СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО - 

Содержание

Введение    3
1Теоретические основы  стратегического управления    6
1.1  Понятие  стратегического управления    6
1.2 Этапы стратегического управления    13
1. 3 Процесс стратегического  управления    24
2 Анализ системы управления деятельностью предприятия ОАО «Хадыженский машиностроительный завод»    35
2.1 Общая  характеристика ОАО «Хадыженский машиностроительный завод»    35
2.2 Финансовый анализ деятельности ОАО «Хадыженского машиностроительного завода»    39
2.3 Анализ внешней и внутренней среды предприятия    53
2.4. Оценка конкурентоспособности системы управления предприятия ОАО «ХМЗ»    64
2.5 Анализ процесса стратегического управления на предприятии ОАО «ХМЗ»    72
3 Совершенствование  стратегического  управления  Хадыженского  машиностроительного  предприятия    76
3.1 Роль стратегического управления компанией в ее организационном развитии. Модель организационного развития    76
3.2 Рекомендации  по  совершенствованию  стратегического управления    83
Заключение    107
Список литературы    111

Введение 

Стратегическое управление как вполне определённая разновидность менеджмента сформировалось относительно недавно. Во второй половине XX века менеджменту стало уделяться повышенное внимание. Интерес к вопросам управления бизнесом постоянно удерживается на высоком уровне. И связано это не только с тем, что менеджмент играет очень важную роль в бизнесе, но и с тем, что менеджмент как практическая деятельность постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом правильного управления.
Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, особенно резко возросло в последние десятилетия.
Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Практика бизнеса показывает, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма по своему уникальна, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы индивидуален и уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многое другое.
В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Всегда следует помнить, что стратегическое управление - это, прежде всего продукт творчества высшего руководства, но и в то же время можно говорить и о теории стратегического управления, знание которого позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.
Актуальность данной темы заключается в том, что стратегическое управление коммерческой деятельностью позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, то есть, почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка. Поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики, успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем в управлении, которые указывают и на то, с помощью чего можно добиться успешного результата. 
Целью исследования данного дипломной работы является совершенствование стратегического управления на  предприятии ОАО «Хадыженский машиностроительный завод »
Для достижения цели выполняются следующие задачи:
1) излагаются теоретические основы темы;
2) проводится анализ и оценка существующей системы управления коммерческой деятельностью предприятия ОАО «ХМЗ» (краткая правовая и организационная характеристика, оценка организационной культуры, стратегический анализ, оценка социальных целей и т.д.);
3) разрабатывается программа стратегии развития предприятия, создаются предпосылки для её успешной реализации, оценивается социально-экономическая эффективность проекта.
Предметом исследования дипломного проекта выступает центральная сфера деятельности предприятия - коммерческая деятельность.
Объектом исследования в данной работе является предприятие ОАО «ХМЗ», которое зарекомендовало себя на рынке   нефтепромыслового оборудования для обустройства бурно развивающейся нефтегазовой промышленности Краснодарского края и Северного Кавказа. 
 

СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО - 

1Теоретические основы  стратегического управления
1.1  Понятие  стратегического управления

Управление фирмой как научное направление в экономике сформировалосьв начале ХХ века. Школа научного менеджмента (Ф.Тейлор, Г.Гант, Х.Эмерсон), а затем и классическая (административная) школа управления (А.Файоль. М.Вебер, Ч.Бернард) выделяли планирование как одну из основных функций управления предприятием. При  этом планирование было краткосрочным и  носило форму бюджетирования и контроля. Однако первые волны научно-технической революции привели к  тому, что возникла необходимость в долгосрочном планировании  и нацеленности на будущее. Первоначально оно выступало как собственно долгосрочное планирование, когда ведущим было утверждение о перенесении тенденций развития предприятия на будущее. Ресурсное  обеспечение при этом рассматривалось или как использование уже накопленного ресурсного потенциала для получения дополнительной прибыли, или как  аккумулирование(накопление) ресурсов для возможного рывка в будущем.
Однако возросшая конкуренция, борьба  за  потребителей  потребовали   пересмотра концептуальных положений в области долгосрочного планирования  предприятием. Поэтому  планирование  стало  целевым, Когда ресурсы рассматривались как средство достижения, а план представлял собой набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми  изменениями  деловой окружающей среды. Данное направление  получило название «стратегического планирования» (strategic planning) и применялось в той или иной мере всеми преуспевающими  фирмами промышленно развитых  стран. 
В дальнейшем идеи и методы стратегического управления стали использоваться компани¬ями разных размеров и сфер бизнеса, а также некоммер¬ческими организациями и органами государственного управления для обеспечения конкурентного преимущества в рыночных условиях.                         
Разберем сначала, что такое  стратегия. Стратегия— программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. Разработка качественных, комплексно обоснованных и обеспеченных ресурсами стратегий является одним из главных условий устойчивого и эффективного функционирования любых систем.
Стратегия должна давать ответ на следующие вопросы: каких нормативов по факторам конкурентоспособности необходимо достичь в определенный период, чтобы быть конкурентоспособным на конкретном рынке, как надо работать персоналу дальше, чтобы материализовать нормативы конкурентоспособности в конкретном товаре? каков прогнозный результат реализации стратегии? Ответы на первый и третий вопросы дает стратегический маркетинг, на все три вопроса — стратегический менеджмент. После разработки стратегии организации проводятся научно- исследовательские работы по проверке технологических и ресурсных возможностей достижения стратегических нормативов. Затем разрабатывается стратегический план или программа деятельности организации на определенный период. Взаимосвязи  основных компонентов стратегического менеджмента – это стратегия, стратегический план либо комплексная программа деятельности организации, которые передаются в соответствующие подразделения для конкретной проработки и выполнения. Современная концепция управления экономичес¬кими системами разного уровня (страны — региона — компании) — это концепция стратегического управле¬ния. Она возникла как ответ на вызовы и угрозы внеш¬ней среды: усиление ее нестабильности, рост глобализа¬ции, обострение и кардинальное изменение конкурент¬ной борьбы.
«Стратегии это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».
«Стратегическое управление — это процесс принятия и осуществ-ления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятии с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рас-сматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь — ее целями, и линией поведения, выбранной для достиже-ния этих целей».
Стратегия должна стать «нитью времени», связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию. 
В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реаль¬ных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного со¬храняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ. 
Эффективность стратегического управления зависит от трех стратегических мак¬роустановок организации: на рост, защиту и развитие. В зависимости от среды возможно преобладание той или иной установки. В современных условиях карди¬нального изменения экономической системы страны, ее попыток интегрирования в мировую экономику, вступления в ВТО преобладающее значение могут получить установки на повышение конкурентоспособности организации.
Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование. И своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе.  
Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая управления. В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя, при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического  управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем. Но стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать, точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации  это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную  культуру и пр. Во - вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. 
Главное различие между долгосрочным (его иногда называют корпоративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего.
 
Рис. 1.1. Анализ разрывов между целями и достигаемыми результатами 

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путём экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. На рис. 1.1 (верхняя часть) это показано волнистым пунктиром, который продолжен вперёд. Ломаная с зубцами линия, так называемый «след хоккейной клюшки», описывает типичную процедуру постановки целей, применяемую при долгосрочном планировании. 
Стратегическое управление - это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по - своему. Однако в целом стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.  
В  чем  же заключается  необходимость стратегического рыночного управления? Нередко усилия, направленные на осуществление стратегического ры¬ночного управления, кажутся напрасными — настолько непонятной и непрогнозируемой порой оказывается внешняя среда. Коммуникации, которые должны появиться в организации, и выбор, который ей пред¬стоит делать, вызывают напряжение и внутреннее сопротивление. Без¬возвратно исчезает самый ценный организационный ресурс — время. Как наиболее рациональное, адекватное решение нередко восприни¬мается альтернатива, т. е. ожидание появления благоприятных возмож-ностей. 
Впрочем, даже с учетом этих проблем и затрат стратегическое ры-ночное управление позволяет:
• форсировать рассмотрение стратегических альтернатив. Что происходит во внешней среде, что создает возможности и угрозы, на которые должно своевременно и правильно отреагировать? Какие стратегические задачи стоят перед фирмами? Какие вари¬анты стратегии нужно рассмотреть? Альтернативой стратегиче¬скому рыночному управлению обычно становится стратегический дрейф, когда внимание менеджмента компании целиком погло¬щено решением повседневных проблем. Нет ничего трагичнее организации, потерпевшей неудачу из-за промедления с приня¬тием стратегического решения;
•    принять долгосрочный взгляд на вещи. Краткосрочная ориента¬ция имеет множество соблазнительных преимуществ, однако ча¬сто ведет к стратегическим ошибкам;
•    обосновать распределение ресурсов. Проще всего поручить ал-локацию ресурсов системе учета, политическим лидерам или во¬обще осуществлять ее по инерции, повторяя однажды принятые решения. Одним из результатов такого подхода является то, что небольшие, но перспективные (или находящиеся в стадии задум¬ки) направления страдают от нехватки ресурсов, а крупные на¬правления с «проблемами» поглощают их в незаслуженных ко¬личествах;
•    помочь в стратегическом анализе и принятии решений. Концеп¬ции, модели, методики — все они помогают компании собирать и анализировать информацию для принятия стратегически важных решений;
•    создать систему стратегического менеджмента и контроля. Кон¬центрация на стратегических активах и навыках, постановка це¬лей и разработка программ с учетом стратегических направле¬ний — все это становится основой стратегического управления бизнесом;
•    обеспечить горизонтальные и вертикальные коммуникации и функционирование координирующих систем. Стратегическое рыночное управление позволяет осуществлять коммуникации по возникающим проблемам и предлагаемым в организации стратегиям; в частности, с его помощью достигается большая точность;
•    помочь компании справиться с изменениями. Если среда дей¬ствительно стабильна и обеспечивает удовлетворительные объе¬мы сбыта, потребность в стратегических изменениях (направле¬ния или интенсивности деятельности) невелика. В таком случае стратегическое рыночное управление не так актуально. Однако большинство современных организаций действуют в стремитель¬но изменяющихся, непредсказуемых условиях, а потому нуждают¬ся в стратегических методах выживания. Наличие у организации потребности в функциональных стратегиях и программах можно выяснить, задав себе несколько вопросов. Что должно произойти, чтобы фирма смогла реализовать свое предложе¬ние ценности? Существуют ли необходимые для этого активы и ком¬петенции? Есть ли необходимость в их создании, усилении или под¬держке? 
Каким образом это следует делать? 
Стратегическое управление призвано помочь руководителям компаний принимать стратегические решения (причем делать это быст¬ро), а также формулировать стратегическое видение. Стратегическое решение подразумевает создание, изменение или использование страте¬гии. В отличие от тактических решений стратегическое обычно обходит¬ся очень дорого как в смысле ресурсов, так и времени, необходимого для его изменения или отмены. Цена исправления неверного решения мо¬жет быть настолько высока, что под угрозой окажется само существо¬вание организации. Обычно временной интервал стратегического ре¬шения превышает один год, но иногда такие решения рассчитаны на десятилетия. Одна из важнейших ролей системы стратегического рыночного уп¬равления — ускорение принятия стратегических решений. Для этого  необходимо  рассматривать необходимые и этапы  стратегического управления.

1.2 Этапы стратегического управления

Когда впервые разрабатывалась идея стратегического планирования, было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько фирма будет в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому одно из главных правил выбора стратегии состояло в том, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Поэтому одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала фирмы с точки зрения определения её сильных и слабых сторон.
 
Рис.1. Общая схема управления посредством выбора стратегических позиций 

В условиях внешней нестабильности уровня E1  возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от S1 0  до S1 n . Пользуясь методом анализа отклонений от целей, представленным на рис. 1.2.1, фирма выбирает ту стратегию S1 F  которая лучше всего отвечает её целям. Но успех стратегии во внешней среде будет зависеть от её внутренних организационных возможностей. Как показано на рисунке, существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие. Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для фирмы значение E1 , успешная реализация стратегии требует возможностей С1 F  и C1 M .
Если из анализа факторов нестабильности (см. 1.2.1) видно, что в дальнейшем её уровень будет повышаться (или понижаться) до точки E2 , значения наилучших для фирмы стратегий будут располагаться между точками S2 0  и S2 n . В результате фирма должна будет не только перейти к стратегии S2 F , но и располагать возможностями С2 F  и С1 M .
Таким образом, в стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии. Сложность этой новой процедуры объясняется двумя причинами.
1. Стратегия и организационные возможности связаны друг с другом, как «курица и яйцо». 
2. В то время, как понятие потенциала отдельных производственно хозяйственных функций (НИОКР, маркетинга, производства и т. д.) в настоящее время хорошо известно и широко применяется на практике, планирование потенциала общефирменного управления — новое и сложное понятие.
Возможности общефирменного управления основываются на пяти взаимосвязанных компонентах.
1. Квалификация и кругозор ведущих управляющих.
2. Общественный климат (культура отношений) внутри фирмы.
3. Структура власти.
4. Методы работы и организационная структура.
5. Умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.
Таким образом, первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиции состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием её стратегии. 
Формирования стратегического плана  включает в себя  следующие этапы  стратегического плана развития  предприятия.
1 Стратегический  анализ:
-анализ внешней деловой окружающей среды
- анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей).
2 Определение политики предприятия (целеполагание)
3  Формулирование базовой стратегии и  выбор  альтернатив:
-определение  базовой стратегии
-выбор  стратегических альтернатив
4 Формулирование функциональных стратегий
-  стратегия маркетинга;
-финансовая стратегия;
-стратегия  НИОКР;
- стратегия  производства;
- социальная  стратегия;
- стратегия  организационных изменений;
-экологическая стратегия.
5 Формирование продуктовой стратегии  (бизнес-проекты). 
К четко стратегическому планированию относятся этапы  1-3, включая  формулирование   базовой стратегии предприятия.  Процессы формирования функциональных и  продуктовых стратегий (этапы  4-5) по большому  счету   представляют собой стратегии и поэтому  с полным  основанием  могут  быть отнесены  и  к процессу  стратегического  управления. 
Основными этапами стратегического управления являются:
1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.
3. Определение стратегии достижения целей деятельности.
4. Разработка и реализация стратегии.
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.
Взаимосвязь этих этапов показана на рис.2
 
Рис.2 Процесс стратегического менеджмента
Основные организационные уровни разработки стратегии
Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:
- уровень корпорации,
- уровень СЗХ (отделений),
- функциональный уровень,
- менеджеры низшего уровня (полевые командиры).
Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована табл. 1
Таблица 1

Основные уровни разработки стратегии фирмы
Уровень    Ответственные за разработку (принятие решения)    Содержание разработки
Корпоративная стратегия    Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров)     Создание и управление портфелем СЗХ. 
Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества 
Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ     
Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ.
Стратегия  СЗХ     Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы)     Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ.
Формирование реакции на изменение внешних условий.
Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб.
Действия по решению специфических проблем
Функциональная стратегия     Функциональные менеджеры (решения  обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ)     Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и  достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах.
Пересмотр/ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня
Оператив-ная стратегия     Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов)    Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов
Что  касается  этапов стратегического управления, то рассмотрим подробно, что конкретно должен делать стратегический менеджер компании, какова последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты, помощники).
1 этап - выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):
а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, где главной заботой руководителя является  избежать банкротства и выжить  в условия жесткой рыночной  конкуренции.
б) увеличение массы и нормы прибыли, ускорением товарооборачиваемости - это самые основные переменные. Поэтому важно в процессе разработки стратегического плана управления прибылью не упустить из виду и ряд других важных факторов (капиталоемкость, относительное качество продукции (торговых услуг), относительную долю предприятия (компании) на рынке, производительность труда). 
в) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности. Разработка  и  внедрение  новых  перспективных  видов  продукции. Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии).
Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.
Фирма должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств.
г) конверсия - полная смена профиля (применяется  в  основном для  оборонных заводов)
2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации намечается:
а) проникновение на новый рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.
б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия. Здесь необходимо заключение картельных соглашений об урегулировании экспортных квот и цен. У нас подобные соглашения заключили пока только предприятия - экспортеры лесного комплекса;
в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться за все виды деятельности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.
3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии:
1. Неценовая конкуренция при широком ассортименте. Данный тип маркетинговой стратегии означает, что фирма конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает, что только данное предприятие умеет изготавливать определенные изделия и, не снижая цены, конкурирует качеством. 
Необходимо заметить, что такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.
2. Неценовая конкуренция при узком ассортименте. 
3. Ценовая конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.
4. Ценовая конкуренция при узком ассортименте 
4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.
5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. 
Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.
6 этап - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.
Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон хозяйствования. Они могут выделяться по следующим признакам:
- характер рынков сбыта (товары, предназначенные для массового потребителя, для экспорта в развитые страны и элитных групп в России, выпускаемые по индивидуальным заказам);
- общность используемого сырья;
- единство технологии и фазы научно-производственного цикла (необработанное сырье, полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);
- патентная защита (выпуск по зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу-хау без патентов) и т.д.
По каждой из этих зон целесообразно провести анализ по нескольким направлениям:
1. Удельный вес данной зоны (сегмента) в общем доходе (объеме продаж) фирмы и его динамика. Этот показатель отражает значимость данной сферы деятельности предприятия. При этом выделяются (по американской терминологии) "звезды" (группы товаров с максимальными темпами роста продаж), "дойные коровы" (товары, приносящие основной доход при стабильном объеме реализации), "загадки" (доля в выручке невысока, но спрос остается постоянным) и "мертвые собаки" (продажа снижается, перспектив нет).
2. Удельный вес данной группы товаров в общем объеме реализации на рынке и его динамика. При этом учитывается доля покупателей, которые приобрели товар фирмы (коэффициент проникновения на рынок), и отношение средней фирменной продажной цены к уровню рыночных цен на аналогичный товар (ценовой коэффициент). 
3. Стадия жизненного цикла, на которой находится товар. Стадия внедрения на рынок начинается в процессе нововведения и заканчивается выпуском первых промышленных партий или образцов. На стадии роста быстро увеличивается объем продаж и прибыль в расчете на каждую единицу продукции (при переходе к массовому производству снижаются издержки). Фаза зрелости означает стабилизацию выручки при некотором росте общей суммы прибыли за счет дальнейшего снижения себестоимости. Наконец, спад начинается при устойчивом сокращении объема продаж в связи с переключением спроса на иные товары.
На первом этапе особое значение имеет фактор времени, сокращение (без ущерба для качества) сроков разработки и освоения нововведения, интенсивная реклама нового товара, укрепление связей с поставщиками и потенциальными покупателями. После начала серийного выпуска главное - полное использование производственных мощностей, поддержание проектного, гарантируемого качества, достижение планового уровня издержек, формирование семейства изделии на базе основной модели с учетом запросов различных покупателей. Прекращение роста доходов требует смены ценовой стратегии (ориентация не на высокую цену и прибыль с каждой единицы товара, а на общую сумму прибыли за счет увеличения числа покупателей). Для стимулирования сбыта приходится идти на снижение цен, продажу в рассрочку и в кредит, оказание дополнительных льготных услуг по доставке, ремонту, оформлению (покупки и соответствующих товаров), модернизации базового образца, а при первых признаках спада - проводить уценку и распродажу остатков, ускорять внедрение на рынок новых товаров.
4. Общая конкурентоспособность и стратегическая уязвимость данной зоны хозяйствования (степень коммерческого риска).
Обобщая вышесказанное мы видим, что:
1. Процедуры стратегического менеджмента применимы к широкому диапазону организаций, от больших с многими СЗХ до малых индивидуальных, от производственных до предприятий сервиса и от ищущих прибыли до неприбыльных (например бюджетных).
2. Стратегия организаций есть выход рационального процесса планирования.
3. Главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии.
4. Стратегический менеджер - личность, которая накладывает отпечаток на всю деятельность организации, на ее главные самостоятельные подразделения. Его забота состоит в сохранении "здоровья" всей организации при движении в определенном направлении.
5. Стратегический менеджер должен быть хорошо информирован, искусен в управлении собственным временем и энергией, а также быть хорошим политиком, гибким экспертом, способным упорно продвигать шаг за шагом программу в принятом направлении.
6. Стратегический менеджмент пронизывает всю компанию. Можно выделить его следующие уровни: корпорация, СЗХ, функциональные службы и низший уровень менеджмента.
7. Стратегический менеджмент включает коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии.
8. Стратегическое планирование терпит крах, если исполнители не 
планируют из-за неопределенности задач, а высшие плановые органы теряют чувство оперативной реальности. 
Если стратегическое управление предприятием представить в виде глобальной системы управления деятельностью предприятия, направленной на долгосрочную перспективу, то каждый из этапов процесса стратегического управления также можно представить как некую систему, непосредственно связанную с предыдущими и последующими этапами. Процесс формирования портфеля стратегических альтернатив представлен в виде системы на рис. 3 
 
Рис..3 Формирование портфеля альтернативных стратегий 
Формирование альтернативных стратегий основывается на результатах предыдущего этапа и проводится параллельно по каждому направлению. Все это  включает  в себя процесс стратегического  управления.  
Сам  процесс стратегического управления мы  рассмотрим  подробнее  в следующей главе.

1. 3 Процесс стратегического  управления

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако несколько этапов являются общими для всех моделей:
Понятие  «стратегия», которое является многогранным, Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют его по пяти направлениям как пять «П»:
1) стратегия — это план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;
2) стратегия — это принципы поведения или модель поведения;
3) стратегия — это позиция;
4) стратегия — это перспектива;
5) стратегия — это прием, маневр с целью перехитрить соперника.
И. Ансофф  выделяет следующую группу ключевых решений при формулиро¬вании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей: форму¬лировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стра¬тегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация. 
О. Виханский  процесс стратегического управления рассматривает, как дина¬мическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и конт¬роль реализации. 
Процесс разработки стратегии проливает свет на решающий аспект деятельности управляющих: определение способа достижения намеченных результатов с позиций современного состояния организации и перспектив ее развития. Целевые показатели - это конечные пункты, а стратегия - средство их достижения.
 
 Рис4  Компоненты  стратегии  компании

Как правило, реальная стратегия - это смесь предпринятых ранее шагов, реализуемых в данный момент подходов и планируемых действий. Причем, наибольшее место в стратегии организации отводится подходам и решениям, хорошо зарекомендовавшим себя на практике.
Формирование стратегии организации - дело всех управляющих, а не только управляющих высшего звена. С точки зрения организации в целом задача разработки стратегии - непрерывный процесс. Тогда как однажды выбранные миссия и долгосрочные цели организации могут в течение многих лет оставаться без изменений, способы реализации стратегии меняются, потому что, во-первых, внешняя среда находится в процессе постоянных изменений, во-вторых, благодаря усилиям управляющих открываются новые возможности и, в-третьих, появляются новые идеи относительно того, как усовершенствовать выбранную стратегию. А, следовательно, даже самым тщательным образом проработанный план должен оставаться гибким, реагирующим на изменения внешних условий.
Формирование стратегии - подразумевает установку направления, исходя из миссии организации, установку конкретных целевых установок, а также процесс собственно формирования стратегии. Конечным пунктом формирования стратегии является стратегический план.
Реализация стратегии - полный набор управленческих действий, связанных с внедрением стратегии в действие, наблюдением за ходом ее исполнения и достижением поставленных результатов.
Если  же  рассматривать  более  подробно  процесс стратегического  управления, то  увидим, что двумя основными аспектами стратегического управления являются реагирование на изменение окружающей среды и распределение скудных ресурсов фирмы таким образом, чтобы улучшить ее конкурентоспособность. Постоянное отслеживание изменений внешней среды совершенно необходимо для выживания в динамичных конкурентных условиях. Вторым важным аспектом является внутренняя реакция на новую программу действий, направленных на усиление конкурентного положения фирмы. Характер реакции зависит от типа бизнеса, изменчивости окружающей среды, конкуренции и культуры организации. Стратегическое управление определяет характер и основные направления будущего развития фирмы. Оно обеспечивает последовательность действий на каждом уровне организации. Оно способствует интеграции, поскольку все усилия и ресурсы подчинены общим целям и единой стратегии. Это непрерывный, повторяющийся процесс, направленный на развитие интегрированного и скоординированного долгосрочного плана действий. После того, как определены долгосрочные перспективы, поставлены цели и разработана стратегия для достижения целей, предпринимаются действия по осуществлению проектов. Большинство организаций достаточно успешно формулируют стратегию того курса, который они должны осуществить. Однако проблема многих организаций заключается в неспособности осуществить эти стратегии. Интеграции формулирования стратегии и ее осуществления часто просто не существует. Компоненты стратегического управления тесно взаимосвязаны и направлены на будущий успех организации. Стратегическое управление требует прочных связей между миссией организации, ее целями, стратегией и претворением ее в жизнь. Миссия определяет общие цели организации. Цель определяет глобальные задачи в рамках предназначения. Глобальные задачи определяют конкретные задания. Стратегии требуют осуществления действий и задач. В большинстве случаев необходимые действия могут быть представлены в виде проекта. Рис. 5 представляет схему процесса стратегического управления и необходимые действия.
 
Рис. 5  Процесс стратегического управления
Процесс стратегического управления состоит из 4 операций
1.    Анализ и определение миссии организации.
2.    Постановка долгосрочных целей и задач.
3.    Анализ и разработка стратегий для их достижения.
4.    Осуществление стратегии через проекты.
Анализ и определение миссии организации. Миссия определяет «чем мы хотим стать» или смысл существования организации. Миссия определяет масштаб и сферу деятельности организации. Миссию организации должны четко представлять все сотрудники. Письменное изложение миссии подчеркивает возможность совместного принятия решений руководством и служащими. Письменное изложение передает и определяет цели организации для всех заинтересованных лиц. Миссия может использоваться для оценки деятельности организации. Традиционные элементы миссии — основные продукты и услуги, обозначение потребителей, на которых рассчитаны эти услуги, определение рынка и географической сферы деятельности. Кроме того, в письменном изложении миссии компании часто обозначены философия организации, ключевые технологии, репутация и вклад компании. Исследователи Пирс и Дэвид отметили, что упоминание подобных факторов связано с успехом бизнеса. Письменное изложение миссии не часто изменяется. Однако если меняется характер бизнеса или происходят еще какие-то изменения, то может потребоваться пересмотр миссии. Более подробное изложение миссии приводит к лучшим результатам, поскольку подчеркиваются наиболее важные факторы. Изложение миссии сокращает шанс неправильного понимания направления развития. Миссия определяет параметры