СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
ряде случаев являются факторами, имеющими большее значение для эффективности деятельности работников, чем предельно структурированная организационная среда и грамотное использование денежного вознаграждения. Соответственно, большее внимание в этом управленческом подходе уделяется оптимизации социально-психологических факторов внутриорганизационной деятельности.
Реализация гуманистического управленческого подхода наиболее эффективна:
- в небольших социальных и профессиональных коллективах с ведущей коллективной деятельностью;
- в коллективах с творческой деятельностью;
- в коллективах, работающих в условиях длительной социальной изоля¬ции (например, на основе вахтенного метода и т. п.).
Существенное преимущество данного подхода — дополнительные воз¬можности использования в практике управления социально-психологиче¬ского ресурса группы и лидерского ресурса. Однако это предъявляет допол¬нительные требования к профессионально-психологической компетентно¬сти руководителя. В частности, руководителю необходимо уделять большое внимание таким психологическим характеристикам, как групповая дина¬мика, моральная удовлетворенность работников трудом, социально-психологический климат в коллективах организации и т. п., а главное — уметь управлять ими .
Существенный вклад в теорию управления персоналом внесло развитие мотивационных теорий. Их представители, среди которых выделяются А. Масслоу, К. Альдерфер, Ф. Герцберг, Т. Митчелл, Р. Хаус и др., обратили внимание на то, что эффективность руководителя во многом зависит от его способности воздействовать на мотивацию работников через удовлетворение их актуальных потребностей.
Мотивационные теории управления основаны на представлении о том, что человеческое существо по своей природе - сложный мотивированный организм. Поэтому знание природы мотивации и учет закономерностей мотивирования сотрудников может значительно повысить эффективность управленческой деятельности.
Значительное влияние на развитие теорий мотивации оказали работы Абрахама Маслоу, который в 1954 г. в книге «Мотивация и личность» сформулировал следующие предположения относительно мотивационной «природы человека» :
- люди постоянно испытывают определенные потребности;
- состояние или ощущение неудовлетворенности потребностей побуждает человека к действию;
- потребности образуют иерархию с элементарными потребностями на нижнем¬ уровне и потребностями более высокого порядка на вершине.
Автор предложил иерархическую модель базовых потребностей, получившую известность как пирамида потребностей А. Маслоу и состоящую из пяти уровней основных потребностей :
1) физиологические потребности - потребности выживания: пища, вода сон и т.п.;
2) потребности безопасности - защита от угрозы, опасности, лишения, неопределенности в будущем;
3) социальные потребности - потребности в социальной общности, причастности к коллективу, в любви, дружбе, общении;
4) потребности в уважении и самоуважении - в признании, репутации, статусе и т. п.;
5) потребности самовыражения - самореализации собственного потенциала, самоактуализации и личного совершенствования.
В основании пирамиды А. Маслоу расположил первичные, то есть физические потребности, а на вершине - потребности в самореализации.
Теория А. Маслоу значительно расширила понимание того, что лежит основе стремления людей к работе. Ранее классическими инструментами регулирования были исключительно экономические стимулы, которые в большей степени охватывали лишь потребности низших уровней. Вклад мотивационной теории А. Маслоу в практику управления состоял в том, что руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определятся более широким спектром их потребностей.
В рамках изучения психологии управления¬ вызывает интерес двухфакная теория Ф. Герцберга, являющаяся дальнейшим развитием теории мотивации применительно к практике управления. Фредерик Герцберг в своих исследованиях выделил две категории факторов, влияющих на удовлетворенность работой :
- гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа;
- мотивационные факторы («мотивация») связаны с самим характером и сущностью работы.
Согласно Ф. Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия в работе «гигиенических факторов» у человека возникает неудовлетворение работой. Однако если они достаточны, то сами по себе они не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо.
В отличие от этого отсутствие или недостаточное присутствие факторов «мотивации» не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие мотивирует работников на повышение эффективности деятельности и в полной мере вызывает удовлетворение.
Также в рамках управления вызывает интерес теория ожиданий В. Врума. Эта теория базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели .
И на формирование мотивации существенное влияние оказывает фактор ожидания (надежды) человека, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Таким образом, под «ожиданием» в теории Виктора Врума рассматривается субъективная оценка данной личностью вероятности определенного события.
Каждый работник имеет определенное ожидание того, что он получит или не получит) после выполнения работы. При этом ожидание «выгоды» не обязательно связывается с материальным поощрением, оно также может быть связано с похвалой значимого лица, перспективным служебным продвижением, собственным профессиональным ростом и др. Важна ценность данной «выгоды» для данного сотрудника (что вполне соответствует теории А. Маслоу). В то же время сотрудник оценивает и собственные усилия, которые необходимо затратить в процессе выполнения работы для получения результата.
Таким образом, общая мотивация к деятельности складывается из трех основных компонентов:
- ожидание соотношения между затраченными усилиями и полученными результатами (затраты-результаты);
- ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов (результат - вознаграждение);
- ценность данного вознаграждения для сотрудника (валентность).
Применение теории ожиданий в практике управления подразумевает выполнение следующих принципов :
1) У сотрудников должна быть твердая вера в то, что прилагаемые усилия приведут к желаемым результатам. Неверие сотрудника в перспективность работы губит мотивацию. Это особенно важно в коллективной деятельности. В последнем случае необходимо или помочь сотруднику обрести веру, или отстранить его от работы.
2) Для эффективной мотивации необходимо установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. После получения желаемого результата обязательно должно обязательно предъявляться и вознаграждение. Неэффективно предъявлять полное вознаграждение до выполнения работы. В то же время дополнительное вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу.
3) Вознаграждение должно быть ценным для сотрудника. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно индивидуально сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями конкретных людей.
Следует отметить, что определение субъективной ценности вознаграждения нередко является проблемой, и не только для руководителя, но порой и для самого работника. А так как человек - существо социальное, то в отсутствии четких внутренних критериев оценки он склонен производить оценивание в сравнении с другими людьми. И в этом случае решающим становится фактор справедливости.
Концепция справедливости Д. Ролза. Данная концепция дополняет предыдущую и объясняет, почему люди по-разному распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей.
Применительно к практике управления концепция справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, которые выполняют аналогичную работу .
Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость (то есть если человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение), то у него возникает психологическое напряжение. Для снятия этого напряжения человек может либо начать работать менее интенсивно, либо попытается повысить свое вознаграждение. В то же время те сотрудники, которые считают, что им переплачивают, склонны стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.
Кроме того, практика показывает, что обычно, когда человек считает, что к нему относятся несправедливо, то он не только начинает работать менее интенсивно, но и начинает проявлять нелояльность по отношению к руководству и управленческим решениям. Напротив, если человек считает, что ему переплачивают, то он обычно склонен это компенсировать или
увеличением интенсивности и качества работы, или проявлением большей лояльности к «непопулярным» управленческим решениям.
Развитие мотивационных теорий приоткрыло новую грань развития теории управления, связанную с проблемами эффективной мотивации сотрудников. Одна из важных и сложных задач руководителя заключается в преобразовании организационных целей в индивидуально-желаемые цели ее сотрудников .
Современные мотивационные методы управления персоналом значительно расширены по сравнению с преобладающими ранее методами денежного стимулирования и наказания и в настоящее время включают в себя: использование социального пакета; формирование сопричастности к результатам труда; мотивирование через формирование интереса к самому процессу деятельности; вознаграждение и признание достижений; делегирование управленческих функций, формирование сопричастности к руководству; поощрение и вознаграждение групповой работы;
обучение и развитие сотрудников¬ и др.
3. Организационный (корпоративный) управленческий подход. Организационный подход в первую очередь ориентирован на удовлетворение потребностей организации, соответственно, первостепенное значение в приобретают организационные интересы, а управление во многом осу¬ществляется через усиление управленческой функции организационной культуры. Значительный вклад в развитие организационного подхода был положен работами Э. Шейна, Г. Хофстеда и других исследователей органи¬зационной культуры.
В рамках этого подхода внутриорганизационная управленческая по-литика строится таким образом, чтобы сотрудники как профессионалы самоотождествлялись и связывали стабильность и перспективы своего профессионального будущего именно с данной организацией. Соответственно, организация представляет сотрудникам широкие возможности самореали¬зации, профессионального и карьерного роста, А сотрудники, в свою оче¬редь, ориентированы на повышение надежности и конкурентной способ¬ности своей организации, стремятся соблюдать внутриорганизационные нормы, а в определенных ситуациях готовы ставить организационные цели выше своих личностных. Организационный подход успешно реализуется в крупных организациях с развитой организационной культурой, ориентиро¬ванных на долгосрочную перспективу .
Как отмечает О.В. Евтихов, на практике может применяться комбинированный управленческий подход с преобладанием одного из векторов (процессуального, гуманисти¬ческого или организационного) на разных управленческих уровнях в рам¬ках одной организации .
1. Рационально-экономическая концепция управления. В рамках этой концепции первостепенное значение присваивается функции каждого ра-ботника (выполняемому им труду), а организация представляется как си-стема упорядоченных отношений между подразделениями и сотрудниками внутри подразделений. Соответственно, функционировать она должна по-добно отлаженному механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо. При этом организационная структура спроектирована та-ким образом, чтобы контролировать групповые процессы, нейтрализуя их проявления в рабочее время и на рабочем месте.
В основе концепции лежат следующие когнитивные стереотипы :
- работники изначально пассивны и нуждаются во внешнем управлении и постоянном контроле со стороны руководства. Поэтому непосред¬ственный руководитель каждой группы работников должен уделять особое внимание контролю и стимулированию (подталкиванию) подчи¬ненных к работе;
- побудительным мотивом для работников в первую очередь является экономический интерес. Поэтому стимулирование должно быть осно¬вано на премировании и разумном сочетании штрафных санкций.
Среди основных принципов рационально-экономической концепции управления выделяются следующие:
1. Единство руководства: подчиненные получают приказы только от одно¬го начальника.
2. Строгая управленческая вертикаль: цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и исполь¬зуется как канал для коммуникации и принятия решения.
3. Рациональность контроля: число людей, подчиненных одному на-чальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации, координации и контроля.
4. Баланс между властью и ответственностью: бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответ-ствующие полномочия.
5. Ритуализация дисциплины: подчинение и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми прави¬лами и нормами.
6. Управленческая твердость: для подчинения индивидуальных интересов работников общему делу необходимо проявлять управленческую твер¬дость.
7. Взвешенное материальное вознаграждение: стимулирование деятель¬ности каждого сотрудника за счет заслуженного, но не ведущего к пе¬реплате, материального вознаграждения.
Использование этой управленческой концепции может быть эффективно в организациях, деятельность которых высокоструктурирована и не нуждается в творческом решении исполнителей, при управлении работниками с низким уровнем квалификации, а также в социальных системах с высоким уровнем субординации взаимодействия. Соответственно, более эффектив¬ным оказывается авторитарный стиль управления. Успешность специалиста оценивается по тому, насколько точно он следует должностным инструкциям и насколько качественно выполняет служебные обязанности.
2. Профессионально-предпринимательская концепция управления. В рамках этой концепции человек рассматривается не просто как сотрудник, эффективно выполняющий свои должностные инструкции, а как осо¬бый профессионально-личностный ресурс, который необходимо рацио¬нально использовать и развивать. В качестве наиболее эффективных спо¬собов мотивации работников признаются вызов и внутриорганизационная конкуренция профессионалов, в сочетании с наличием соответствующих условий открывающие хорошую возможность для их самореализации и развития организации .
В основе данной концепции лежат следующие когнитивные стереотипы:
- работников в первую очередь интересуют их личные цели, и только в этом контексте для них могут быть ценными специфические цели и за-дачи организации. Наиболее значимая цель, к которой они не равно-душны, — это достижение успеха и максимальной отдачи от собствен¬ной деятельности. Поэтому каждому из них необходимо предоставить максимум возможностей для проявления ими профессиональных ка¬честв и способностей, направленных на получение желаемого резуль¬тата, и поощрять их соответственно полученному ими результату;
- решающим фактором эффективности деятельности организации являются предприимчивость и профессиональная инициатива работников. Поэтому лучший способ заставить организацию хорошо работать — на-нять настойчивых, агрессивно настроенных на дело профессионалов и постоянно сохранять над ними контроль.
Среди основных принципов профессионально-предпринимательской концепции управления выделяются следующие :
1. Персонифицированность профессиональной мотивации: мотивация деятельности сотрудников осуществляется через трансформацию орга-низационных целей и задач в индивидуальные цели специалистов.
2. Внутренняя самоорганизация и внешний контроль: создание условий, где возможность самоорганизации каждого работника могла бы гармо¬нично сочетаться с внешним контролем над результативностью его дея¬тельности .
3. Гибкость регулирования оплаты труда: обеспечение функционирова¬ния «прозрачной» и понятной системы вознаграждения каждого со¬трудника, исходя из выполненной им работы.
4. Внутренняя конкуренция: формирование системы сравнения каждым специалистом результатов собственной деятельности с результативно¬стью других специалистов в организации.
5. Стимулирование профессионального роста: организация системы повышения квалификации специалистов и стимулирования их профессионального развития.
Использование этой концепции управления показывает свою эффективность в социальных системах, успешность которых зависит от совокупности личных профессиональных вкладов сотрудников (брокерские, риэл¬терские, юридические организации). Эффективными оказываются автори¬тарный и демократический стили управления. При этом текущее управле¬ние часто минимизировано и ограничивается контролем в отношении ито¬гового результата и соблюдения сотрудниками установленных правил и инструкций. Успешность деятельности каждого из работников оценивается по конечному продукту деятельности и в соответствии с этим определяются дальнейшие профессиональные взаимоотношения с ним. В этой концепции активно используется метафора лидерства (успеха) в качестве идеологического инструмента для мотивации сотрудников (чествование передовиков, показательное премирование наиболее профессионально успешных спе¬циалистов и т. п.).
3. Организационно-командная концепция управления. В рамках этой концепции человек рассматривается как профессионал и личность в контексте профессионального взаимодействия и межличностных взаимоотно¬шений в коллективе .
В основе концепции лежат следующие когнитивные стереотипы:
- человек является социальным существом, которое включено в контекст группового взаимодействия и зависит от оценки и поддержки окружа¬ющих людей;
- наиболее полно индивидуальные навыки и умения каждого специали¬ста реализуются в совместной деятельности;
- групповое мнение — не менее важный источник воздействия на со-трудника, чем материальное вознаграждение.
Исходя из этого, в процессе управления особое внимание уделяется формированию здорового социально-психологического климата в коллек-тиве, взаимной поддержки, удовлетворенности сотрудников трудом. Ши-роко используются коллективные формы поощрения и наказания. Руководитель не только осуществляет формальное (должностное) взаимодействие сотрудниками, но и активно контактирует с неформальными лидерами в коллективах, во многом именно через них осуществляя координацию и общий контроль деятельности.
Среди основных принципов организационно-командной концепции управления выделяются следующие :
1. Идеологизация функционирования: разработка и трансляция миссии организации, формирование корпоративной организационной и профессиональной культуры.
2. Конкретизация групповых целей: для того чтобы каждый индивидуум мог сочетать свои личные цели с целями коллектива (команды), сам кол¬лектив должен ясно представлять, к чему он стремится.
3. Внутренняя самоорганизация коллективов: создание условий для само¬организации профессиональных коллективов.
4. Общественное стимулирование и контроль: создание общественных формирований (профсоюзов, женсоветов и т. п.) и привлечение их к анализу проблем и оценке результатов.
5. Коллегиальность управления: привлечение сотрудников и рабочих групп к разработке и принятию управленческих решений.
6. Делегирование полномочий: широкое применение руководителем практики делегирования полномочий подчиненным в той степени, в ко-торой они готовы их продуктивно использовать .
7. Использование данной концепции наиболее эффективно в социальных системах, деятельность которых основана на творческом потенциале со¬трудников, а ее успешность зависит от коллективного вклада всех работ¬ников. Соответственно, она ориентирована на развитие этого потенциала и обеспечение условий здорового функционирования коллективов органи¬зации. Эффективным оказывается коллегиальный, а в некоторых условиях деятельность высокопрофессиональных команд) и либеральный стиль руководства. При этом либеральный стиль предполагает не бездействие руководителя, а предоставление специалистам максимальных возможностей проявления их профессиональных ресурсов.
Итак, управление персоналом - это планирование, организация и практическая работа с персоналом организации и потенциальными канди-датами, предполагающая согласование актуальных и перспективных целей и интересов людей и организации и ориентированная на него.
Персонал — это личный состав или часть сотрудников организации, пред¬ставляющая собой по профессиональным или другим признакам единое целое (управленческий, обслуживающий, технический).
В настоящее время сущность управления персоналом предприятия выражается в тех или иных сочетаниях трех основных подходов: рационалистического (повышение эффективности труда персоналов за счет рационализации алгоритма их профессиональной деятельности); гуманистического (удовлетворенность работой); организационного (удовлетворение потребностей организации).
На основе этого была выделена рационально-экономическая концепция управления (значение присваивается функции каждого работника в организации); профессионально-предпринимательская концепция (сотрудник рассматривается как особый профессионально-личностный ресурс); организационно-командная концепция (человек - это профессионал и личность в контексте профессионального и межличностного взаимодействия).
При этом нельзя утверждать, что одни из рассмотренных выше концепций управления однозначно эффективны, а другие нет. Эффективность каждой из них зависит от специфики деятельности и организационных задач, типа организационной культуры и особенностей внутриорганизационной социальной ситуации. Вместе с тем использование руководителем той или иной концепции управления предъявляет различные требования к его профессионально-психологической компетентности, отражается в стиле руководства и предполагает различное сочетание должностного и личностного влияния.
1.2. Особенности управления персоналом предприятия
Управление персоналом на предприятии строится на основе определенных положений успешной деятельности компании, выделенных целым рядом отечественных и зарубежных авторов :
- ориентация всех частей предприятий на рыночное поведение (технологии, дизайн продукции, подбор и наем работников, использо¬вание инициативы и идей сотрудников в текущей практике);
- построение партнерских отношений и баланс интересов (с сотрудниками, клиентами, смежниками, другими организациями);
- создание условий повышения эффективности совместной и индивидуальной деятельности сотрудников (персональные компьюте¬ры, ноутбуки, автомобили, гибкие графики работы и др.);
- децентрализация управления, расширение управленческих полномочий для все большего числа работающих.
Реализация этих основополагающих моментов в русле кадровой политики, как отмечает Ф. Льютенс, предполагает особое отношение к подбору и найму сотруд¬ников, признанию их права на выбор организации, заключение обою¬довыгодного соглашения, права на адекватное взаимное информиро¬вание о характере предстоящей деятельности, перспективах карьерного роста, индивидуальных предпочтениях и пожеланиях. В этой сфере появляются новые понятия, отражающие новую философию организации совместного труда людей, и, соответственно, — новые технологии работы с персоналом .
Продолжительная деятельность сотрудника предприятия на одном и том же месте, исполняющего стандартные трудовые функции в составе одного первичного коллектива, имеет множество издержек, приводящих к профессиональным деструкциям. Такие издержки имеют место не только в масштабе жизненного пути человека, профессиональной карьеры работника, но и в более частных «форматах», в том числе — в адаптации работника к рабочему месту. Рас¬смотрим эти процессы с их естественного начала — с первых шагов человека в организации, с первых ступеней его профессионального роста.
Современная система управления персоналом выражена в определенных последовательных этапах, каждый из которых имеет свою терминологию и характерные особенности.
1. Подбор персонала.
В современном менеджменте под профессиональ¬ным отбором понимают процесс практического выделения из имею¬щихся кандидатов тех, которые способны в данных условиях обеспечи¬вать наиболее эффективное исполнение некоторого круга обязанностей. Отбор становится актуальной задачей, если имеет место избыток пре¬тендентов или высокая стоимость профессиональной подготовки либо же если для выполнения определенной деятельности к ее субъек¬ту предъявляются высокие требования (например, требуется нали¬чие таких психологических качеств, как способность противостоять стрессогенным факторам, оперативно принимать ответственные ре¬шения и т.п.). Особый аспект проблемы — отбор «под задачу», «под руководителя», в управленческую команду при реальной или субъек¬тивной значимости для руководителя его безопасности и т.п.
Таким образом, подбор кадров, по определению В.А. Толочека «это процессы и действия по созданию резерва кадров (или кандидатов) в организации, а также — но созданию базы данных о работниках необходимой квалификации для решения задач организа¬ции» .
Подбор персонала реализуется посредством разных технологий, клю¬чевые блоки которых составляют:
- организацию информации кадровой службы о плановом убытии сотрудника (ожидаемое увольнение, длительная командировка, уход на пенсию и др.) или неплановом увольнении;
- оценку вакантного рабочего места, пересмотр должностных обя-занностей и инструкций, должностных требований к специалисту. Нередко бывает, что в процессе деятельности предшествующего работника сложились новые функциональные обязанности или, напротив, некоторые из них стали неактуальными;
- принятие решения о наборе новых сотрудников;
- действия отдела кадров по организации приема (поиск внутри фирмы, объявление внутреннего конкурса, рекламные объявле¬ния о внешнем наборе, отбор специалистов, оценка их ПВК, реко¬мендаций и пр.).
2. Наем есть процесс принятия решения о зачислении кандидата на рабо¬ту в штат организации и акт согласования интересов работодателя и работника .
Наем как процесс принятия решения о зачислении кандидата на ра-боту в штат организации, в отличие от отбора, предполагает многосто-роннее согласование интересов кандидата и организации, их актуальных и долгосрочных целей. Здесь должны быть учтены такие критерии, как удовлетворенность работой, социальный контекст должности, здоровье и личные планы (обучения, создания семьи и пр.), индивидуальные осо-бенности человека и корпоративной культуры, взаимное принятие и др. Этот процесс учета некоторые специалисты даже отождествляют с мо-делью заключения брака . Именно поэтому акт согласова¬ния интересов работодателя и работника принимает характер сложных и достаточно формализованных процедур.
И.Б. Дуракова выделяет три основные стратегии найма персонала:
1) для обеспечения функционального соответствия должностным требованиям или привлечения «новой крови»;
2) для текущей работы или долгосроч¬ной карьеры в организации;
3) наем с ориентацией на уровень подготов¬ленности .
3. Адаптация — процесс привыкания нового сотрудника к требованиям рабочего места, особенностям коллектива и корпоративной культуры ор¬ганизации.
После заключения трудового соглашения реализуются стандартные программы психологического сопровождения (включения) нового со-трудника :
- реалистичное приглашение сотрудника (оценка фирмы, рабочего места, перспектив роста и др.);
- выдача информационных ознакомительных материалов. Знаком-ство со сводом основных правил поведения и работы («кодексом», принципами корпоративной культуры);
- ритуал посвящения;
- ознакомительный семинар в учебном центре;
- определение наставника (определение срока, системы оплаты, от-ветственности старшего коллеги);
- включение в программу мероприятий фирмы (в «ткань» корпора-тивной культуры);
- решение комиссии (за неделю до окончания испытательного сро¬ка).
4. Расстановка и ротация кадров.
Расстановка кадров по рабочим местам есть процесс распределения человеческих ресурсов в масштабе организации в соответствии с ее актуальными задачами, перспективными целями, индивидуальными особенностями и подготовленностью субъектов.
Ротация есть способ управления персоналом, заключающийся в периодическом или эпизодическом «горизонтальном» перемещении работников — частичном или полном изменении их трудовых функций, служебных обязанностей и прав без изменения положения в служеб¬ной иерархии. Ротация используется как для стимулирования трудовой активности работников, практической оценки их потенциала, так и для оперативного замещения вакантных должностей с целью решения актуальных задач организации.
Характерным примером может служить тенденция «естественного» снижения качества труда частного охранника. Экспертам — линейным руководителям одного из частных охранных предприятий — было предложено оценить по 5-балль¬ной шкале успешность деятельности на разных объектах, на разных рабочих мес¬тах 32 сотрудников. Сопоставление усредненных экспертных оценок с продол¬жительностью работы на определенном рабочем месте обнаружило сходную, типичную для многих охранников динамику. В первоначальный 6-месячный период вхождения в круг служебных обязанностей успешность де¬ятельности большинства сотрудников повышается, достигая высокой средней оценки 4,5 балла. Затем наступает эффект «плато» — период стабильности. После 18 месяцев работы на одном месте у многих сотрудников успешность деятельно¬сти неуклонно снижается по разным причинам .
5.Оценка и анализ работы персонала.
Оценка персонала — процесс определения эффективности деятельнос¬ти сотрудников на конкретных рабочих местах, направленный на дости¬жение целей организации
Анализ работы персонала — совокупность процедур сбора и анализа ин¬формации о содержании, условиях работы и требованиях, предъявляемых к работникам. Анализ предполагает оценку эффективности и оплаты труда, планирование деятельности, обучения, карьеры работников, он включает также решение вопросов безопасности труда. Можно выделить четыре основных этапа: анализ существующей документации; согласование техноло¬гий работы с линейными менеджерами и другими экспертами; разработка функциональных обязанностей и квалификационных характеристик; пери¬одический анализ и корректировка обязанностей и квалификационных характеристик. В результате таких процедур определяются актуальные функциональные обязанности и квалификационные требования к работникам.
ДЛЯ оценки профессионального потенциала, профессионально важных качеств, способностей работника используются разные методы. Однако метаанализ, то есть изучение экспертами множества литературных данных, обнаруживает сравнительно невысокую их валидность, к тому же заметно различающуюся в независимых исследованиях . Причин тому несколько: проблемы стандартности методических про¬цедур, надежности и валидности методик, адекватности ситуации их использования; квалификации психолога; фрагментарность использу¬емой информации, изменения в требованиях профессии со временем; различия требований на разных рабочих местах; перераспределение трудовых функций в контактных группах и различные механизмы компенсации недостающих профессионально важных качеств. Обра¬тим внимание: в оценках подготовленности и потенциала менедже¬ров и управленцев разных категорий, то есть представителей профес¬сий типа «человек — человек», тесты достижений малоинформативны. Такие тесты более адекватны при оценке представителей ручного тру¬да, рабочих и специалистов.
Применение комплексного подхода в его различных вариантах способствует повышению эффективности психологической диагностики сотрудников. Один из них — кадровый конкурс, предполагающий процеду¬ру профессионального соревнования между несколькими кандидатами на должность. В отечественной практике эта технология успешно ис¬пользуется в научных и культурных учреждениях, в вузах .
Другой технологией, приобретающей все больший вес, считают цент¬ры оценки. Впервые использованная в 1980-х гг. пси¬хологами Американской телефонной и телеграфной компании (AT&T), многодневная и многоступенчатая процедура оценки кандидатов в даль¬нейшем получила широкое распространение.
Аналог этого подхода — так называемое ситуативное тестирование использовалось в немецкой ар¬мии в 1920-х гг., с 1940-х гг. — в Управлении стратегических служб США. Отборочные процедуры заключались в том, что кандидаты на должность или на служебное продвижение помещались в условия, имитирующие реальные профессиональные ситуации; это позволяло экспертам наблю¬дать за действиями кандидатов в условиях стресса .
Эффективность подхода во многом поддерживается техникой струк-турированного наблюдения, простейшим вариантом которой являются шкальные оценки — все критерии деятельности кандидата трансфор-мируются в отдельные оценочные шкалы, которые в заключении иссле¬дования тем или иным способом интегрируются в итоговую оценку. К числу наиболее популярных процедур оценки принадлежат: инди¬видуальные профессиональные задания (планирование, организация, контроль и анализ, принятие решения); групповые дискуссии (с фик¬сированным или свободным выбором ролей); групповые задания (пред¬полагающие кооперацию или соперничество); ролевые игры; индиви¬дуальные и групповые интервью и презентации; тесты способностей и достижений; тесты интересов и личностные карты.
Как отмечают исследователи, типичными методами для центров оценки являются :
«почтовая корзина»: по отрывкам из документов (корреспонден¬ция в почтовой корзине) необходимо сделать письменное заклю¬чение о характере проблемы и предложить вариант ее решения;
«презентация»: доклады на избранную тему или презентация себя как руководителя подразделения, презентация своей организации;
- «групповая дискуссия»: свободное обсуждение какой-либо профессиональной темы;
- «кейс-метод»: анализ сложных случаев из реальной практики.
В ряде исследований были получены убедительные доказательства надежности и критериальной валидности этого подхода. Но также есть факты, свидетельствующие, что оцениваемые в центрах характеристики деятельности кандидатов могут быть ситуативно-специфичными.
Постоянно развивающимся методом оценки кандидатов на должность и служебное продвижение является интервьюирование. Обобщая различ¬ные методы оценки кандидатов и персонала организаций, С.А. Маничев выделяет две группы потенциально в разной мере валидных методов :
1) интервью, интеллектуальные, личностные, тесты достижений — неэффективны, но часто используются в практике;
2) суждения коллег, биогра¬фические методы, центры оценки (также называемые ассессмент-центрами) — имеют потенциально высокую прогностичность.
Аттестация персонала — это юридически определенный порядок оценки специалистов, который проходит на предприятиях через установленный промежуток времени . Различают несколько видов процедуры: итоговая, промежуточная, ат¬тестация по особым обстоятельствам, оценка деловых качеств .
1. Итоговая аттестация проводится при планируемом изменении ка-чества деятельности сотрудника и оплаты его труда: перевод на другую работу, другую должность, направление на учебу, изменение трудового договора.
2. Промежуточная аттестация проводится через определенные уста-новленные временные промежутки и направлена на оценку и стимули-рование деятельности сотрудника.
3. Аттестация по особым обстоятельствам осуществляется экстрен¬но, в отношении отдельных работников (награждение, судебные разби¬рательства и пр.).
4. Оценка деловых качеств работника или работы за какой-либо пери¬од — часть возможных процедур аттестации и может проводиться для ре-шения разных производственных и управленческих задач в соответствии с целями кадровой политики. Например, для изменения тарифов оплаты труда.
Аттестация, как и другие формы оценки работников, может происходить по-разному. Одной из наиболее простых моделей является исполь¬зование руководителем формальных и неформальных критериев в течение аттестационного периода, — таких как выполнение работником индивидуальных планов и должностных инструкций, динамика станов-ления его профессионализма. Эта модель предполагает активную обрат-ную связь и поддержку работника со стороны руководителя. Ее недо-статок — возможная субъективность оценок эксперта .
Более сложные модели, например привлечение группы экспертов, занимающих разные должностные позиции (методика «ГОЛ» В. А. Чикер — групповая оценка личности), тоже не снимают проблему субъек¬тивных искажений. Пристрастность экспертов сохраняется. Нефор¬мальные отношения оцениваемого и экспертов могут влиять на оценки и латентно. Оценки экспертов, занимающих разные позиции в служеб¬ной иерархии, слабо согласуются .
Общая стратегия аттестации может быть следующей.
1-й шаг. Разработка процедуры аттестации: 1) определение целей; 2) выработка «прозрачных» критериев и условий аттестации.
2-й шаг. Информирование аттестуемых. Описание процедуры аттестации.
3-й шаг. Проведение аттестации: 1) компьютерная диагностика; 2) собеседование; 3) оценка прямых руководителей; 4) заключение экспертов.
4-й шаг. Определение результатов аттестации.
Аттестация эффективна при соблюдении следующих условий:
- оценивается служебная деятельность, а не личностные черты;
- оценивается планируемая деятельность (при отсутствии плано¬вых заданий оценка труда работника становится весьма пробле¬матичной);
- проводится прямая оценка деятельности сотрудника руковод¬ством и обмен мнениями — организация обратной связи во взаи¬модействиях руководителей и исполнителей;
- систематичность оценки труда сотрудников.
В последней четверти XX в. все более активной практикой стали разные способы проверки кандидатов и сотруд¬ников фирмы на лояльность, на выявление сокрытия фактов биографии, склонности к алкоголю, употреблению наркотиков, к азартным играм. К таким способам относятся наблюдения за человеком, собеседование с его родственниками и соседями, а также — полиграфные проверки.
Такие проверки в большинстве стран, в том числе и в России, не имеют строгих юридических ограничений. Во всяком случае, они легко обходятся путем получения письменного согласия кандидата на учас¬тие в подобном тестировании. Отказ от проверки воспринимается ру¬ководством как сокрытие сотрудником каких-либо фактов или как проявление его нелояльности. Высокая оплата труда в преуспевающих организациях, растущие финансовые обороты фирм, возрастание зна¬чимости конфиденциальной информации, с одной стороны, и легкость ее хищения из баз данных — с другой, делают вопросы лояльности со¬трудников приоритетными.
Основные вопросы, выявляемые с помощью полиграфа при найме на ра¬боту:
- вредные наклонности (алкоголизм, наркомания и т. п.);
- сокрытие фактов биографии, причин увольнения с прежнего места работы;
- уголовно наказуемые деяния в прошлом, связь с криминальными структурами.
При периодических профилактических проверках персонала могут оцениваться:
- лояльность по отношению к фирме;
- отсутствие связей с другими фирмами, криминальными структура-ми и др.
Полиграф используется: около 70 % случаев — для проверки и отбора лиц, принимаемых на работу; около 20 % — для периодических проверок сотрудников фирмы: около 10 % — при расследовании конкретных дел о кражах, подлогах, утечке информации .
6. Обучение — процесс изменения или приобретения работниками новых знаний, умений, навыков.
Последовательность шагов по подготовке и повышению квалифика-ции персонала при корпоративном обучении выглядит следующим образом.
1.Стратегическое планирование обучения и переподготовки (содержание, объем, сроки, средства, ответственные лица).
2. Организация работы учебного центра (штатное расписание, функ-циональные обязанности и др.).
3. Обустройство учебного центра (подбор помещений, оборудова-ния, разработка учебных пособий).
4. Обеспечение контроля качества подготовки специалистов (выбо-рочные проверки на рабочих местах, тестирование, опросы сотруд¬ников и др.).
5. Организация стажировок обучаемых.
6. Организация контроля деятельности всей сферы профессиональ-ной подготовки и переподготовки специалистов.
Система корпоративного обучения способна решать задачи не толь-ко индивидуального развития сотрудников, но и развития организа¬ции в целом. Для этого используемые средства должны быть гибким и многофункциональным инструментом, ориентированным на решение задач разного масштаба. Обучение может иметь поддерживающий характер, когда организация функционирует стабильно. В условиях организационных изменений корпоративное обучение может быть инструментом преобразования, обеспечивающим управление изме¬нениями и носящим инновационный характер. При сопротивлении изменениям, «двоевластии» и пр. тренинги могут быть средством разрешения конфликта .
В основе практической работы с персоналом должны лежать ана¬лиз действительных потребностей организации и подбор адекватных средств. Один из вариантов изучения — выход эксперта-консультан¬та на рабочие места (аналог «трудового метода» И. Н. Шпильрейна). Экспертиза состояния организации должна завершаться написанием отчета, включающего описание целей и задач, а также определение ответственности заказчика и исполнителей. При планировании обуче¬ния следует ориентироваться на особенности обучения взрослых (раз¬вернутое обоснование целей обучения, выделение «зоны самостоятель¬ности», актуализация и опора на жизненный опыт людей, актуализация и «маркирование» реальных проблем организации и ситуаций профес-сиональной деятельности обучаемых, практическая направленность — постоянное включение обучения в рабочие контексты, расширение целей — актуализация смысловой реальности: карьера, самоактуали¬зация, смыслы жизни, миссия и др.) .
Планирование карьеры сотрудников — актуальный вопрос работы с персоналом на современных предприятиях. Строго говоря, все вопро¬сы обучения, переподготовки и планирования карьеры должны рас-сматриваться с учетом закономерностей становления человека как профессионала, стадий и критериев профессионализма, особенностей профессиональных деструкции и профессиональных кризисов . К сожалению, эти вопросы чаще рассматриваются разде¬льно — обучение как обсуждение и изложение технологий; деструк¬ции — как статистика, как реальность; эффекты обучения, тренинга — как эмоциональные реакции участников на ситуацию «в круге».
В начале 1990-х гг. практической работой с персоналом в России час¬то занимались лица, не имеющие базового психологического образова-ния и не обременяющие себя эмпирической оценкой процессов, ими «фасилитируемых». Поэтому их богатый опыт остается лишь их опы¬том или профессиональной позицией.
7. Увольнение — это решение одной из сторон трудового соглашения (ад¬министрации или работника) о прекращении сотрудничества, документальное оформление этого акта и процедура его реализации.
Подбор, расстановка, ротация кадров, управление человеческими ресурсами в целом не есть произвол, волеизъявление или частное решение руководства. В действительности это всегда сложные процессы согласо-вания множества аспектов совместной деятельности людей, интересов работника и организации. Это всегда процессы интеграции множества систем: субъект труда — условия рабочего места — трудовые функции — служебные обязанности — индивидуальность партнеров — особенности первичного коллектива — стиль руководства — кадровая политика — кор¬поративная культура. Все эти функции органично взаимосвязаны в еди¬ной системе, которая в последние годы именуется кадровой политикой, или системой управления человеческими ресурсами.
Результатом этих согласований будет либо синергетика, либо антагонизм взаимодействующих систем при соответствующей эффективности труда отдельных субъектов, подразделений и деятельности организации в целом. Эту ситуацию хорошо отражает высказывание Генри Форда: «Сколько бы вы ни платили хорошему работнику — этого всег¬да будет недостаточно. Сколько бы вы ни платили плохому работни¬ку — этого всегда будет чрезмерно много».
Вопрос подбора и взаимной адаптации работника и работодателя есть процесс реализации множества явных и скрытых тактических и страте¬гических «ходов» работодателя и субъекта — кандидата на работу, их рефлексии предшествующего опыта, прогноза поведения партнера и вза¬имодействия с ним. Это всегда множество когнитивных, поведенческих и эмоциональных актов, складывающихся в более или менее адекватную систему межличностного взаимодействия. Некоторые эксперты считают, например, что в процессе собеседования с кандидатом на должность можно выяснить только его способность презентовать себя . С развитием общества, в процессе становления демократических инсти¬тутов в государстве, с возрастанием интеллектуально емких технологий труда возможности и «шансы» кандидата на работу в разных организа¬циях поступательно увеличиваются .
Итак, говоря об особенностях управления персоналом предприятия, мы можем говорить о том, что данный процесс выражен в следующих последовательных этапах.
1. Подбор кадров - это процессы и действия по созданию резерва кадров (или кандидатов) в организации, а также — но созданию базы данных о работниках необходимой квалификации для решения задач организа¬ции.
2. Наем есть процесс принятия решения о зачислении кандидата на рабо¬ту в штат организации и акт согласования интересов работодателя и работника.
3. Адаптация — процесс привыкания нового сотрудника к требованиям рабочего места, особенностям коллектива и корпоративной культуры ор¬ганизации.
4. Расстановка кадров по рабочим местам - процесс распределения человеческих ресурсов в масштабе организации в соответствии с ее актуальными задачами, перспективными целями, индивидуальными особенностями и подготовленностью субъектов.
Ротация - способ управления персоналом, заключающийся в периодическом или эпизодическом «горизонтальном» перемещении работников — частичном или полном изменении их трудовых функций, служебных обязанностей и прав без изменения положения в служеб¬ной иерархии.
5. Оценка персонала — процесс определения эффективности деятельнос¬ти сотрудников на конкретных рабочих местах, направленный на дости¬жение целей организации
Аттестация персонала — это юридически определенный порядок оценки специалистов, который проходит на предприятиях через установленный промежуток времени.
6. Обучение — процесс изменения или приобретения работниками новых знаний, умений, навыков.
7. Увольнение — это решение одной из сторон трудового соглашения (ад¬министрации или работника) о прекращении сотрудничества, документальное оформление этого акта и процедура его реализации.
Система управления персоналом во многом зависит от эффективности работы руководства и кадрового отдела компании по каждому из семи направлений.
1.3. Показатели эффективности управления персоналом предприятия
В последние годы работа по проблеме оценки эффективности управления персоналом, в нашей стране стала проводиться как отдельными учеными, так и научными организациями. Так известны исследования в этой области, которые проводятся в ряде научно-исследовательских институтов и вузов: ВНИИПИ труда в строительстве, НИИ труда, Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова, Московском, Санкт-Петербургском, Нижегородском университетах и других организациях.
Эффективность работы измеряется получением больших результатов с использованием меньших затрат труда, средств, времени. Оценка системы эффективности управления персоналом предполагает выработку методики оценки, которая позволяет определить действительную ситуацию в компании в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.
Оценка эффективности управления персоналом происходит в контексте определения сильных и слабых сторон этого процесса.
К сильным сторонам управления персоналом топ-менеджеры относят :
- наличие профессиональной и слаженной команды управленцев верхнего уровня, что отражается на всей вертикали управления. Это обусловлено не случайной совместимостью, а формируется целенаправленно;
- высокий профессионализм коллектива общества
|
