1 Теоретические основы бюджетирования на предприятии
1.1 Финансовое планирование на предприятиях
Под планированием принято понимать разработку внутриорганизационных планов, бюджетов как стоимостного их выражения, специальных программ и процедур.
Планирование помогает субъекту сосредоточиться на главных направлениях деятельности, определить цели. Стратегии, тактику, обеспечить их увязку с точки зрения оптимизации конечного результата, наиболее полного использования потенциала организации и открывающихся возможностей в условиях ограниченности ресурсов.
С начала 1900-х и до середины ХХ в. планирование в рамках фирмы было направлено в основном на составление ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели по каждой хозяйственной функции и отдельным подразделениям (так называемое бюджетирование). Кроме того, оно занималось расчетами норм и нормативов, контролем отклонений и анализом их причин, принятием решений о корректирующих воздействиях, определением форм отчетности и пр. Специальных служб планирования не существовало.
В 1950 – 1960-е гг. появилось долгосрочное планирование на несколько лет вперед. Его задачей были разработка прогнозов развития фирмы, определение величины продаж и формирование на их основе ее перспективных целей, максимизирующих возможности ее роста прежде всего в финансовой области, выработка контрольных показателей на перспективу с учетом существующих тенденций. При этом широко использовались: дисконтирование потока платежей; экстраполяция объемов сбыта; формализованные методы распределения ресурсов. Подобная практика получила название «планирование от достигнутого».
Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы исходили из неизменности внешнего окружения фирмы в плановом периоде и ориентировались на мобилизацию ее потенциала. С их помощью происходило определение шагов, которые необходимо предпринять в каждый конкретный момент будущего для достижения ее целей (получения заданного объема продукции, прибыли и т.п.).
1960 – 1970-е гг. охарактеризовались резким усилением неустойчивости хозяйственной жизни, непредсказуемости путей развития фирмы и ее окружения, неопределенности будущего даже в сравнительно близкой перспективе.
В условиях динамично развивающейся среды экстраполяция как основа составления планов потеряла смысл. Постепенно крупные компании стали переходить к стратегическому планированию (1970 – 1980-е гг.) как своего рода синтезу маркетингового и традиционного долгосрочного планирования. На первом этапе оно обычно сводилось к стратегическому программированию, то есть к формализации и детальной проработке уже существующих стратегий.
Стратегическое планирование, являющееся подсистемой стратегического управления. Представляет собой способ постановки и реализации конкретных целей и задач, процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период в условиях неопределенности рыночной среды в соответствии с возможностями фирмы. Его результатом является стратегическое решение в форме плана, системы правил, принципов, приоритетов.
Отличие стратегического планирования от долгосрочного состоит прежде всего в различном понимании роли внешнего фактора, который в его рамках является решающим. Оно сконцентрировано на окружении фирмы, требует изучения рынка (потребностей клиентов, конкурентов), предсказания изменений. Которые могут иметь стратегические последствия.
Стратегическое планирование при определении позиций организации исходит из того, что будущее неопределенно, изменяется рывками, поэтому необходим анализ перспектив развития организации с учетом предположений об изменениях среды, вариантах развития организации, возможных рисках.
Объектом стратегического планирования, строго говоря, является не фирма или подразделение, а деятельность, нацеленная на коммерческий эффект.
Для этого создается стратегический план развития на длительный период, который сам стратегией уже не является, но обеспечивает условия ее реализации, трансляции в программы и бюджеты (стратегическое программирование), создания и реформирования бизнеса и продуктов компании.
Основная роль в стратегическом планировании принадлежит руководителям (плановые службы осуществляют обеспечение), которые имеют доступ ко всей необходимой информации.
Считается, что сегодня в рамках стратегического планирования должны решаться следующие основные задачи:
- обеспечение подготовки к «сюрпризам» со стороны потенциальных и реальных конкурентов, внешней среды в целом;
- формирование механизмов быстрого перераспределения ресурсов, их концентрации на приоритетных направлениях;
- определение того, какие новые направления нужно развивать, а какие старые – ликвидировать; как адаптировать деятельность организации к изменяющимся условиям и как извлечь выгоды из новых возможностей;
- постоянное уточнение видения будущего компании, корректировка существующих целей и реализуемых стратегий.
Дадим основные определения, относящиеся к теме финансового плана.
Для начала, разграничим понятия прогноза, плана, бюджета и модели.
Прогноз – это эскизное представление о величине и изменениях ряда параметров плана, выдвинутое экспертами. Например, специалисты отдела маркетинга могут дать заключение о перспективах по выручке и объёму рынка реализации товара, по закупочным ценам на сырьё и недвижимость.
Это ещё не план, это только разрозненные оценки для будущего плана.
План – это эскизное представление о будущих финансовых результатах деятельности бизнеса, зафиксированное в установленных по предприятию плановых форм
| 
