|
1 Теоретические основы организации
финансового планирования на предприятиях
1.1 Сущность и основные понятия финансового
планирования
Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и
своевременно, нужна система координат, нужен прогноз, по которому можно оценить
все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их
исправления. Без такой системы координат у руководителя предприятия или фирмы
не будет даже возможности оценить, куда двигается компания, верной ли дорогой
«шагают» ее бизнесы. Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать
последствия текущего положения дел на предприятии или фирме и реализуемой
стратегии для финансового самочувствия этого предприятия или фирмы (путем
расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов
финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать
финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая
финансовую устойчивость всего предприятия или фирмы.
Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности (будь
то улучшение качества или увеличение производительности труда) необходимо
формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие
изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и
нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг,
видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия или фирмы. Превышение
установленных лимитов — сигнал бедствия, повод разобраться в положении дел на
конкретном участке и определить пути решения. Все показатели качества и производительности
труда, мониторинг процессов их повышения, так или иначе, связаны с системой
бюджетов.
Значение внутрифирменного бюджетирования:
- Разработка системы координат для бизнеса, базы исходных
данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы
планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые
показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих
решений на всех уровнях управления.
- Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении
компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов
(материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного
уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за
превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т.
п.).
- Создание возможности для оценки инвестиционной
привлекательности отдельных бизнесов (сфер хозяйственной деятельности), которые
реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие или фирма.
- Повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего
инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным
направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса компании; более точное
определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации
предприятия.
- Превращение компании в "финансово прозрачную”, понятную в
финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.
- Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более
эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации.
- Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности
отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений.
- Контроль за изменением финансовой ситуации в компании;
повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в
целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.
До сих пор на большинстве наших предприятий действует так называемый
«котловой» принцип учета затрат. В отсутствии бюджетирования, например,
невозможно, во-первых, разделить высокорентабельные, низкорентабельные и
нерентабельные виды бизнесов, а во-вторых, решить, какие из низкорентабельных
видов бизнеса следует все-таки развивать и далее по той простой причине, что
они приносят основную массу прибыли. С подобной ситуацией мы столкнулись в 1995 г. в компании
«Альфа-Эко», руководителям которой необходимо было дать с помощью
бюджетирования информацию о том, сколько стоит каждый вид деятельности, от
торговли чаем или сахаром до нефтепродуктов[1].
Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие или фирму,
что называется, «прозрачной», а потому более привлекательной для инвесторов. В
Российской Федерации для подавляющего большинства предприятий реального сектора
острой проблемой является обилие доставшейся в ходе приватизации собственности
и неумение эффективно управлять ей. Бюджетирование позволяет определить
неработающие, неэффективные активы, которые нужно побыстрее продать или от
которых нужно избавиться иным образом. Поэтому бюджетирование является основой
осмысленной реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала
(активов)[2].
| 
