СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
Глава 1. Теоретические аспекты изучения системы ценностей и этического кодекса в концепции организационной культуры
1.1. Характеристика концепции организационной культуры
В современной литературе существует довольно много определений понятия организационная и корпоративная культура. Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единственно верного толкования. Большинство авторов сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом.
Коллектив в несколько десятков или сотен человек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком различны, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы спаять людей, нужны более ясные и крепкие основы, как-то: идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет организационную культуру. Таким образом, получается, что организационная культура - это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Носителями организационной культуры, естественно, являются сами сотрудники. Но в какой-то момент, она отделяется от конкретных людей и превращается в общий дух [26].
Несмотря на то, что проблема организационной культуры поставлена относительно недавно, истоки ее привлекают внимание исследователей уже давно. Ее систематическое изучение началось в 1982 году, когда американские исследователи Теренс Дил и Аллан Кеннеди создали концепцию организационной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие. Упоминание об этом можно найти в книге Клода Ст. Джорджа-младшего «История управленческой мысли».
В многочисленных источниках, посвященных рассмотрению данной темы, обычно используются два понятия: корпоративная и организационная культура. Причем в одних этим терминам придается совершенно различное значение, в других – практически идентичное. Перед рассмотрением этих понятий следует уточнить, что конкретно подразумевается по каждым из них.
В современной литературе мы находим довольно много определений понятий организационной культуры и корпоративной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной или корпоративной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. На сегодняшний день достаточно много публикаций, в которых тем или иным образом освещается проблема корпоративной культуры, однако до настоящего времени нет работ, в которых бы специально разрабатывались достаточно надежные методы диагностики корпоративной культуры и обобщались результаты их эмпирической апробации. Связанно это в первую очередь с отсутствием понятийной разработки явления корпоративной культуры [31].
Можно констатировать, что до настоящего момента в большинстве работ посвященных этой теме четко не разводятся такие понятия как корпоративная культура и организационная культура, хотя само существование этих определений предполагает различение феноменологии стоящей за каждым из них.
Одна из попыток предпринимается известным отечественным консультантом Т.Ю. Базаровым. Он квалифицирует корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами, а вот организационная культура - это «интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии» [27].
Однако определение корпоративной культуры, данное Т.Ю. Базаровым, не четко указывает на источник возникновения корпоративной культуры. «Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях» [27].
Дальнейшая попытка расшифровать понятие корпоративной культуры ведет к смешению этих понятий.
По мнению других специалистов, если определяющим будет временной критерий, то организационная культура – это прошлое компании, а корпоративная – ее будущее.
Любая организация имеет свою историю, которая влияет на ее образ жизни, традиции, нормы и правила взаимодействия. Сформировавшись когда-то, такая культура сильно влияет и на людей в организации и на организацию в целом. Чаще всего организационная культура нацелена на управление данной организацией, причем ее влияние может тормозить развитие, расширение предприятия. Так, например, сложившиеся отношения между учредителями и сотрудниками не позволяют построить эффективную систему управления. В некоторой степени это образ мира, построенный на основе базовых, безоговорочно принимаемых всеми сотрудниками принципов.
Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации [4].
Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.
Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.
Основу корпоративной и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это – ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности.
Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.
Среди составляющих и организационной, и корпоративной культуры можно выделить такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. Но если в рамках корпоративной культуры под этим подразумевается социально-психологический климат, то в организационной культуре это структура, модель организации [34].
Организационная культура имеет принципиальное значение для изучения истории и пути развития компании, трансформации системы отношений. Основу организационной культуры компании закладывают ее основатели, определяя будущие ключевые моменты развития и изменения.
Эдгар Шайн говорит о том, что на складывание организационной культуры влияют несколько групп факторов, придавая значение трудностям, с которыми сталкивается компания в процессе своего развития [2]:
1.Трудности внешней адаптации, то есть все то, что связано с ее выживанием. Это, например, рынок, на котором надо найти свою нишу, занять позицию в конкурентной борьбе, построить отношения с клиентами и т.д. При успешном преодолении этих трудностей, компания способна достичь согласия по целям и средствам их достижения, задать критерии оценки результатов работы, может корректировать действия людей и направлений развития.
2.Трудности внутренней интеграции, формирования коллектива сотрудников. Для этого людям необходим опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов. Результатом этого может стать формирование общего языка и способов коммуникации, определение границ отдельных групп, фиксация правил и механизмов, определение норм межличностных отношений, формулирование важных для организации моментов ее идеологии и философии [2].
Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы выделяют образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.
В ряде работ термин организационная культура используется скорее как метафора, по аналогии с понятием «культурный человек». Тогда можно говорить не столько об организационной культуре, сколько о «культурных» и «некультурных» организациях. Культурной при этом будет организация, соблюдающая правила «хорошего тона». А «хороший тон» предполагает определенный набор ценностей, протокол и этикет. Нужные ценности и правила должны откуда-то возникать, на что-то опираться, из чего-то исходить.
Одни консультанты и менеджеры выводят ценности и нормы из требований среды. Тогда все эти нормы: от формы одежды и оценки качества продукции до правил взаимодействия - являются ответом на ожидания и требования клиентов, партнеров, госорганов и даже иногда общественного мнения. Можно социологическими методами, через опросы и фокус-группы, выявлять такие ожидания и формулировать соответствующие им правила. Тогда у фирмы будут ценности и нормы, отвечающие ожиданиям, их можно назвать «кодексом корпоративных правил» и продумывать систему мер, стимулирующих их соблюдение и карающих за их нарушение [16].
Такое понимание и реализация формирования корпоративной культуры делает ее сопоставимой и вытекающей из желаемого имиджа организации.
Ряд авторов акцентирует другой аспект корпоративной культуры - технологический. Каждая технология предполагает определенные требования к людям, в ней задействованным. И, тогда можно говорить о форме одежды, критериях оценки качества, правилах поведения и взаимодействия, оптимальных для реализуемой технологии.
Впрочем, чаще, особенно в нашей стране, корпоративные правила задаются, исходя из неких субъективных представлений руководства организации. Это может быть, например, правило запрещающее непосредственное общение между сотрудниками. Руководитель объясняет это тем, что он не любит всякие совещания и обсуждения, и, вообще, лучше пусть подчиненные общаются в письменной форме, а то непродуктивно, «на болтовню» уходит много рабочего времени.
Представление о корпоративной культуре, как наборе написанных, продекларированных ценностей и правил, вытекающих из требований социального атома или технологии, или просто из субъективных представлений лидеров организации очень популярно в настоящее время. Причем то, что такие требования к каждой организации реально можно сформулировать, и они должны учитываться менеджерами, не подлежит никакому сомнению. Сложность в том, а готовы ли члены организации выполнять эти правила и требования.
Другой подход к организационной культуре развивается в основном учеными, хотя и имеет, на наш взгляд, важное следствие для практики. Сторонники этого подхода рассматривают организационную культуру как аналог традиционных культур: народов, наций, стран. Они проводят и публикуют подробные и очень интересные описания и анализ различных культур в организациях и профессиональных сообществах [7].
Иной подход предлагает один из основоположников изучения культур организаций Эдгар Шайн. Он определяет это понятие, как: «глубинный уровень основополагающих предположений и убеждений, разделяемых членами организации, которые действуют бессознательно и определяют в основном «принятый без обоснований» привычный способ воспринимать и оценивать себя и среду». При этом Э. Шайн связывает появление этих «принятых на веру», не требующих доказательства предположений и убеждений с прежним опытом организации, в котором она могла убедиться, что все эти предположения и убеждения подтверждались, помогая выживать и развиваться в среде и решать внутренние проблемы интеграции. Для автора существенно, что нельзя искать прямых аналогий между организационной культурой и многовековой культурой наций и народов или, наоборот, путать ее с артефактами, лежащими на поверхности и осознаваемыми представлениями о ценностях и нормах.
Механизм формирования культуры при этом подходе связывается с первыми успехами организации. Стремясь выжить в среде, не распасться под воздействием внутренних факторов, сотрудники организации принимают определенные решения, осуществляют некие действия и, если эта активность оказывается успешной, то она далее уже на бессознательном уровне воспроизводится и во взаимоотношениях с внешним миром и при разрешении внутренних проблем. За первыми успешными действиями стоят какие-то неосознаваемые ценностные приоритеты. И именно эти глубинные и неосознаваемые ценности становятся ядром организационной культуры.
Они проявляются в неких неписаных правилах. Э.Шайн предлагал искать их в первую очередь в области структурирования времени и пространства [2].
Кроме проявлений в неписаных правилах структурирования, организационная культура может быть выявлена через анализ убеждений и поверий, то есть тех мифов, которые распространены в организации и передаются как истины, без обоснований и которые распространены в организации и передаются как истины, без обоснований и доказательств. Такие мифы существуют в любой организации и, действительно во многом описывают выбранное отношение к внешним и внутренним реалиям.
В качестве примеры можно привести следующие весьма распространенные мифы:
- отношения в организации должны быть не дружеские, а товарищеские;
- отношения должны быть интеллигентные, без склок;
- отношения в организации должны быть справедливые, без любимчиков;
- отношения должны быть теплые, как в семье;
- хороший продавец может продать все, что угодно;
- стыдно продавать не качественный товар;
- торговать постыдно;
- торговля высокоинтеллектуальным товаром, отличается от другой и не является постыдной;
- клиенты должны разбираться в технике;
- клиенты должны нам доверять как профессионалам;
- организация должна быть большой;
- только большая организация устойчива;
- в организации все должно быть легально;
- организация должна быть небольшой, без бюрократии и проблем с легализацией;
- нашему правительству нельзя верить, следовательно, нельзя показывать реальные доходы и финансовые потоки и т.д.
Итак, организационная культура это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.
1.2. Система ценностей и этический кодекс как характеристики организационной культуры
Система управления формированием и развитием организационной культуры представляет собой взаимосвязанное единство управляющей части (то есть субъекта) и управляемой части (то есть объекта). Объектом являются социально-экономические системы (организации); внутри системы (организации) - совокупность элементов – структурных подразделений, внутри структурных подразделений – человек, работник организации.
Субъектом является специальный отдел, отдел управления персоналом, специальная рабочая группа по управлению формированием и развитием организационной культуры, линейные и функциональные руководители, обладающие определенными правами и обязанностями в области формирования и развития организационной культуры. Объект и субъект организационной культуры взаимосвязаны и взаимозависимы. Связь между ними осуществляется посредством информационных потоков [25].
Технология формирования и развития организационной культуры предусматривает анализ факторов внешней и внутренней среды, оказывающих на нее влияние. Необходимость проведения такого анализа обуславливается тем, что отсутствие учета силы и характера воздействия основных факторов может привести к неэффективности мероприятий по формированию и развитию организационной культуры.
Базовая модель, основанная на системном подходе, позволяет четко очертить круг функций-задач организационной культуры; создать на предприятии эффективную структуру управления процессом ее формирования и развития; определить необходимое оптимальное элементное обеспечение; усовершенствовать и создать новые связи и отношения между элементами организации.
Одной из основных функций-задач организационной культуры является функция формирования, накопления, передачи, хранения ценностей организации. Данная функция осуществляется через четкую формулировку ценностей в вербальной форме (например, ценностью организации может быть высокое качество продукции, удовлетворение потребителей, выполнение своих обязательств перед обществом); затем сформулированные ценности должны быть зафиксированы в письменной форме, например, в этическом кодексе фирмы.
Новые сотрудники должны иметь возможность ознакомиться с ценностями организации. Допустим, при приеме на работу новичку назначается инструктор, который знакомит его не только с особенностями профессиональной деятельности, но и с ценностями фирмы.
Функция формирования, накопления, передачи и хранения ценностей организации подразумевает выполнение двух укрупненных задач [22]:
1. Формирования ценностей.
2. Передачу, распространение, усвоение, хранение ценностей организации.
Формирование ценностей осуществляется путем формулировки и записи ценностей организации, и формирования ценностного субъектно- объектного отношения.
Формулировка ценностей - четкое и ясное определение ценностей, выраженное в вербальной форме. Например, ценностями организации могут являться: честность в делах, служение национальным интересам, помощь друг другу и сотрудничество, стремление к совершенству, благодарность обществу и т.п.
Например, основными ценностями американской корпорации Intel являются: готовность рисковать, высокое качество продукции, дисциплина, нацеленность на результат, умение работать в команде. Ценности компании Microsoft: ориентация на результат, дух конкуренции, открытость плохим новостям.
Формирование ценностного субъектно-объектного отношения подразумевает определение объекта и субъекта ценностей организации.
Объект в ценностном отношении – это непосредственный носитель ценности (предмет, событие, действие); субъект – работник организации, выражающий свое отношение к объекту и производящий его оценку с позиций ценности.
Например, совместное празднование дня рождения сотрудника, или достижение максимального за последнее время объемов выпуска, получение крупного заказа – все это различные события. Они станут ценностями, если для работников организации каждое из этих событий будет иметь высокое значение. Так, если после продолжительного периода спада, общими усилиями удается повысить объем выпуска, данное событие будет иметь не только материальное значение (выплата премий, повышение заработной платы, стабильная работа), но и духовное – в результате совместного труда было спасено предприятие. Ценностями станут сотрудничество, помощь, коллективизм, дружба. В качестве примера носителя ценности-действия можно назвать обычай петь гимн корпорации в японских компаниях перед началом рабочего дня. Данное действие воспитывает такие ценности, как преданность компании, коллективизм, чувство единства, приоритет интересов фирмы над личными интересами и т.п. Предметом-носителем ценности может быть первое изделие, выпущенное на рынок и принесшее компании успех, различные экспонаты музея истории организации и др. Все это создает чувство гордости, причастности к великой компании, к ее успеху, ощущение преемственности в поколениях работающих [5].
В качестве способов хранения ценностей могут выступать различные машинописные и электронные документы, содержащие формулировку ценностей, в т.ч. этические кодексы; истории, связанные с их изменением, реализацией на практике в процессе деятельности организации, и т.п.
Ценности могут храниться и в вербальной форме в виде передаваемых в устной форме различных легенд, историй, рассказов про известных в организации личностей, связанных с этическими и моральными требованиями организации.
Данная функция является наиважнейшей функцией организационной культуры, так как, во-первых, ценности являются центральной составляющей организационной культуры, а во-вторых - через систему ценностей регулируется человеческая деятельность.
Задача передачи, распространения, усвоения и хранения ценностей организации среди работников решается путем различных мероприятий, позволяющим работникам, независимо от занимаемой должности и срока работы в данной организации, ознакомиться с ценностями организации, понять и принять их, а также путем создания этического кодекса организации. В качестве мероприятий можно назвать проведение периодических семинаров для сотрудников в рамках подразделения или целой организации, на которых обсуждались бы ценности организации, возможность их изменения. Новые сотрудники должны ознакомиться с этическим кодексом организации; непосредственный начальник новичка может назначить наставника из коллег, который в течение определенного времени будет объяснять смысл основных ценностей организации и следить за их исполнением [32].
Этический кодекс организации – это документально оформленный и зафиксированный в письменном виде перечень форм допустимого и недопустимого поведения сотрудников организации; этических позиций организации по отношению к своим контрагентам и персоналу; моральные принципы ведения бизнеса. Этический кодекс организации должен быть доступен и понятен каждому сотруднику организации. Доступность выражается в возможности в любой момент для любого работника организации обратиться тексту кодекса. Понятность предусматривает простую, четкую и ясную формулировку ценностей организации для того, чтобы избежать их двусмысленного толкования или непонимания [4].
Как показывает практика, этические кодексы действительно содержат ресурсы для решения достаточно широкого спектра задач. В то же время единый методологический подход к созданию этических кодексов на сегодняшний день отсутствует.
Изучение этических кодексов ведущих зарубежных и отечественных компаний показало, что зачастую они очень не похожи друг на друга. Рассмотренные кодексы имеют разный формат, разный стиль и, более того, выполняют разные задачи. Именно от поставленных задач зависит, каким будет этот документ, и как он будет работать в конкретной организации.
Этический кодекс, по сути, является сводом правил и норм поведения, которые разделяют участники группы. С помощью кодекса задаются определенные модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности.
Первопричина этических проблем в бизнесе - противоречия в интересах заинтересованных групп. Бизнес включает в себя экономические отношения между многими группами людей: клиентами, наемными работниками, акционерами, поставщиками, конкурентами, правительствами и сообществами - заинтересованными сторонами. Для наиболее эффективного управления современный менеджер должен учитывать всю совокупность интересов, а не только интересы акционеров.
Часто заинтересованные группы выдвигают противоречивые требования.
Например, противоречие интересов компании и потребителя: возможна ли продажа товара, не соответствующего по качеству декларируемому (недобросовестная реклама) [33].
Компания стремится к максимально выгодному освещению своего товара и привлечению клиентов, интерес - процветание фирмы. Потребитель заинтересован в максимально объективном сообщении о потребительских качествах товара, интерес - полная информированность.
Следует отметить, что не все проблемы имеют моральный аспект. Например, вопрос, стоит ли внедрять некий новый продукт в Европе прежде, чем в США, не имеет нравственной составляющей. А вопрос о разных критериях качества (или разных нормах информационной открытости о качестве товара) для продукции одной фирмы, экспортируемой в США и страны третьего мира, уже затрагивает нравственные нормы.
Поэтому важнейшие задачи кодекса корпоративной этики - установить приоритеты в отношении целевых групп и пути согласования их интересов.
Кодекс корпоративной этики может выполнять три основные функции [17]:
- репутационную;
- управленческую;
- развития корпоративной культуры.
Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к компании со стороны референтных внешних групп (описание политик, традиционно закрепляемых в международной практике по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.). Таким образом, кодекс, являясь инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность компании. Наличие у компании кодекса корпоративной этики становится общемировым стандартом ведения бизнеса.
Управленческая функция кодекса состоит в регламентации поведения в сложных этических ситуациях. Повышение эффективности деятельности сотрудников осуществляется путем [25]:
- регламентации приоритетов во взаимодействии со значимыми внешними группами,
- определения порядка принятия решений в сложных этических ситуациях,
- указания на неприемлемые формы поведения.
Корпоративная этика, кроме того, является составной частью организационной культуры. Кодекс корпоративной этики - значимый фактор развития корпоративной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.
Содержание кодекса компании определяется, прежде всего, ее особенностями, структурой, задачами развития, установками ее руководителей.
Как правило, кодексы содержат две части: идеологическую (миссия, цели, ценности); нормативную (стандарты рабочего поведения) [27].
При этом идеологическая часть может не включаться в содержание кодекса. В профессионально однородных организациях (банки, консалтинговые компании) часто используются кодексы, описывающие в первую очередь профессиональные дилеммы. Эти кодексы «вышли» из описанных ранее кодексов профессиональных сообществ. Соответственно, содержание таких кодексов в первую очередь регламентирует поведение сотрудников в сложных профессиональных этических ситуациях. В банковской деятельности, например, это доступ к конфиденциальной информации о клиенте и сведениям, об устойчивости своего банка. Кодекс описывает правила обращения с такой информацией, запрещает использовать сведения в целях личного обогащения.
В первую очередь здесь решаются управленческие задачи. Дополнение такого кодекса главами о миссии и ценностях компании способствует развитию корпоративной культуры. При этом кодекс может иметь значительный объем и сложное специфическое содержание и адресоваться всем сотрудникам компании.
В больших неоднородных корпорациях сочетание всех трех функций становится сложным. С одной стороны, существует ряд политик и ситуаций, традиционно закрепляемых этическими кодексами в международной практике. Это политики по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам; описание ситуаций, связанных с возможными злоупотреблениями: взятки, подкуп, хищения, обман, дискриминация. Исходя из управленческой функции, кодекс описывает стандарты образцового поведения в таких ситуациях. Такой кодекс имеет значительный объем и достаточно сложное содержание. Адресация его всем группам сотрудников в условиях значительной разницы в образовательном уровне и социальном статусе сотрудников затруднена. В то же время развитие корпоративной культуры компании требует единого кодекса для всех сотрудников - он должен задавать единое понимание миссии и ценностей компании для каждого сотрудника. В такой ситуации используются 2 варианта кодекса - декларативный и развернутый.
Итак, организационная культура это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.
Одна из основных функций-задач организационной культуры является формирование, накопление, передача, хранение ценностей организации. Формулировка ценностей представляет собой четкое определение ценностей, выраженное в вербальной форме. Ценностями организации могут быть честность в делах, служение национальным интересам, помощь друг другу и сотрудничество, стремление к совершенству, благодарность обществу, ориентация на результат, дух конкуренции, открытость плохим новостям и т.д.
Ценности организационной культуры закрепляются в документах, главным из которых является этический кодекс. Этический кодекс организации транслирует ценности компании всем сотрудникам, ориентирует сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышает корпоративную идентичность и лояльность сотрудников к организации.
Глава 2. Эмпирическое исследование системы ценностей и этического кодекса в концепции организационной культуры
2.1. Организация и методы исследования
Выборочную совокупность исследования составили представители компании «ФТО». Сфера деятельности компании – продажа торгового оборудования. В опросе приняли участие 20 сотрудников фирмы, менеджеров низшего и среднего звена.
Цель исследования – изучение связи между лояльностью персонала к организации и ее имиджа.
Методы исследования: наблюдение, тестирование, анкетирование, опрос.
Гипотеза исследования: существует определенная взаимосвязь между системой ценностей и этическим кодексом (как факторами развития корпоративной культуры) и лояльности персонала к организации, которая выражается в прямо пропорциональной зависимости.
1. Методика «Оценка лояльности сотрудника к организации».
Процедура построения шкалы и методика измерения ло¬яльного отношения сотрудника к организации были созданы Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой в 1999 году на основе примене¬ния шкалы равно кажущихся интервалов Луи Терстоуна. Цель занятия. Оценить уровень лояльности сотрудника к своей организации, компании, фирме.
Порядок работы. Испытуемому выдаются карточки с суж¬дениями и ответный лист. Если в процессе работы у испытуе¬мого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснение, но так, чтобы испытуемый не оказался сориенти¬рованным этим разъяснением на тот или иной ответ.
Обработка результатов. При обработке результатов оцени¬ваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей ис¬следования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл.
Градация 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Балл +5 4-4 3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5
Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояль¬ность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 бал¬лов - лояльность оценивается как средняя, от -18 до +18 - лояльность оценивается как низкая. Если же испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от -18 до -90, то, соответствен¬но, он совершенно не лоялен к своей организации. Текст методики см. в Приложении 1.
2. Методика «Оценка привлекательности культуры организации».
Цель занятия. Овладение навыками оценки привлекатель¬ности культуры в организации с помощью анкетного опроса.
Порядок работы. Опрос можно производить как группо¬вым, так и индивидуальным способом. Желательно охватить опросом всех членов организации, но не менее 75 % -80 %. Толь¬ко в этом случае можно делать какие-либо выводы о привлека¬тельности организационной культуры для персонала. Для про¬гноза текучести персонала опрос проводится индивидуально: первый раз при поступлении работника на работу в организа¬цию, а второй раз спустя 2-3 месяца, после его социально-психологической адаптации. Точность прогноза значительно воз¬растает, если при этом субъективную оценку, полученную при индивидуальном опросе, сравнивают со средней по всему кол¬лективу, в котором сотрудник работает. Если субъективные предпочтения, ожидания человека при поступлении на работу имеют совпадение (корреляцию) со средним значением всего коллектива, то это позволяет сделать предположение о потен¬циальной привлекательности организационной культуры для данного человека.
Для ответов раздаются ответные листы и опрос¬ник ПТР.
Обработка результатов. Для удобства обработки все изуча¬емые факторы культуры сведены в следующие шкалы, которые даны в ответном листе построчно.
1-я шкала. Содержание работы
2-я шкала. Утилитарная потребность
3-я шкала. Потребность в хороших взаимоотношениях
4-я шкала. Потребность в признании, в личном автори¬тете.
5-я шкала. Мотивация
6-я шкала. Патриотизм
7-я шкала. Организация труда в организации
2.2. Анализ результатов исследования
Результаты опроса испытуемых были занесены в Таблицу 1.
Таблица 1
Общие результаты опроса сотрудников компании
Шкалы Уровни оценки
Высокий Средний Низкий
Кол.чел. % Кол.чел. % Кол.чел. %
Лояльность сотрудника к организации 2 10 7 35 11 55
Содержание работы 3 15 11 55 6 30
Утилитарная потребность 2 10 8 40 10 50
Потребность в хороших взаимоотношениях 4 20 12 60 4 20
Потребность в признании, в личном авторитете 3 15 10 50 7 35
Мотивация 4 20 12 60 4 20
Патриотизм 2 10 8 40 10 50
Организация труда в организации 1 5 14 70 5 25
Итак, проанализируем полученные данные по каждой шкале отдельно.
Опрос по методике выявления лояльности сотрудников к организации показал, что большая часть респондентов негативно относятся к своей компании (низкие оценки набрали 11 человек – 55%). Среднее количество баллов было выявлен у 7 (35%) испытуемых, а высокий уровень лояльности оказался характерен только для 2 (10%) сотрудников. Из этих данных можно сделать вывод о том, что в выбранной фирме в целом отмечается низкий уровень удовлетворенности внутренней жизнью в компании. Такой вывод подтверждается и по результатам опроса по методике «Оценка привлекательности культуры организации» (Диаграмма 1).
Диаграмма 1
Сравнительный анализ результатов по шкале выявления лояльности персонала к организации
По фактору «содержание работы» среднее количество баллов набрали 11 респондентов (55%), низкие оценки получили 6 испытуемых (30%), а высокие оценки оказались выражены только у 3 человек (15%).
По шкале «утилитарная потребность» низкий уровень обеспечения условий труда в организации отмечают половина опрошенных (10 человек – 50%), 8 сотрудников (40%) отметили средний уровень выраженности утилитарных потребностей. У двоих испытуемых (10%) общая суммарная оценка оказалась достаточно высокой.
Удовлетворенность потребности в хороших взаимоотношениях средними баллами была отмечена 12 испытуемыми (60%), а по 4 человек (20%) получили высокие и низкие баллы.
Потребность в признании также оценивается сотрудниками как важный фактор существования, однако, удовлетворяется он для 10 человек (50%) средней степенью выраженности. У 3 участников эксперимента (15%) были выявлены высокие баллы, а 7 испытуемых (35%) отметили низкий уровень удовлетворенности у них этой потребности.
По параметру мотивации средний уровень был выявлен у 12 человек (60%), а высокий и низкий у 4 опрошенных сотрудников компании (20%). При этом следует отметить, что в равной степени существует средний уровень неудовлетворенности по группам трудовой мотивации и участия персонала в управлении.
По фактору «патриотизм» половина из числа опрошенных сотрудников фирмы (10 человек -50%) набрали низкое количество баллов. Средние оценки по этому параметру получили 8 респондентов (40%). Высокий уровень выраженности патриотических чувств был выявлен только у 2 (10%) участников тестирования. Таким образом, невысокий уровень удовлетворенности потребностей по предыдущим шкалам, выражается и в низком уровне проявления потребности в успехах организации и сплоченности коллектива компании.
И, наконец, по шкале «организация труда в организации» у большей части испытуемых выражено чувство неопределенности в работе. Низкое количество баллов по этому параметру набрали 9 человек (45%), средние – 7 (35%), а высокие 4 (20%) испытуемых.
Полученные результаты по всем 7 шкалам отображены на Диаграмме 2.
Диаграмма 2
Сравнительный анализ результатов по шкалам оценки привлекательности культуры организации
Для того, чтобы подтвердить нашу гипотезу о том, что существует определенная взаимосвязь между системой ценностей и этическим кодексом (как факторами развития корпоративной культуры) и лояльности персонала к организации, которая выражается в прямо пропорциональной зависимости, нами был проведен корреляционный анализ данных по методу Пирсона при помощи программы SPSS 10. Данные отображены в Таблице 2.
Таблица 2
Значения значимых корреляционных связей
Лояльность сотрудника к организации Содержание работы Утилитарная потребность Потребность в хороших взаимоотношениях Потребность в признании, в личном авторитете Мотивация Патриотизм Организация труда в организации
Лояльность сотрудника в организации - 0,779 0,482 0,498 0,560 0,537
Содержание работы 0,779 - 0,2
Утилитарная потребность 0,482 - 0,547
Потребность в хороших взаимоотношениях 0,498 - 0,549 0,1
Потребность в признании, в личном авторитете 0,560 0,547 0,549 -
Мотивация -
Патриотизм 0,537 0,2 0,1 -
Организация труда в организации -
Как мы видим из Таблицы 2, значимая корреляционная связь была выявлена сразу по нескольким факторам. Так, например, лояльность сотрудников в организации имеет прямо пропорционально выраженную зависимость с факторами:
- содержания работы (0,779 балла);
- утилитарная потребность (0,482 балла);
- потребность в хороших взаимоотношениях (0,498 балла);
- потребность в признании и личном авторитете (0,560 балла);
- патриотизм (0,537 балла).
Также корреляционная взаимосвязь оказалась выражена в следующих 4 парах факторов:
- содержание работы – патриотизм (0,2 балла).
- потребность в признании, в личном авторитете - утилитарная потребность (0,547 балла);
- потребность в признании, в личном авторитете - потребность в хороших взаимоотношениях (0,549 балла);
- потребность в хороших взаимоотношениях – патриотизм (0,1 балла).
Итак, проведенное нами эмпирическое исследование проблемы показало, что во взятой нами организации уровень сформированности лояльности персонала выражен слабо. Прежде всего, это выражается в таких показателях как содержание работы, утилитарная потребность, потребность в хороших взаимоотношениях и потребность в признании. Как показало корреляционное исследование при низком уровне оценки таких факторов привлекательности культуры как: содержание работы; утилитарные потребности; потребности в хороших взаимоотношениях; потребности в признании и личном авторитете; патриотизм наблюдается и низкий уровень оценки лояльности персонала к компании.
Данный вывод полностью подтверждает нашу гипотезу о том, что существует определенная взаимосвязь между системой ценностей и этическим кодексом (как факторами развития корпоративной культуры) и лояльности персонала к организации, которая выражается в прямо пропорциональной зависимости. Причем взаимосвязь эта имеет по целому ряду факторов яркую степень выраженности.
Заключение
Итак, теоретический и практический анализ проблемы изучения системы ценностей и этического кодекса в концеции организационной культуры позволил сделать нам следующие выводы.
Организационная культура это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.
Главная функция-задача организационной культуры определяется процессом формирования, накопления, передачи, хранения ценностей организации. Ценности организации определяют границы деятельности организации во всех сферах ее существования, а формулировка ценностей представляет собой четкое определение ценностей, выраженное в вербальной форме. Ценностями организации могут быть честность в делах, служение национальным интересам, помощь друг другу и сотрудничество, стремление к совершенству, благодарность обществу, ориентация на результат, дух конкуренции, открытость плохим новостям и т.д.
Выработанные в компании ценности организационной культуры закрепляются в документах, главным из которых является этический кодекс. Этический кодекс организации транслирует ценности компании всем сотрудникам, ориентирует их на единые корпоративные цели и тем самым повышает корпоративную идентичность и лояльность сотрудников к организации.
Эмпирическое исследование, проведенное нами в компании «ИНФА» показало, что у ее сотрудников имеется не высокий уровень оценки сотрудниками привлекательности культуры организации. По таким параметрам оценки привлекательности культуры как содержание работы, утилитарная потребность, потребность в признании, в личном авторитете, патриотизм низкие баллы выставили от 30% до 50% испытуемых.
Также мы выявили, что по шкале лояльности сотрудников к организации низкие баллы поставила большая часть опрошенных работников (11 человек – 55%).
Проведенное нами корреляционное исследование показало, что отсутствие привлекательности культуры организации, выраженной в декларируемых компанией ценностях, негативно сказывается на лояльности сотрудников к организации. Так прямо пропорциональная зависимость лояльности сотрудника к организации была выявлена с факторами содержания работы (0,779 балла); утилитарная потребность (0,482 балла); потребность в хороших взаимоотношениях (0,498 балла); потребность в признании и личном авторитете (0,560 балла); патриотизм (0,537 балла).
Таким образом, была подтверждена наша гипотеза о том, что существует определенная взаимосвязь между системой ценностей и этическим кодексом (как факторами развития корпоративной культуры) и лояльности персонала к организации, которая выражается в прямо пропорциональной зависимости. Чем слабее внутрикультурные связи в организации, тем менее выражена лояльность персонала, тем ниже уровень работы сотрудников и менеджеров, а, соответственно, тем ниже уровень эффективности работы компании.
В заключение следует отметить, что изучаемая нами проблема требует дальнейшего, более глубокого изучения, как в теории, так и на практике.
Литература
1. Алехина И. Имидж и этикет делового человека. - М., 1996.
2. Алешина И.В. Корпоративный имидж.- Маркетинг,1998,№ 1. – с. 50-53.
3. Армстронг М. Оплата труда. – М., 2005.
4. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000.
5. Бороздина Г.В. Психология делового общения. – М.: ИНФРА-М, 2006.
6. Ботавина Р.Н. Этика менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 192 с.
7. Ботавина Р.Н. Этика деловых отношений. – М.: Финансы и статистика, 2001.
8. Венедиктова В.И. О деловой этике и этикете. – М.: Фонд «Правовая культура», 2004.
9. Даниленко Т.И., Жульева С.В. Этика делового общения. – М., 1998.
10. Кабаченко Т. С. Психология управления. Ч. 1. Управленческая деятельность. / Учебное пособие. - М.: Рос. пед. агентство, 2006 .– 146 с.
11. Ковров А. Лояльность персонала. – М.: Бератор-пресс, 2004.
12. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. М.: Теис, 2000
13. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Часть 1. Менеджер и менеджмент. Пособие для руководителей, менеджеров и предпринимателей.- М.: ИПФ Ника, 2002.
14. Лисенкова Л.Ф. Психология и этика деловых отношений в коммерческой деятельности. – М.: ЦУМК, 2003.
15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2000.
16. Никуленко Т.Г. Психология менеджмента. – Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 349 с.
17. О деловой этике и этикете. – М.: Фонд «Правовая культура», 2004.
18. Овчинникова О.Г. Лояльность персонала. – М., 2006.
19. Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности: Учеб. пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова; Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова. - М. : Экзамен, 2004. - 255 с. : ил.
20. Петровская Л.В. Компетентность в общении. - М., 1989.
21. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности/Под ред.Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. – СПб.: Речь, 2007. – 448 с.
22. Психология и этика делового общения/ Под ред.проф. В.Н. Лавриненко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 415 с.
23. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект-Пресс, 2004.
24. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону, М., 2000.
25. Семенов А.К., Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2006. – 200 с.
26. Уткин Э.А. Способы мотивационного менеджмента. - М.: Издательство «Экмос», 2000.
27. Управление персоналом/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2004.
28. Филиппов П.В. Управление кадрами на предприятии. – М.: Знание, 2005.- С.33.
29. Холопова Т.И., Лебедева М.М. Протокол и этикет для деловых людей. – М.: Инфра-М, 2004.
30. Цветаев В.М. Управление персоналом./ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2002. – 336с.
31. Хвесюк Н.Г. Экономическая психология (корпоративное управление отношениями собственности). - М.: РАГС, 1999.
32. Чередниченко И. П., Тельных
|
