуществить реализацию этих схем и предложение новых выгодных для клиента товаров. На деле это происходит крайне редко. Однако в последнее время проблема роста квалификации кадров решается довольно успешно, что позволит заемщикам получать развернутую информацию о привлечении кредитов с разъяснениями выгоды в зависимости от цели крдеита. И может быть, действительно, зайдя в один прекрасный день за кредитом, клиент получит грамотное разъяснение формирования достаточно высоких ставок и выгодное предложение реализации новых (хотя новых только для нашей страны) схем, более дешевых и простых. Но это будет, судя по всему, еще не скоро - перефразивароть.
Пока что большинство филиалов строится под конкретных клиентов, с которыми уже существует договоренность об обслуживании в новом филиале. И конкурирование происходит только в определенных клиентских сегментах - в рознице, например. И за счет имиджа банка, условий обслуживания, индивидуального подхода к каждому клиенту, и, конечно же, за счет реализации новых ИТ – проектов, в том числе и для развития розницы (Банк-Клиент, Интернет-банк, Меркурий). А этого явно недостаточно для формирования серьезных конкурентных преимуществ в регионах и не только, учитывая тенденции развития банковского сектора.
Основные проблемы банков - это высокая концентрация клиентского бизнеса, кредитование в основном предприятий реального сектора экономики, недостаток специальных схем для малого бизнеса (а этот сегмент имеет значительный потенциал, судя по темпам роста), недостаток внимания к сегменту физ. лиц (но эта проблема уже успешно решается ведущими банками) .
На лицо реальный факт грядущих стратегических изменений. В настоящее время ведущие банки вплотную столкнулись с необходимостью внедрения новых форм развития бизнеса. К ним можно отнести серьезный пересмотр своих позиций в отношении клиентских сегментов, изменение тарифной политики, развитие новых схем и продуктов, и, конечно же, повышение эффективности развития филиальной сети. Очевидно, что практически все выгодные с точки зрения открытия филиала регионы уже освоены, а потенциал зачастую достаточно ограничен, поэтому решение основных проблем филиалов это усиление и закрепления своих конкурентных позиций на региональных рынках, и многие, да наверно все банки это понимают и наряду со схемами строительства новых филиалов активно начинают решать проблемы "старых" филиалов. Потому что за филиалами будущее и развитие филиалов - это региональный залог успеха банка .
1.3.2. Критерии эффективности управления филиальной сетью
Внедрение разнообразных специализированных отделений вынуждает банки корректировать существующие подходы к определению эффективности их деятельности, а также искать более адекватные методы оценок. И как показывает практика, в этом вопросе банки, как правило, делают упор на том, в чем намерены совершенствоваться.
Большинство банков, активно развивающих сеть отделений, по-прежнему ориентируются на величину генерируемой ими прибыли как на главный показатель эффективной работы. Отличия в основном заключаются в дополнительных показателях, которые анализируются при оценке работы подразделений .
Так, например, подход «Укрсоцбанка» основывается на оценке соотношения заработанной отделением прибыли и основного ресурса, формирующего эту прибыль. По словам Людмилы Пономаревой, начальника управления развития сети «Укрсоцбанка», основной показатель, характеризующий эффективность работы отделения, — прибыль на одного сотрудника. «Укрсоцбанк» рассматривает и другие показатели, такие как объемы привлечения пассивов и выдачи кредитов, но показатель прибыльности является главным. На сегодня этот один из самых распространенных индикаторов в банках позволяет не забывать о целях, сохраняя при этом большую гибкость в использовании средств», — уточнила Л. Пономарева ..
«Правэкс-Банк», помимо общих показателей прибыльности, сравнивает еще и работу отделений между собой. « В системных банках (к которым принадлежим и мы) происходит в некотором роде соревнование между отделениями, — говорит Юрий Хаев, директор департамента развития сети отделений второго класса «Правэкс-Банка». — . Если одно отделение выдало десять кредитов, а другое — ни одного, то уже нужно делать вывод, насколько удачный менеджер работает в этом месте». По словам Ю. Хаева, сСоревновательный подход самодостаточен и особенно уместен при большом удельном весе в составе персонала новых молодых сотрудников. Когда оценка по усредненным показателям затруднена, логично выбирать и сравнивать точки продаж со сходными условиями работы. Подбирая базы для сравнения, руководство банка может делать акцент на том или ином аспекте деятельности, оценивать результаты запуска новых продуктов и предложений. В частности, этот метод, возможно, остается единственным объективным способом оценки именно для мини-отделений «Правэкс-Банка».
Соревновательный подход между отделениями самодостаточен и особенно уместен при большом удельном весе в персонале новых молодых сотрудников.
В банке «Надра» параметры оценки эффективности работы отделений делят на две основные группы: финансовая успешность и качество работы персонала. Первая группа параметров включает в себя как относительные показатели (например, доля финансового оборота в обороте региона и др.), так и многочисленные абсолютные показатели, такие как размер кредитного портфеля, обороты по тем или иным программам и банковским продуктам. Кроме того, по словам Александры Сокольской, заместителя директора генерального департамента розничных продаж и дистрибуции банка «Надра», банком разработаны специальные модели оценки эффективности деятельности отделений. Их уникальность заключается в том, что они содержат в себе не только параметры, включающие комплексный подход к данному процессу, но и набор определенных величин, характерных только для каждого отделения в отдельности. «Т То есть мы банк оцениваем оценивает эффективность на микро- и на макроуровнях, что в свою очередь дает полную картину о происходящих процессах как в стране в целом, так и в отдельных ее сегментах», — уточнила А. Сокольская.
Принципиально иного подхода к оценке эффективности придерживаются банки, которые развивают также и узкоспециализированные подразделения. Так, например, «УкрСиббанк» оценивает свои ипотечные центры и центры розничного кредитования не по размерам полученной прибыли, а по количеству сделок и объему рынка. «Если ипотечный центр будет занят привлечением пассивов, выполнением плана по прибыльности, а не повышением объемов операций, он не сможет эффективно выполнять свои прямые задачи. Именно поэтому мы хотим перейти к оценке по показателю совершения количества сделок», — разъясняет логику банка Дмитрий Лозовой, начальник департамента развития торговой сети АКИБ «УкрСиббанк». Подобный подход в последнее время банк намерен распространить на все свои отделения.
Работа с набором стандартизированных продуктов делает этот метод достаточно универсальным. Многие банки стремятся упростить продуктовый ряд, чтобы не вынуждать сотрудников отделений осваивать несколько видов депозитов и кредитов. «МыБанк старается хотим ориентировать наших сотрудников на стандартные поточные продукты. И если есть потребность в каком-то нестандартном решении, например, при выдаче кредита, такой вопрос будет рассматриваться кредитным комитетом подразделения более высокого уровня»,. — подчеркнул представитель крупного отечественного банка. Подобный подход способствует также оптимизации работы с клиентами, сокращению очередей и более равному отношению ко всем типам клиентов.
Вот что говорит Константин Гой, председатель правления «Морского Транспортного Банка, об оценки эффективности филиальной сети в данном банке. Главный критерий эффективности — прибыльность и выполнение плановых показателей. Контроль за работой отделений и филиалов благодаря использованию в работе банка серьезных технологий проводится практически в режиме реального времени. Все отделения и филиалы банка соединены единой коммуникативной системой и находятся в постоянном взаимодействии. Именно в связи с тем, что контроль за работой каждого подразделения происходит в постоянном режиме, систематического невыполнения плановых показателей тем или иным филиалом или отделением не может быть в принципе. Поскольку уже на этапе, когда невыполнение плана только намечается, проводится серьезный анализ работы филиала или отделения, в ходе которого становится понятным, насколько объективны причины случившегося и что необходимо предпринять, чтобы подобное не повторилось впредь. Для этого в банке есть квалифицированные аналитики, способные изучить любую, самую сложную ситуацию и дать рекомендации по ее исправлению .
Далее рассмотрим подход к оценке эффективности Дениса Басс, первого заместителя председателя правления «Правэкс-Банка». О Оценка эффективности работы филиальной сети банка носит комплексный характер. Помимо оценки финансового результата, рассматриваются такие критерии, как количество обслуживаемых клиентов, их прирост, объемы проводимых банковских операций, сбалансированность активных и пассивных операций и т. д. При этом мы понимаем, что повысить данные показатели в первую очередь можно за счет быстрого и качественного обслуживания. С этой целью в банке регулярно проводятся тренинги и семинары по повышению квалификации обслуживающего персонала, а каждую неделю — селекторные совещания для директоров отделений, на которых обсуждаются как текущие, оперативные проблемы, так и стратегические планы развития. В силу частых и регулярных совещаний проблемы и достижения каждого подразделения видны как на ладони. Поэтому в корпоративной сети банка нет отделений с низкой или отрицательной эффективностью. Безусловно, есть подразделения в отдаленных районах Киевской области, и их работа не столь масштабного характера, как, напри
|