СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
- корпоративная культура, лояльность сотрудников;
- движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.).
Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом.
1 этап: анализ внутренних ресурсоворганизации (структура и динамика рабочей силы по категориям: производственный - непроизводственный - управленческий персонал) с точки зрения удовлетворения будущих потребностей (связь со стратегией развития, финансовым планом, планом оборота и т.п.).
2 этап: анализ конктретных потребностей в персонале на планируемый период (когда, сколько, какой квалификации, на какие позиции потребуется работников).
3 этап: анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующих человеческих ресурсов (в зависимости от политики в отношении персонала - ориентированной на внешнюю или внутреннюю среду).
4 этап: принятие решений о необходимости привлечения ресурсов извне, или о частичной переквалификации работников, или о сокращении персонала.
При планировании персонала применяются следующие методы.
Экстраполяция. Это перенос существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с учетом некоторых коэффициентов. Данный метод больше подходит для стабильных организаций и на достаточно короткий период. В российских нестабильных условиях чаще применяют метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соотношении многих факторов, например, изменения на рынке труда, изменения цен и т.д.
Метод экспертных оценок. Основан на мнении экспертов - руководителей подразделений или предприятий. Именно опытом и интуицией экспертов компенсируется недостаток достоверной информации.
Компьютерные модели. На основании информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты службы персонала строят компьютерный прогноз потребности в персонале.
1.2 Определение потребности в персонале, баланс персонала
Определения потребности в персонале - одном из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющем установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
Качественную и количественную потребность в персонале рассчитывают в единстве и взаимосвязи.
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается на основе: профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных и рабочих инструкциях, описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей и рабочих мест; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей .
Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов: система целей как основа организационной структуры управления; общая организационная структура, а также организационные структуры подразделений; штатное расписание; должностные инструкции и описания рабочих мест.
Для определения общей потребности в персонале суммируется количественная потребность по отдельным качественным критериям. Расчет качественной потребности по профессиям и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.
Задача определения количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.
Следует отметить, что принципиальных различий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается.
Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса.
Данные о времени трудового процесса позволяют рассчитать численность рабочих, количество которых определяется непосредственно его трудоемкостью. Для расчета используют следующую типовую зависимость:
,
где Тн - время, необходимое для выполнения заданной программы; Фt - нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника; Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в нашем случае равен 1,1).
В свою очередь,
,
где n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе; Nі - количество изделий i-й номенклатурной позиции; Ті - время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-й номенклатурной позиции; Тн.прі - время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й номенклатурной позиции; Kв - коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе - уровень производительности, уровень использования времени), который, в свою очередь, находят по формуле:
.
Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.
В ходе расчетов используют такой показатель, как нормативный (полезный) фонд рабочего времени, разрабатываемый Министерством труда и социальной политики Украины. В случае, когда режим работы на предприятии отличается от разработанного министерством, предприятие самостоятельно рассчитывает фонд рабочего времени на основе баланса рабочего времени одного работника .
Метод расчета по нормам обслуживания
Численность рабочих Чр по нормам обслуживания рассчитывают по формуле:
Нормы обслуживания определяют по формуле:
где Фt - нормативный (полезный) фонд рабочего времени работника за день (смену); n - количество видов работ по обслуживанию объекта; tедi - время, необходимое для выполнения единицы объема i-го вида работ; nрі - число единиц объема i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, на единицу производственной площади); Тд - время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в tедi.
2. Подбор, адаптация и ротация кадров
2.1 Подбор кадров
При найме работников фирме приходится решать ряд задач. К числу основных задач относятся:
■ учет внешних и внутрифирменных факторов, влияющих на процедуру найма;
■ поиск источников замещения вакансий;
■ выбор путей поиска кандидатур;
■ учет влияния правовой среды.
1. Вакансии на предприятии могут появляться по двум причи¬нам: внешним и внутрифирменным.
К внешним причинам относятся:
■ конъюнктура рынка труда;
■ колебания спроса и предложения рабочей силы;
■ политико-экономические причины. Внутрифирменные причины связаны с:
■ продвижением по службе и кадровыми перемещениями;
■ ротацией (например, процесс поочередного овладения раз¬личными операциями, видами работы и профессиями в пре¬делах одного и того же предприятия);
■ заменой сотрудников из-за ухода на пенсию, призыва в ар¬мию, болезни;
■ всевозможными конкурсами;
■ расширением номенклатуры.
2. Для решения задачи поиска кадров предприятием могут быть
использованы следующие основные источники замещения вакансий:
■ биржи труда;
■ центры трудоустройства;
■ школы, колледжи, университеты;
■ частные агентства;
■ родственные предприятия;
■ иммиграция;
■ профсоюзы.
3. Выбор путей поиска кандидатур зачастую сводится к следу¬ющим вариантам:
■ обращение в агентство;
■ неформальные связи;
■ презентации и Public Relations.
4. Правовые аспекты приема на работу рассматриваются с по¬зиций соответствия:
■ трудовому договору между работодателем и работником;
■ гарантиям при приеме на работу (соответствие ТКРФ);
■ правильному юридическому оформлению приема на рабо¬ту (выход приказа о зачислении на работу, запись в трудо¬вую книжку, печать, штамп);
■ испытательному сроку при приеме (не более трех месяцев);
■ ограничениям на совместную службу родственников.
Процедура подбора новых сотрудников включает ряд относительно самостоятельных, расположенных в строгой последовательности блоков, каждый из которых имеет собственную цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя. Прием осуществляется путем взаимодействия отдела кадров, службы безопасности, отдела техники безопасности, отдела пожарной безопасности, врача, руководителей подразделений компании, заинтересованных в заполнении конкретной вакансии. Каждое лицо отвечает за определенный этап процедуры приема в пределах своей компетенции. Общий контроль и ответственность за: соблюдение предусмотренных процедур поиска, отбора и найма нового сотрудника возлагается на менеджера по персоналу .
Основными блоками (этапами) процедуры подбора сотрудника на вакантную должность являются:
- оценка потребности в персонале;
- разработка комплекса требований к кандидату на должность;
- объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов;
- отбор кандидатов;
- прием на работу;
- адаптация нового сотрудника.
Необходимым условием продолжения процесса подбора является полное завершение предыдущего этапа при условии получения удовлетворительных результатов, при этом руководство компании или сам кандидат могут отказаться от дальнейших действий на любом из этапов (до издания приказа о приеме).
2.2 Разработка системы адаптации персонала
В самом общем виде адаптация - «процесс приспособления человека к условиям внешней и внутренней среды». Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты. В данной работе особое внимание уделить производственной адаптации
Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».
Каждому виду адаптации могут быть присущи свои цели.
Так, принципиальными целями адаптации нового работника в организации являются :
уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и тре¬бует дополнительных затрат;
снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чув-ствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут от-реагировать на это увольнением;
экономия времени руководителя и сотрудников, так как прово-димая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности ра¬ботой. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творче¬ский потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.
Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, мо¬жет многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.
Суммировав высказывания различных авторов и вычленив главное, можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:
1. По отношениям субъект-объект:
активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);
пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.
2. По воздействию на человека:
прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;
регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).
3. По уровню:
первичная - когда человек впервые включается в деятельность;
вторичная - при последующей смене деятельности.
4. По направлениям:
производственная;
непроизводственная.
Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы (Рис. 1).
Далее представляется необходимым раскрыть значения таких типов адаптации как профессиональная, психофизиологическая и социально-психологическая. Сущность остальных форм адаптации понятна из названий.
Профессиональная адаптация - заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, при¬емов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуа¬циях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепля¬ют наставника.
Сложность профессиональной адаптации, как считает В.Р. Веснин, зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, вли¬яния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.
ВИДЫ АДАПТАЦИЙ ФАКТОРЫ ВЛИЯЮЩИЕ НА АДАПТАЦИЮ
Характер и содержание труда в данной профессии
Уровень организации и условия труда
Нормы взаимоотношений в коллективе
Система организации труда
Организационная структура предприятия
Профессиональная структура коллектива
Размеры заработной платы
Состояние производственной и технологической дисциплины
Степень готовности рабочего места к трудовому процессу
Правила трудового распорядка
Профессиональная
Психофизиологическая
Социально-психологическая
Организационно-административная
Экономическая
Санитарно-гигиеническая
Адаптация к бытовым условиям
Адаптация к внепроизводственному общению с коллегами
Адаптация в период отдыха
Способы распределения и возможности получения жилья, места в дет. Саду и т.д.
Формы общения в нерабочее место
Наличие баз отдыха, спортивных учреждений
Рис. 1. Виды адаптации персонала и факторы
Психофизиологическая адаптация - адаптация к деятельности на уровне организма работника как целого, резуль¬татом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п ).
Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.
Социально-психологическая адаптация человека к деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение человека в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами .
2.3 Ротация персонала
Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Собственно, такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.
Смысл ротации заключается в том, что:
1) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании (хуже - у конкурентов);
2) воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.
Однако следует помнить, что сотрудник, переведенный на новую должность, быстро усваивает новые должностные обязанности и значительно медленнее - новые для себя социальные роли или новые аспекты уже привычных поведенческих ролей. Поэтому сотрудник может успешно справляться с профессиональными (функциональными) задачами, но испытывать дополнительные трудности и даже попадать в конфликтные ситуации вследствие не подтверждения своих ролевых ожиданий.
Любая ротация персонала в компании имеет ряд позитивных черт - она: способствует обновлению коллектива подразделения; повышает готовность к принятию каких-либо изменений и нововведений. Например, из опыта японских компаний можно видеть, что персонал проходит почти все карьерные ступени в компании; предлагает сотрудникам новые цели, задачи и планируемые результаты.
Ротация может преследовать различные цели:
1) расширения сферы деятельности компании (на базе «старых» сотрудников компании формируются новые коллективы для вновь открываемых объектов, которые передают ценности, традиции, стандарты, правила своим «новым» коллегам);
2) привлечения новых бизнес-направлений (планирования «кадрового резерва», которое позволяет прогнозировать развитие карьерного роста сотрудников на длительный период времени, что делает их более лояльными компании);
3) повышения универсальности сотрудников (развитие карьеры «по горизонтали»);
4) индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;
5) передачи опыта, знаний, навыков деятельности в компании новым сотрудникам (наставничество, внутренняя школа);
6) получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении, коллективе;
7) формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками компании, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями, которые позволяют максимально рационализировать бизнес-процессы;
8) увеличения нововведений за счет креативности команды, (видение «не замыленным глазом», ведь в коллективе появился новый сотрудник);
9) повышения лояльности и приверженности сотрудников компании;
10) управления изменениями (после собственных нововведений, глобальные изменения принимаются легче).
3. Система мотивации персонала
3.1 Подходы к мотивации персонала в организации
Система мотивации и стимулирования персонала - это одна из политик страте¬гии персонала в организации. Она замыкает на себе многие другие составляющие этой стратегии. Например, эффективно построенная система кадрового монито¬ринга, так же как и обучения и развития персонала, способствует решению задачи его мотивации.
Особое положение политики мотивации и стимулирования персонала в рам¬ках стратегии персонала обусловлено тем, что самые эффективные разработки в области стратегии продукта организации и его продвижения, привлечение самых современных технологий, выбор оптимальной структуры и создание уникальных систем передачи и обработки информации могут быть сведены на нет, если со¬трудники организации не будут работать должным образом, не будут стремиться своим трудом способствовать достижению организационных целей и выполне¬нию ею своей миссии. Готовность и желание человека выполнять свою работу от-носятся к ключевым факторам успеха функционирования организации.
Создавая систему мотивации и стимулирования, необходимо помнить, что она существует для того, чтобы у работника появились желание и готовность работать эффективно именно в этой организации. Мотивация основывается на вознаграж¬дениях; удовлетворяющих потребности. Вознаграждения - все то, что человек считает для себя ценным .
Вознаграждения могут быть внутренними и внешними. Внутренние вознагра¬ждения дает сама работа, прежде всего ее содержание. Например, чувство дости¬жения результата, содержательности, значимости выполняемой работы, самоува¬жения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также могут быть отнесены к группе внутренних вознаграждений.
Для обеспечения внутреннего вознаграждения необходимо создавать соответ¬ствующие условия работы и точно ставить задачи.
Внешнее вознаграждение дается организацией. К внешним вознаграждениям относятся зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и пре¬стижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.
Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять в целях мотива¬ции внутренние и внешние вознаграждения, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. При наличии очень разнообразных подходов к мотивации персонала в организациях все-таки можно выделить три основные ориентации, предполагающие использование трех мотивационных подсистем для повышения эффективности деятельности персонала. Эти ориентации базируются: на заработной плате и материальном вознаграждения; человеческих взаимоотношениях; повышении статусных характеристик и меры ответственности.
При этом одним из центральных принципов эффективной реализации систе¬мы мотивации является ее немонотонность. Другими словами, необходимо варь¬ировать разные варианты реализации системы мотивации, использовать ее эле¬менты в разном сочетании, привлекать фактор времени для воплощения идеи немонотонности.
3.2 Виды стимулирования персонала в организации
Система стимулирования включает два вида стимулирования: материальное и не¬материальное. На границе этих двух видов находятся так называемые статусные отличия - те стимулы, которые получает сотрудник, занимающий определенное положение в организации. К такого рода вознаграждениям относятся отдельный кабинет, персональный автомобиль, мобильный телефон и т. п.
Материальное стимулирование включает денежную компенсацию и систему льгот, которые предоставляет организация своим сотрудникам. При описании системы материального стимулирования часто используют понятие компенсаци¬онного пакета.
Компенсационный пакет документально представляет собой ряд положений об оплате труда и премировании (материальном стимулировании), а также пере¬чень льгот для сотрудников компании, разрабатываемый организацией самостоя¬тельно на основе ее социально-экономического положения.
Основное значение системы компенсаций заключается в том, чтобы стимули¬ровать эффективное производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работника со стратегическими целями организации: Это определяет цели системы компенсации .
1. Привлечение персонала в организацию - система компенсаций должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.
2. Сохранение (стабилизация) сотрудников в организации - в случае, когда воз¬награждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок тру¬да, сотрудники могут начать покидать ее.
4. Стимулирование производительного поведения - вознаграждение должно ори¬ентировать работников на те действия, которые необходимы организации. Контроль за издержками па работников - продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на оплату труда сотрудников, обеспечивая при этом их стабильность.
5. Административная эффективность и простота - система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации, с другой стороны, не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для ее нормального функционирования.
6. Соответствие требованиям законодательства.
В основе принятия решения о размере компенсационного пакета лежит свое¬образный треугольник, одна сторона которого - интересы работодателя, другая - интересы наемного работника, третья - интересы покупателя данной продукции или услуг. Необходимо сбалансировать эти три составляющих, поскольку перекос в ту или иную сторону немедленно приводит к ухудшению работы организации.
До середины XX столетия руководители организаций сами создавали системы компенсаций, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. В Советском Союзе существовала единая тарифная сетка, в соответствии с которой работник, имеющий ту или иную квалификацию и стаж, получал зара¬ботную плату. Во всем мире по мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждений стал более систе¬матизированным и единообразным. К началу 1970-х гг. во всех индустриально развитых и во многих развивающихся странах сложилась модель, которую часто называют «традиционной системой компенсаций».
Традиционная система компенсаций предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов - ос¬новного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот) и остается по¬стоянным в течение определенного, достаточно продолжительного промежутка времени.
В дополнение к заработной плате современные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот (в зависимости от организа¬ции, страны, отрасли льготы могут составлять до 50% и более совокупного дохода работников). К числу льгот относятся пес дополнительные (по отношению к зара¬ботной плате и другим связанным с нею выплатам) предоставляемые организаци¬ей услуги или материальные блага, имеющие для организации денежный эквива¬лент. К ним относятся медицинское страхование, страхование жизни, бесплатное питание, дополнительный отпуск, путевка в санаторий и т. д.
При создании системы льгот организации необходимо учитывать действие следующих факторов :
♦ национальное и местное законодательство; рынок труда (организация, чтобы быть конкурентоспособным работодателем, должна предоставлять своим сотрудникам набор льгот, который является стандартным для данного рынка; в США, например, «стандартным» является следующий набор льгот: медицинское страхование, страхование жизни, пенси¬онный план, отпуск продолжительностью не менее одной педели в год, а во Франции, где развита система государственного социального страхования, лишь некоторые компании предоставляют сотрудникам дополнительное стра¬хование, зато широкое распространение получили дополнительные выплаты на питание);
♦ налоговый режим;
♦ культурные традиции и особенности.
Развитие общества, повышение уровня благосостояния приводит к тому, что на первое место в решении задачи мотивирования персонала выходят нематери¬альные стимулы. Для осуществления нематериального стимулирования менед¬жеры должны иметь психологические знания, хорошо разбираться в мотивации каждого сотрудника, так как эффективность использования нематериальных сти¬мулов напрямую зависит от степени индивидуализации подхода.
Ниже приведен перечень некоторых действий, которые могут быть реализова¬ны в организации для удовлетворения трех групп потребностей по классифика¬ции Маслоу.
Социальные потребности
♦ Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
♦ Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
♦ Проводите с подчиненными периодические совещания.
♦ Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не нано¬сят организации реального ущерба.
♦ Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.
Потребности в уважении
♦ Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
♦ Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
♦ Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
♦ Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
♦ Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
♦ Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компе¬тентности.
Потребности в самовыражении
♦ Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
♦ Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
♦ Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
Система мотивации и стимулирования персонала строится с опорой на философию и стратегию организации и призвана обеспечивать их успешную реали¬зацию.
4. Экономическая и социальная эффективность управления персоналом, социальная политика фирмы. Подготовка и продвижение персонала
4.1 Эффективность управления персоналом
На эффективность управления персоналом влияют два фактора: экономическая эффективность, характеризующая достижение целей конкретной бизнес-единицы и фирмы в целом путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень удовлетворения потребностей и интересов наемных работников.
Структурируя компоненты экономической эффективности управления персоналом, предлагается рассматривать:
1. Соотношение (результат работы / издержки на персонал), как центральную компоненту экономической эффективности управления персоналом, рассматриваемую с точки зрения поставленных организационных целей;
2. Долгосрочные компоненты экономической эффективности управления персоналом, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие корпорации, к которым относятся:
- стабильность – обеспечивается связанными с персоналом, одинаково протекающими процессами. Она конкретизируется в преемственности состава персонала, в надежности выполнения работниками порученных им заданий, в отсутствии напряженности, конфликтов и срывов;
- гибкость – когда работники при изменении условий в состоянии адаптировать свою новую работу к новым условиям. Гибкость проявляется, в частности, в умении разрабатывать новые решения проблем и претворять их в жизнь, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым идти на конфликты, если это необходимо для реализации инновационных решений.
Показатели стабильности и гибкости не могут быть одновременно достигнуты в полном объеме, поэтому одна из главных задач управления персоналом состоит в том, чтобы с учетом динамики складывающихся условий найти разумный баланс между ними.
Степень социальной эффективности управления персоналом, как правило, определяется степенью удовлетворения потребностей и интересов работников. В качестве компонент социальной эффективности управления персоналом выделяют :
1. Каталог потребностей работников,
2. Интересы работников на основе индивидуальных потребностей, для их отражения в целях организации.
Из-за многообразия компонент, из которых складывается социальная эффективность управления персоналом, некоторые экономисты37 предлагают, в качестве результативного использовать показатель удовлетворения работой, однако эта категория вряд ли может служить интегральным показателем социальной эффективности, поскольку данное определение не является строгим и он недостаточно теоретически обоснован.
Между экономической и социальной эффективностями существует как взаимодополняемость, так и противоречивость. Достижение баланса интересов социальной и экономической эффективностей представляет собой одну из центральных проблем управления персоналом. От объективности и точности оценки эффективности управления персоналом во многом зависит эффективность работы по совершенствованию системы управления корпоративным объединением.
Эффективность управления персоналом фирмы необходимо оценивать с помощью системы показателей, наиболее полно отражающих эту область статистики. То есть, система показателей должна отвечать следующим требованиям:
• отражать полноту и достоверность исследуемых данных и производимой оценки;
• отражать результаты управленческих решений, как в количественных, так и качественных измерителях;
• включать показатели, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;
• соответствовать целям оценки;
• обеспечивать соизмеримость результатов управления с затратами на их получение;
• все показатели (как абсолютные, так и относительные), входящие в систему, должны отражать не только достигнутый уровень, но и динамику их изменения;
• учитывать организационную структуру фирмы;
• соответствовать требованиям эффективности деятельности фирмы.
Социальная политика организации - часть политики управления персоналом, включающая в себя все цели и мероприятия, связанные с добровольными социальными услугами фирмы.
В качестве одного из примеров построения высокоэффективной системы управления персоналом можно привести социально-кадровую управленческую политику, осуществляемую японскими фирмами.
Особенно интересными, как представляется, являются две отличительных особенности кадровой и социальной политики японских предпринимателей, позволяющие добиться высокой эффективности управляющих действий.
Так, например, традиционно, в Японии крайне значительную роль в системе ценностей и стандартов каждого конкретного человека, играют «чувства клана», которые еще в первой половине нашего века были ориентированы на семью. Принадлежность к клану, семье, играла огромную роль в жизни японцев, что, в сочетании с естественным стремлением каждой японской фирмы сформировать представление не о семье, а о работе, как о главном элементе в жизни индивидуума, могло бы вызывать (и вызывало) существенные проблемы в управлении персоналом.
Ответом стала политика, особенностью которой является акцентированная ориентация на семейственность и клановость внутри каждой фирмы, будь то крупный концерн или мелкое частное предприятие. В данном случае, вся социальная политика фирмы направлена на то, чтобы фактически подменить кровно-семейные отношения отношениями производственно-семейными, что, в принципе, является в известной мере традиционным для Японии, учитывая особенности сельскохозяйственного общинного земледелия.
Успех данной политики оказался чрезвычайным. Иллюстрацией такого успеха, в частности, является то, что в Японии нормальным и обычным считается определение статуса человека по статусу компании, в которой он работает, причем положение его в данной компании играет, конечно, существенную, но не полностью определяющую роль (из всех развитых современных стран, только в Японии принятым и нормальным описанием человека не только в формальных лозунговых заявлениях внутри предприятия, но и в обществе в целом может быть определение «человек Мицубиси», в то время как в Соединенных Штатах выражение «человек Дженерал Электрик» звучало бы несколько странно и малоинформативно) .
Подобная ситуация, заставляющая отождествлять успех компании со своим личным жизненным успехом, несомненно, значительно повышает эффективность трудовой отдачи, уровень энтузиазма и лояльности.
Осуществляя данную политику последовательно, японские фирмы стараются окончательно ликвидировать возможность противоречий между приверженностью семье и работе, добиваясь возможно более полного слияния одного с другим. Проявлением этого является тот факт, что японские предприятия обычно организуют отдых своих служащих, что не имеет такого значения для большинства американцев и европейцев.
4.2 Подготовка и продвижение персонала
Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется профессинально-технических училищах, а также в учебных комбинатах и непосредственно на производстве.
Кадровая политика предприятия в части подготовки кадров может иметь различную направленность - от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих выполнять одну-две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка рабочих широкого профиля на базе серьезной теоретической подготовки).
Многое зависит от объективных и субъективных моментов: выбора стратегии развития предприятия, типа производства и связанной с ним глубиной операционного разделения труда, от финансового состояния предприятия, от экономической грамотности руководства предприятия и т.д.
Важной задачей управления персоналом на предприятии является правильное определение численности рабочих, которых следует обучить той или иной профессии, а также выбор форм подготовки кадров. В определении объема подготовки исходят из общей потребности в кадрах, кадровой стратегии в трудообеспеченности предприятия (например, набор рабочей силы со стороны только на низшие разряды), балансовых расчетов потребности рабочей силы в профессиональном разрезе и источников ее пополнения, из планов профессионально-квалификационного продвижения собственных рабочих. При этом важно сочетание перспективного планирования, опирающегося на выявление реальной потребности предприятия в кадрах, с постоянными корректировками наметок с учетом изменений в структуре производства и подвижностью рабочей силы (прежде всего в связи с текучестью).
Другая важная задача управления персоналом - оценить возможности обеспечения надлежащего уровня подготовки рабочих по достаточно сложным профессиям на предприятии, а при ее отсутствии - найти более рациональный путь решения этой задачи с использованием других образовательных структур, т.е. ориентироваться на подготовку на стороне. Здесь должны быть учтены:
♦ структура необходимой профессиональной подготовки по ее сложности и срокам, по требованиям к теоретической и практической компоненте обучения;
♦ наличие на предприятии соответствующей материальной базы и квалифицированного педагогического персонала, опыта в подготовке кадров;
♦ финансовые возможности предприятия для подготовки кадров на хоздоговорной основе на стороне.
По профессиям, подготовку по которым предприятие будет вести самостоятельно, решается вопрос о формах такой подготовки, а по остальным профессиям - о размещении заказов на подготовку в учебных заведениях государственной системы подготовки кадров либо на промышленных предприятиях, специализирующихся на выполнении образовательных услуг.
Для современного этапа характерны расширение сферы деятельности по подготовке кадров на одних предприятиях и сворачивание этой деятельности, сопровождающееся сокраще¬нием численности работников в отделах подготовки кадров, - на других.
В настоящее время подготовка кадров предприятиями проводится и по традиционным профессиям, не связанным непосредственно со спецификой продукции самого базового предприятия.
Рынок услуг в области подготовки кадров одних предприятий другим как форма подготовки кадров в большей мере соответствует рыночной экономике: потребность в рабочей силе удовлетворяется на договорной основе между предприятиями независимо от их отраслевой принадлежности, расположенными в непосредственной близости друг к другу.
Подсистема профессионально-квалификационного продви¬жения рабочих представляет собой совокупность форм, методов и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низких к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства.
Данная подсистема призвана решить такие задачи, как: закрепление на предприятиях стабильного контингента рабочих; повышение эффективности использования кадров; создание возможности для получения рабочим в перспективе соответствующей его интересам и запросам работы; своевременное обеспечение производства высококвалифи¬цированными кадрами; обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного и неквалифицированного труда, с неблагоприятными условиями труда .
Правильно организованной системе профессионально-квалификационного продвижения рабочих отводится роль внутреннего регулятора согласования интересов производства и каждого конкретного рабочего. Отметим основные принципы, на которых должно строиться продвижение рабочих: последовательное, планомерное, непрерывное движение рабочих от низших к высшим ступеням профессиональной квалификации; построение трудовой карьеры таким образом, чтобы на каждой последующей работе в наибольшей степени использовались знания и опыт, полученные на предыдущей; непрерывное развитие и обогащение образовательного, культурного уровня и профессионального опыта рабочих, сохранение их здоровья; первоочередное продвижение рабочих,
занятых на непривлекательных и с неблагоприятными условиями
труда рабочих местах; преимущественное предоставление работы на местах с благоприятными условиями труда и по профессиям сложного труда работникам данного предприятия; информированность рабочих предприятия о перспективах продвижения и о реальном продвижении; моральная и материальная заинтересованность рабочих в профессионально-квалификационном росте; создание благоприятных условий для профессионального продвижения отдельных социально-демографических групп.
Профессионально-квалификационное продвижение рабочих может быть
- внутрипрофессиональным: повышение профессионального
мастерства в пределах своей профессии и разряда за счет освоения
смежных операций и функций, увеличения зон обслуживания и
освоения передовых приемов и методов труда; повышение
квалификационного разряда; освоение одной или нескольких
смежных профессий;
- межпрофессиональным: перемена профессии с целью освоения новой, более сложной; переход на работу по другой профессии примерно равной сложности с целью улучшения условий труда и сохранения здоровья работника; формирование работника широкого профиля;
- линейно-функциональным: выборы и назначение бригадиром (звеньевым);
- социальным: переход на инженерно-техническую работу.
Профессионально-квалификационное продвижение должно быть тесно увязано с внедрением в производство новой техники и технологии, с результатами анализа соответствия рабочих требованиям, предъявляемым к ним содержанием работы, необходимой и фактической численности, структуры вакантных рабочих мест, запросов рабочих к содержанию и условиям своего труда, к своему профессионально-квалификационному продви¬жению, а также с такими составными частями управления персоналом, как профориентация и профподбор кадров.
5. Корпоративная культура предприятия
5.1 Сущность и функции корпоративной культуры
Под корпоративной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, их взаимодействия друг с другом и с окружением, выдержавших испытание
|
