1 Сущность бюджетирования и его организация на предприятиях

1.1 Бюджетирование – сущность, основные понятия

Широко распространенным инструментом управленческого учета, ис­пользуемым для планирования и контроля в организациях, является бюджетирование. Бюджетные системы помогают менеджерам уви­деть перспективу деятельности. Смотря в будущее и осуществляя планирование, можно предупреждать возможные проблемы до того, как они возникнут. Внима­ние руководства может быть сконцентрировано на возможностях вместо борьбы с недостатками. Как сказал один наблюдатель: «Мало фирм, планирующих не­удачу, но много — потерпевших неудачу из-за необдуманного планирования». В бюджете в финансовой форме отражается множество аспектов управления. На­пример, финансовый эффект от улучшения деятельности и от снижения затрат. Бюджетирование связано практически со всеми вопросами управленческого учета и бизнес-планирования. Понимание характера поведения затрат позволя­ет менеджерам лучше прогнозировать влияние изменений объемов производства и продаж продукции на совокупные затраты. Также понимание вопросов прямо­го отнесения затрат на объекты учета и косвенного распределения затрат позволяет менеджерам при прогнозировании выручки и затрат составить бюджет прибыли и бюджетный баланс. Теперь мы обсудим особенности бюджетов и их роль в планировании.

Бюджет — это количественное выражение предложенного менеджерами плана действий на будущий период времени и помощь в его координации и осуществле­нии. В бюджете содержатся финансовые аспекты ожиданий относительно буду­щих прибылей, движения денежных средств и финансового положения органи­зации. Финансовые отчеты могут быть подготовлены не только по предыдущим периодам времени, но и по предстоящим — например, запланированный отчет оприбыли (далее — бюджет прибыли и убытков), запланированный отчет о дви­жении денежных средств (далее — бюджет движения денежных средств) и запла­нированный бухгалтерский баланс (далее — бюджетный баланс). Основой этих финансовых бюджетов могут быть нефинансовые бюджеты, например в части объема производства и продаж в натуральном выражении, численности сотруд­ников и количества новых продуктов, которые будут выпущены на рынок [65, c. 211].

В хорошо управляемых организациях для цикла бюджетирования характерно следующее:

1.            Планирование проводится как в целом по организации, так и по отдельным подразделениям. Вся команда менеджеров действует согласованно.

2.            Очерчен круг вопросов, по которым прогнозные значения будут сравни­ваться с фактическими результатами.

3.            Проводится изучение причин отклонений от бюджетов. Если необходимо, проводятся корректировки.

4.            Новый процесс планирования начинается с учетом обратной связи и изме­нившихся условий [59, c. 214].

Генеральный бюджет — это всестороннее представление разработанных ме­неджерами операционных и финансовых бюджетов на будущий период времени (обычно на год) через систему показателей, которые суммируются в финансовых бюджетах. Он охватывает управленческие решения как в области операционной деятельности, так и финансовой. Менеджеры подразделений продаж, производства, логистики тратят значитель­ную часть времени на подготовку бюджета и на анализ его выполнения [62, c. 18].

Терминология, используемая для описания бюджетов, различается в органи­зациях. Во многих компаниях финансовые бюджеты включают бюджет прибыли и убытков, бюджет движении денежных средств и бюджетный баланс. В некото­рых организациях, таких как Hewlett-Packard, бюджетирование — это определе­ние заданных параметров. Во многих организациях, например Nissan Motor Com­pany и Oicens-Coming, финансовый бюджет представляется как план по прибыли.

Бюджеты являются основной характерной чертой большинства систем управле­ния организацией и контроля. По большому счету, бюджеты: (а) заставляют планировать и анализировать выполнение плана планов; (б) обеспечивают критерии эффективности; (в) осуществляют координацию и коммуникацию внутри орга­низации.

Бюджетирование особенно важно при проведении стратегического анализа орга­низации. Стратегия описывает то, как организация сравнивает свои потенциаль­ные возможности с возможностью добиться предельных целей на рынке [57, c. 214]. Это включает рассмотрение таких вопросов, как:

1.   Какие цели организации являются определяющими?

2.   На каких рынках представлены продукты организации: на местном, регио­нальном, национальном или глобальном? Какие тенденции влияют на эти рынки? Какое воздействие на организацию оказывают конкуренты, про­мышленность и экономика в целом?

3.   Какие организационные формы и финансовые структуры ей подходят боль­ше всего?

4.   В чем заключаются риски альтернативных стратегий и какие должны быть действия менеджеров организации в случае, если выбранная стратегия не оправдывает себя?

Стратегический анализ основывается на кратко­срочном и долгосрочном планировании. Эти планы последовательно участвуют в составлении бюджетов [60, c. 95].

Координация — это объединение и сбалансирование деятельности всех подразде­лений организации и бизнес-процессов для достижения целей организации. Ком­муникация делает эти цели понятными и принимаемыми сотрудниками различ­ных подразделений. С помощью координации устанавливается связь между индивидуальными работами, подразделениями, компанией в целом и между ком­паниями.