718. Бюджетирование как институт управления предприятием на примере ОАО «МЗТА» (САЛИКС-ИНТЕРЬЕР)
13.08.2009, 18:03
Доклад по дипломной работе на тему «Бюджетирование как институт управления предприятием (на примере ООО «Саликс-интерьер») Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью теоретического и практического осмысления следующих взаимосвязанных обстоятельств: современный этап усложнения хозяйственных связей, острой конкурентной борьбы и повышения важности стратегических решений процессы предвидения положения предприятия в будущем, разработки целей, стратегий, сценариев в их реализации выдвигаются на одно из первых мест в системе управления предприятием. В настоящее время российский бизнес очень стремительно развивается, а для эффективного управления развивающегося бизнеса необходимо использовать современные технологии управления, одним из которых является - бюджетирование. Целью работы является изучение сущности бюджетирования деятельности предприятия и направления совершенствования бюджетного процесса. В рамках данной цели поставлены следующие задачи: - рассмотреть сущность и содержание бюджетирования, как инструмента управления предприятием; - провести анализ действующей системы бюджетирования на примере ООО «Саликс-Интерьер»; - сделать выводы; - предложить основные рекомендации по совершенствованию бюджетного процесса. Объектом исследования выступило ООО «Саликс-Интерьер». Проведенное исследование позволило выявить следующее: Бюджетирование – один из эффективных инструментов управления, который при грамотном подходе к его использованию позволяет предприятию эффективнее зарабатывать прибыль и управлять финансовыми потоками. Бюджетирование позволяет руководителям своевременно и адекватно реагировать на изменение внешних и внутренних условий и согласовывать с ними финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Бюджетирование помогает предприятиям более эффективно принимать решения, выполнять эти решения и контролировать их выполнение. То есть система бюджетирования позволяет заранее оценивать будущие результаты решений, которые нужно принимать сегодня. Бюджетирование как инструмент управления хорош и тем, что охватывает практически все области деятельности предприятий. Поэтому, когда предприятие активно используют технологию бюджетирования, хочет она того или нет, все равно вынуждено будет следить и оценивать, насколько эффективна она в целом и во всех своих функциональных областях деятельности (маркетинг, сбыт, производство, снабжение и т.д.), а также, насколько эффективно работают подразделения предприятия. Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательный условий, без которых эта система попросту не сможет работать, которые условно можно разделить на блоки. (рис.1). Необходимо отметить, что все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии. В основе бюджетирования лежит общий (главный) бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для предприятия в целом. Он состоит из бюджетов двух основных видов: операционных и финансовых (рис.2). Операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет производства, бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов) составляются для отражения операций, планируемых на предстоящий год. В процессе их подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия. Финансовые бюджеты включают бюджеты, характеризующие либо финансовое положение предприятия, либо финансовые результаты его деятельности. Первый финансовый бюджет, который составляется после получения всей совокупности операционных бюджетов и представляет следующий логический этап обработки информации, — это аналог отчета о прибылях и убытках, в котором определяется планируемая прибыль от продажи продукции. Далее составляются бюджет денежных средств и проект баланса, которые также являются финансовыми бюджетами. Система бюджетов позволяет получать полную информацию о необходимых финансовых и материальных ресурсах, предсказать периоды с их дефицитом и принять соответствующие меры (сдвиг платежей по времени на более поздние сроки, взятие кредитов, увеличение объема продаж и т.д.). Таким образом, в условиях рынка именно бюджетирование является основой планирования и управленческого учета. Система бюджетов позволяет заблаговременно оценить последствия текущего положения дел и реализуемой стратегии для финансового состояния предприятия. Следовательно, бюджетирование становится связующим звеном между стратегическим управлением, осуществляемым высшим руководством, и оперативным управлением, реализуемым на нижнем уровне. Система бюджетирования ООО «Саликс-интерьер» действует на основе организационного регламента, где описаны основные положения бюджетной системы, в частности закрепляются понятия, используемые при бюджетном администрировании, определяется ответственность подразделений за подготовку бюджетов и отдельные их показатели, назначается администратор бюджетного процесса, устанавливаются сроки начала-окончания процедуры подготовки бюджетов, порядок внесения изменений в них, сроки и порядок представления отчетов по исполнению бюджетов, а также механизм разрешения спорных моментов, принятия решений при существенных отклонениях от запланированных значений показателей и т. п. В табл. 1 представлены центры ответственности за составлением бюджетов на ООО «Саликс-Интерьер». Бюджетирование на предприятии начинается с составления бюджета продаж (табл.2) , основанного на прогнозах сбыта, отражающего динамику общего оборота компании в предстоящем бюджетном периоде. При этом прежде чем формировать бюджет продаж, проводится анализ «безубыточности» (рис. 4), где определяется такой объем продаж, выручка от которого покроет совокупные затраты и каждая единица продукции сверх «безубыточного» объема продаж пойдет на формирование прибыли. Таким образом, порогу рентабельности соответствует объем реализации 483 шт. и выручка от продажи 26,6 млн. руб., которые необходимо учитывать при планировании бюджета продаж. Далее рассчитывается бюджет производства и готовой продукции (рис. 5, табл. 3), бюджет прямых затрат на материалы (рис. 6, табл. 4), бюджет прямых затрат на оплату труда (рис. 7, табл.5), бюджет общепроизводственных расходов (рис. 8, табл. 6), бюджет управленческих расходов (рис. 9, табл.7), бюджет коммерческих расходов (рис. 10, табл.8). На основе функциональных бюджетов формируется бюджет себестоимости на производство продукции ООО «Саликс-Интерьер» (табл.9), бюджет доходов и расходов (табл.10), прогнозный баланс (табл. 11). В ООО «Саликс-Интерьер» формы внутренних отчетов совпадают с утвержденной бюджетной моделью операционных и финансовых бюджетов, причем структура данных документов аналогична структуре плановых бюджетов, только отчеты исполнения бюджета отражают плановые и фактические данные и отклонения по ним. Обобщение показателей внутренней отчетности на ООО «Саликс-Интерьер» осуществляется в отчете об исполнении бюджета доходов и расходов (табл. 12) и в отчетном управленческом балансе (табл.13). Анализ исполнения плановых и фактических результатов выявил, что по сравнению с плановыми показателями валюта баланса организации увеличилась на 10,9%, при этом увеличение валюты баланса связано с увеличением суммы внеоборотных активов на 14,8 %, оборотных активов на 9,5 % и суммы кредиторской задолженности на 48,1 % по сравнению с плановыми показателями. Анализ коэффициентов ликвидности (табл.14) выявил, что все показатели ликвидности в плановом периоде имеют нормативные значения, а среди показателей ликвидности рассчитанных по фактическому бюджету ООО «Саликс-Интерьер» два показателя: коэффициент текущей ликвидности (1,8) и коэффициент абсолютной ликвидности (0,04) не укладываются в нормативные значения. Следовательно, в ООО «Саликс-Интерьер» наблюдается нехватка денежных средств. Сравнительный анализ коэффициентов финансовой устойчивости (табл.15) планового и фактического бюджета позволяет сделать вывод, что в целом финансовое положение ООО «Саликс-Интерьер» достаточно стабильно и финансово устойчиво как по итогам планового бюджета, так и фактического. Значение показателей рентабельности (табл.16) планового бюджета значительно уступают показателям рентабельности фактического бюджета. Так, согласно плановому бюджету величина прибыли на каждый рубль, вложенный в производство и реализацию продукции ООО «Саликс-Интерьер» должна была составить 7,7 коп., то в фактически исполненном бюджете указанная величина прибыли составила 8,4 коп., что на 0,7 коп. больше. Причем такая ситуация наблюдается практически по всем показателям. Следовательно, фактическое финансовое положение ООО «Саликс-Интерьер» имеет сравнительно лучшие показатели, чем плановое, что в свою очередь свидетельствует об эффективном управлении руководством ООО «Саликс-Интерьер» финансовыми ресурсами. Несмотря на это, действующая система бюджетирования на предприятии выявила следующие негативные моменты. В ООО «Саликс-Интерьер» отсутствует специализированная программа автоматизации процесса бюджетирования, формы результирующих
