ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ    3
ГЛАВА 1. ОСНОВЫ СОВРЕМЕННОЙ ТЕОРИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ    6
1.1. Конкуренция и конкурентные преимущества: понятие, особенности развития на российском рынке    6
1.2. Конкурентоспособность фирмы: понятие, элементы    15
1.3. Методики анализа конкурентоспособности    17
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ ООО «ПЕТРОВИЧ»    41
2.1 Краткая характеристика предприятия    41
2.2 Оценка конкурентоспособности ООО Петрович»    48
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ПЕТРОВИЧ»    71
3.1. Предложение рекомендаций конкурентоспособности ООО «Петрович»    71
Таблица 13 – Объем продаж отдела доставки «на дом» на 2010 год    74
3.2 Экономическая эффективность от предложенных рекомендаций    75
ЗАКЛЮЧЕНИЕ    82
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ    85

ВВЕДЕНИЕ
На рубеже XXI века задаче повышения эффективности управления конкурентоспособностью экономических субъектов придается большое значение. Беспрецедентное усиление конкуренции, наблюдавшееся в последние два десятилетия, способствовало развитию данного направления исследований в рамках экономической теории и теории стратегического управления. Происходящие под влиянием постоянно усиливающейся конкуренции резкие и частые перемены в окружающей среде организаций во многом определили тенденцию развития методов управления конкурентоспособностью: от методов долгосрочного планирования к теории конкурентных преимуществ, и далее к созданию более гибких, более совершенных систем наблюдения за конкурентами и разработки конкурентных стратегий.
Сегодня задаче повышения конкурентоспособности уделяется серьезное внимание на государственном уровне. Многие известные государственные деятели периодически выражают обеспокоенность в отношении вопросов обеспечения конкурентных преимуществ отечественных производителей и их продукции на мировых рынках.
Ключевым вопросом повышения конкурентоспособности России продолжает оставаться проблема усиления конкурентных позиций российских производителей на отечественных и зарубежных рынках. Помимо государственной поддержки большое значение для решения данной задачи имеет необходимость повышения эффективности управления отечественными предприятиями. Чтобы выдержать интенсивную конкуренцию со стороны иностранных компаний в условиях становления рыночной экономики, российские производители вынуждены внедрять новые способы оперативного и стратегического управления, а также прилагать постоянные усилия для дальнейшего совершенствования методов управления в соответствии со складывающейся новой конкурентной реальностью. 
В настоящее время существует большое многообразие различных методов анализа и оценки конкуренции. Однако по сравнению с иностранными компаниями уровень использования данных методов на отечественных предприятиях является крайне низким. Почему использование этих методов не нашло широкого распространения? Отсутствие необходимой информационной базы, вызванное недоступностью или недостоверностью требуемой для использования этих методов информации, недостаток собственных специалистов или средств для привлечения профессионалов из ведущих консалтинговых компаний. Кроме всего прочего, представляется очевидным тот факт, что в России отсутствует детально проработанная система экономических принципов управления компаниями на основе анализа и оценки их конкурентных преимуществ, которая бы позволяла компании выбрать наиболее подходящий метод и адаптировать его к реальным условиям хозяйствования. 
В связи с этим необходимо рассмотреть и проанализировать экономические принципы, обуславливающие применение того или иного метода для целей управления конкурентоспособностью фирмы, способствующие получению наиболее достоверных и 
ценных с практической точки зрения результатов, на основе которых формируется конкурентная стратегия фирмы и её конкурентные преимущества.
Предметом выпускной квалификационной работы является конкурентоспособность предприятия.
Объектом выпускной квалификационной работы выступает организация ООО «Петрович».
Цель выпускной квалификационной работы – предложить рекомендации по  улучшению управления конкурентоспособности ООО «Петрович».
Для поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
    раскрыть понятие, типы и элементы конкуренции, конкурентного преимущества и конкурентоспособности;
    выявить основы современной теории конкурентоспособности фирмы;
    выявить методики анализа конкурентоспособности;
    дать оценку деятельности и рекомендации по повышению конкурентоспособности компании ООО «Петрович»
Теоретической базой исследования послужили положения общеэкономической теории в её ретроспективе и перспективе, фундаментальные работы авторов теории конкуренции, теоретические основы конкурентоспособности, стратегического анализа и рыночного позиционирования, теории конкурентных преимуществ, а также теории кооперации с учётом общих и специфических закономерностей развития системы.
Аналитическая часть работы построена на методах классификации и группировок, сравнительного и ситуационного анализа, выборочного наблюдения, индексного и матричного методов, факторного анализа, экспертных и мониторинговых оценок, взаимосвязи между качественными признаками, моделирования социально-экономических процессов (корреляционно-регрессионный анализ).
Информационная база исследования сформирована на основе использования законодательных и нормативных актов Российской Федерации; бухгалтерской и отчётности ООО «Петрович»; материалов специальных обследований, проведённых автором.

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ СОВРЕМЕННОЙ ТЕОРИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ
1.1. Конкуренция и конкурентные преимущества: понятие, особенности развития на российском рынке

Древний латинский термин конкуренция означает соперничество, столкновение. Конкуренция была, есть и будет формой взаимного соперничества субъектов рыночной экономики. В современной экономике конкуренция обусловливается суверенным правом каждого из субъектов деловых отношений на реализацию своего экономического потенциала, что неизбежно приводит к столкновению между ними. Неизбежность конкуренции между предпринимателями в богатом обществе вызвана, в том числе и приоритетом покупателей над продавцами на современном рынке. 
Говоря о конкуренции в экономике, следует выделить два термина. Во-первых, конкурентная борьба, которая характеризует способы поведения отдельных фирм на рынке и конкурентный рынок, относящийся к рыночным структурам и охватывающий все аспекты рынка любого товара, которые влияют на поведение и деятельность фирмы [7, с. 278].
Роль конкуренции в экономике трудно переоценить - она гарантирует надлежащую реакцию на потребности общества, заставляет переходить на новые эффективные технологии производства, регулирует отношения в обществе. 
В условиях современной конкурентной борьбы в бизнесе одним из магистральных направлений фирмы является создание товаров, превосходящих по своей потребительской ценности товары других фирм. Решение этой задачи возлагается не на отдельные службы - это цель деятельности фирмы в целом. 
Достижение этой цели есть следствие получения устойчивого конкурентного преимущества, которое обеспечивается на пути решения двух задач: производимый продукт должен являться ценным (необходимым) для потребителя и его ценность должна быть выше, чем у товаров производимых конкурентами. На рис.1 представлена структура достижения цели деятельности фирмы [7, с. 357].
 
Рисунок 1- Структура достижения цели деятельности фирмы

Для достижения устойчивого конкурентного преимущества на рынке фирма должна:
    ориентироваться на конечного потребителя, предугадывая его потребности и создавая необходимые для потребителя ценности; 
    ориентироваться на конкурентов, анализируя их функционирование и потенциальные возможности адекватно реагировать на их актуальную и потенциальную деятельность; 
    ориентироваться на рыночных посредников, учитывая их интересы. 
В основе деятельности фирмы в этом направлении должен находиться мониторинг среды деятельности фирмы, обеспечивающий постоянный анализ ситуации на рынках, изменений в социальных и государственных сферах, возникающих новых технологий, а также и всех других аспектов способных оказать влияние на решение задач фирмы. Результаты такого мониторинга должны доводиться до всех подразделений фирмы и активно использоваться ими. 
В рыночной экономике все определяется исключительно желаниями и платежеспособностью самого потребителя. Конкуренция - тонкий, рыночный механизм, гибко реагирующий на любые изменения обстановки.
Одним из важнейших этапов деятельности фирмы являются анализ конкурентной ситуации на каждом рынке товара и последующая оценка природы и степени конкурентных преимуществ, которыми обладают на этих рынках различные соперники. Учет своих специфичных сильных и слабых сторон по сравнению с наиболее опасными конкурентами может внести коррективы в оценку, которую дает фирма привлекательности того или иного рынка. Поэтому цель анализа конкурентоспособности состоит в том, чтобы установить, какого преимущества может добиться фирма или марка, и оценить, в какой степени это преимущество можно защитить в конкретной конкурентной ситуации. Для этого необходимо знать как состояние своей фирмы, так и состояние конкурентов. 
Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами [67, с. 374]. 
Атрибутами конкурентного преимущества могут быть самые различные характеристики и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара. 
Превосходство является относительным и определяется по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент называется приоритетным. 
Относительное превосходство конкурента может быть обусловлено различными факторами. В общем виде эти факторы можно сгруппировать в две широкие категории, исходя из создаваемых ими преимуществ, которые могут быть внутренними и внешними. 
Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности производства. На рис. 2 представлена структура конкурентного преимущества [67, с. 370].
 
Рисунок 2 - Структура конкурентного преимущества

Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает «рыночную силу» фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, - это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами. 
Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. 
Внутреннее конкурентное преимущество - это следствие более высокой «производительности», которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы. 
Внутренний и внешний типы конкурентного преимущества, имеющие разное происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры. Используя два вопроса, касающихся различных аспектов конкурентного преимущества: 
    рыночная сила: как наша максимальная цена продаж, принимаемая рынком, соотносится с ценой приоритетного конкурента? 
    производительность: наши издержки на единицу продукции (единичные издержки) выше или ниже, чем у приоритетного конкурента? 
Можно, как сделано далее на рис. 3, наглядно представить оба аспекта конкурентного преимущества [69, с. 232]. 
 
Рисунок 3 - Два аспекта конкурентного преимущества
    Позиционирование в левом верхнем и правом нижнем квадрантах отвечает провальной и идеальной ситуациям соответственно. 
    Позиционирование в левом нижнем квадрате подразумевает стратегию лидерства по издержкам. 
    Позиционирование в правом верхнем квадрате соответствует стратегии дифференциации. 
    Биссектриса разграничивает благоприятные и неблагоприятные зоны. 
Задача анализа конкурентоспособности - дать фирме возможность позиционировать себя по этим осям, чтобы извлечь из этого стратегические следствия и сформировать приоритетные цели. Для выбора положения по оси «рыночная сила» следует использовать данные, полученные при исследованиях имиджа марки. При анализе «производительности» следует исходить из кривой опыта и учитывать данные службы «разведки рынка». 
Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Конкурентная стратегия компании обычно предполагает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке.
В   отличие   от   деловой   стратегии,   конкурентная   стратегия   связана исключительно с планами руководства относительно ведения конкурентной борьбы   и   предоставлению   покупателям   дополнительных   ценностей.   Существует большое   количество  разнообразных  вариантов   стратегий.  А.А.   Томсон   выделяет следующие варианты стратегий [64, с. 241]:
1.    Стратегия низких издержек.
2.    Стратегия дифференциации.
3.    Стратегия оптимальных издержек.
4.    Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциаций.
Помимо вышеперечисленной классификации базовых конкурентных стратегий существуют и другие. В частности, доктор экономических наук А.Л Азоев в своей книге «Конкурентные преимущества фирмы» приводит иную классификацию конкурентных стратегий [7, с. 357]. Рассмотрим данную классификацию, особо акцентировав внимание на различиях по сравнению с вышерассмотренной классификацией:
1.    Стратегия снижения себестоимости.
2.    Стратегия дифференциации.
3.    Стратегия сегментирования рынка.
4.    Стратегия внедрения новшеств.
5.    Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.
6.    Стратегия снижения себестоимости идентична стратегии низких издержек и ориентируется на массовый выпуск стандартизированной продукции. Экономия на переменных издержках достигается за счет высокой специализации производства.
Стратегия сегментирования рынка очень похожа на сфокусированные стратегии и представляет собой уклонение от конкуренции с мощными лидерами по себестоимости за счет поиска такого рыночного сегмента, где конкуренция отсутствует или ее интенсивность незначительна. Такие целевые сегменты называются рыночными нишами. Их индивидуальная разработка главный источник сверх прибыли при реализации стратегии сегментирования рынка.
При поиске рыночной ниши необходимо, кроме исходного условия отсутствия конкурентов, руководствоваться рядом требований.
1.    Однородность потребителей.
2.    Емкость ниши должна соответствовать возможностям компании.
3.    Постоянный учет изменений емкости рыночной ниши.
4.  Доступность каналов сбыта.
Стратегия внедрения новшеств представляет собой стратегию выхода на рынок с новым товаром с последующим монопольным занятием разработанного рыночного сегмента. Главными преимуществами стратегии внедрения новшеств являются, гарантированное получение прибыли и возможность блокирования входа в отрасль в течение действия исключительных прав на продукцию, технологию, услуги. Отсутствие товаров - заменителей и постоянный поиск новых коммерческих решений создают имидж новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации возможностей потребителей. Реализация данной стратегии предполагает наличие нового товара. Отсутствие аналогов продукции, наличие большого потенциального спроса на предлагаемые новшества и крупных предприятий, готовых поддержать инновацию создают благоприятные рыночные условия для реализации стратегии. Предприятия, успешно реализующие новшества, как правило, имеют высококвалифицированный персонал, матричную структуру управления.
Одним из наиболее критических этапов реализации новшеств является коммерциализация. Она представляет собой процесс превращения идеи, замысла в прибыльно продаваемый товар и охватывает все стадии разработки и внедрения товара в сферу реализации. Для того чтобы новшество имело успех на рынке, оно должно обладать мощной коммерческой идеей, основываться на мотивах поведения потребителей.
Создание нового товара включает изготовление прототипов и их тестирование в лабораторных и рыночных условиях. На основе проверки реальных качеств товара и предварительной оценки лояльности потребителей принимается решение о запуске прототипа в производство.
При выходе товара в сферу реализации проводиться мониторинг процесса реализации нового товара. В ходе мониторинга отслеживаются следующие характеристики:
    имидж продаваемого товара;
    объем и скорость продаж;
    описание основных покупателей товара;
    места покупок;
    частота покупок различными группами потребителей;
    основные причины покупок;
    рыночные доли конкурентов по продаваемому типу товаров;
    степень насыщения рынка данным товаром.
Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка представляет собой немедленную переориентацию бизнеса под изменение конъюнктуры рынка с целью получения максимальной прибыли в короткий период времени. Как правило, это торговые организации.
Необходим целый комплекс мер для того, чтобы организация была способна минимизировать временной лаг между появлением спроса и его удовлетворением, и, главное сделать это экономно.
Выделяют четыре этапа решения этой задачи:
1.    Прогнозирование длительности периода сохранения высокого спроса на рассматриваемый товар.
2.    Тестирование рынка с помощью пробных продаж.
3.    Массовые продажи.
4.    Сокращение и прекращение продаж.
Таким образом, сокращение времени реагирования на спрос - общее требование работы в условиях рынка. Однако в реальной обстановке его не всегда удается реализовать. Необходим целый комплекс мер для того, чтобы организация была способна минимизировать временной лаг между появлением спроса и его удовлетворением, и главное, сделать это экономно.

1.2. Конкурентоспособность фирмы: понятие, элементы

Конкурентоспособность - преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами [31, с. 315]. Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, ли¬бо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги).
Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка. Таким образом, конкурентоспособность фирмы — понятие относи¬тельное: одна и та же фирма в рамках, например, региональной отрасле¬вой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отрас¬лей мирового рынка или его сегмента — нет. Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выяв¬ление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с дру¬гими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать следующими па¬раметрами:
    соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентич-ности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;
    соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпу-скаемая продукция;
    соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.
Исходя из того, что конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов фирмы, для ее оценки необходимо выбрать критерии продуктив¬ности использования ресурсов. В том случае, если деятельность фирмы связана с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денеж¬ном выражении, продуктивность использования ресурсов фирмой может быть оценена показателем рентабельности производства, т.е. отношением прибыли, полученной в том или ином периоде, к истраченным в том же периоде ресурсам, оцененным как издержки производства.
Кроме этого, для объективной оценки конкурентоспособности фирмы ее руководству необходима возмож¬ность наблюдения за рынком, особенно за пределами страны. Сложность, а иногда и полное отсутствие доступа к информации о деятельности конкурентов может создать у руководства фирмы необоснованное мнение о превосход¬стве фирмы над конкурентами, привести к самоуспокоению и ослаблению усилий, связанных с поддержкой необходимого уровня конкурентного пре¬имущества своей фирмы.
В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы в организации производства и управления, чем те, на которые руководите¬ли ориентировались в прошлом. И, прежде всего новые подходы нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии.
1.3. Методики анализа конкурентоспособности 
Методика оценки конкурентоспособности Томсона-Стрикленда

Оценка рыночной ситуации.
Данная методика была разработана А. Томсоном и А.Дж. Стриклендом. В настоящее время это наиболее полная методика предполагающая разносторонний анализ как внутренней, так и внешней среды предприятия [64, с. 241].
Различные отрасли различаются по своим экономическим характеристикам, конкуренции внутри них и перспективам развития. Темпы технического прогресса могут сильно различаться. Необходимый размер капиталовложений может быть различен. Производители выпускают стандартную и дифференцированную продукцию. Конкуренция в отрасли может быть сильной или слабой, она может ориентироваться на цены, качество, послепродажное обслуживание или на что-либо другое. Спрос может расти или снижаться.
Кроме того, условия конкуренции в отрасли постоянно меняются с изменением характера влияния отдельных факторов.
При анализе общей ситуации необходимо ответить на следующие вопросы:
    какие основные экономические показатели, характеризующие отрасль?
    какие конкурентные силы действуют в отрасли, и какова их степень влияния?
    что вызывает изменение в структуре конкурентных сил отрасли, и какое влияние эти факторы окажут в будущем?
    у каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?
    кто, скорее всего, определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?
    какие ключевые факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе?
    насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней?
Ответы на данные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует фирма, и создают базу для разработки стратегии развития фирмы, ориентированной на изменяющиеся условия конкуренции и ситуацию в отрасли.
Рассмотрим основные экономические показатели, характеризующие отрасль. Примем термин «отрасль» для обозначения группы фирм, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей. Факторы, которые необходимо изучить для того, чтобы определить основные характеристики отрасли, в основном стандартны:
    размеры рынка;
    масштабы конкуренции;
    темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок;
    число конкурентов и их относительные размеры;
    количество покупателей и их финансовые возможности;
    идет ли интеграция «вперед» или «назад»;
    направления  и темпы  технологических  изменений,  как в  процессе производства, так и в процессе создания новых продуктов;
    легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;
    являются     ли     продукты     (услуги)     фирм-конкурентов  высокодифференцированными, слабо дифференцированными  или практически одинаковыми;
    имеют ли компании возможность экономии от масштабов производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий;
    является  ли  высокая  степень  загрузки  производственных  мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства;
    имеет ли опыт персонала в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия уменьшалась, по мере того как кумулятивный выпуск (и, таким образом, опыт, приобретаемый в процессе производства) растет; 
    осуществляется ли в отрасли необходимые капиталовложения;
    имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.
Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли.
Методика анализа конкурентоспособности М.Портера

Профессор Гарвардской школы бизнеса М.Портер разработал универсальную модель, наглядно доказав, что состояние конкуренции в любой отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами [60, с. 201]:
1.    Соперничество между продавцами внутри отрасли.
2.    Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами - субститутами.
3.    Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.
4.    Способность   поставщиков   сырья   и   деталей,   используемых   фирмой, диктовать свои условия.
5.    Способность  потребителей  продукции  фирмы  диктовать  свои  условия. 
Модель пяти сил конкуренции Портера, приведенная на рис. 4, является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении стратегии воздействия на каждый из них.

Рисунок 4 - Модель пяти сил конкуренции М.Портера
Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги.
Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.
Особенно важны два принципа конкуренции: 1) мощная конкурентная стратегия, применяемая одной фирмой, усиливает конкурентное давление на прочие фирмы и 2) то, как конкурирующие фирмы применяют различные виды «оружия» для фирмы для опережения соперников, определяет правила конкуренции в отрасли и показывает, что необходимо сделать для того, чтобы добиться успеха.
Если понять правила конкуренции в отрасли, то можно судить о том, насколько сильно соперничество: ожесточенное, интенсивное, нормально умеренное или слабое и будет ли уровень конкуренции возрастать или снижаться.
Учет влияния на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов очень важен. Фирмы одной отрасли промышленности нередко вступают в отношения острой конкуренции с фирмами другой отрасли промышленности, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми.
Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок, может быть достаточно велико, так как они могут обладать большими финансовыми ресурсами для захвата рынка, совершенной технологией. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух факторов: барьеров на пути проникновения на рынок и ожидаемой реакции компаний, уже присутствующих на рынке, на приход нового соперника.
Экономические характеристики отрасли и структура конкурентных сил многое говорят о среде, в которой находится отрасль, но дают слабое представление о том, как эта среда может изменяться. Для анализа того, как может изменяться отрасль необходимо выявить факторы вызывающие эти изменения. 
Силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен, называют движущими. Анализ движущих сил включает в себя два этапа: 1) определение самих движущих сил; 2) определение степени их влияния на отрасль.
Анализ движущих сил имеет практическое значение при разработке стратегии.
Во-первых, движущие силы показывают менеджерам, какие внешние силы будут оказывать наибольшее влияние на деятельность компании в ближайшие 1-3 года.
Во - вторых, чтобы приспособить компанию к действию движущих сил, управляющие должны установить размеры и последствия влияния каждой из них, т.е. спрогнозировать их влияние на отрасль.
В-третьих, разработчики стратегии должны приспособить ее к действию движущих сил.
Следующий шаг в ходе исследования структуры конкуренции в отрасли - это изучение положения на рынке конкурирующих компаний. Один из инструментов сравнения конкурентных позиций в отрасли - разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в отрасли действует так много конкурентов, что практически невозможно всесторонне изучить каждого из них.
Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкуренции и одинаковыми рыночными позициями.
Алгоритм составления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе можно представить следующим образом:
    Установить весь спектр характеристик, которые отличают фирмы одной отрасли между собой. Типичными характеристиками являются: уровень цены/качества (высокий, средний, низкий), географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ассортиментный набор продукции (широкий, узкий), использование каналов распределения (один, несколько, все) и набор предполагаемых сервисных услуг (отсутствует, ограниченный, полный набор сервисных услуг).
    Нанести фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары этих различных характеристик.
    Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.
    Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.
Используя приведенный алгоритм, можно составить двухмерную карту стратегических групп.
Изучение возможного поведения конкурентов необычайно важно. Если компания не обращает внимания на действия своих конкурентов, она ведет конкурентную борьбу вслепую.
Самое общее представление об основных конкурентах может быть получено достаточно быстро на основании изучения данных об их положении в отрасли, о стратегических целях (на основе данных об их действиях в недавнем прошлом), а также об их основных подходах к ведению конкурентной борьбы.
Для более точного определения намерений конкурентов необходимо определить фирмы, которые будут занимать лидирующее положение в отрасли в будущем. Не менее важно спрогнозировать действия конкурентов.
Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ)- это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха. КФУ это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность [60, с. 307].
КФУ в различных отраслях различны. Кроме того, со временем они могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменения общей ситуации в ней. В табл. 1 представлены основные типы КФУ.

Таблица 1 - Типы ключевых факторов успеха
КФУ, 
зависящие от технологии        качество проводимых научных исследований;
    возможность инновации в производственном процессе;
    возможность разработки новых товаров;
    степень овладения существующими технологиями.
КФУ, 
относящиеся к производству         низкая себестоимость продукции;
     качество продукции;
     высокая степень использования производственных мощностей;
     выгодное местонахождения предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке;
     доступ к квалифицированной рабочей силе;
     высокая производительность труда;
     возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров;
     возможность выполнения заказов потребителей.
КФУ, 
относящиеся к реализации продукции        широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров;
    широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли;
    наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;
    низкие расходы по реализации;
    скорая доставка.
КФУ, 
относящиеся к маркетингу         высокая квалификация сотрудников отдела реализации;
     доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции;
     аккуратное исполнение заказов покупателей;
     разнообразие моделей/видов продукции;
     искусство продаж;
     привлекательный дизайн/упаковка;
     гарантии для покупателей.
КФУ, 
относящиеся к профессиональным навыкам        особый талант;
    ноу-хау в области контроля за качеством;
    компетентность в области дизайна;
    степень овладения (знания) определенной технологией;
    способность (умение) создавать эффективную рекламу;
    способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство.
 
Продолжение таблицы 1
КФУ, 
связанные с организационными возможностями         уровень информационных систем;
     способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию;
     большой опыт и ноу-хау в области менеджмента.
Прочие КФУ        благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей;
    общие низкие затраты;
    выгодное расположение;
    приятные в общении, доброжелательные служащие;
    доступ на финансовые рынки;
    наличие патентов.

Завершающим  этапом  анализа  отрасли  и  конкурентной  ситуации  является оценка ситуации в отрасли в целом и оценка привлекательности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе.
Если делается вывод, что данная отрасль является привлекательной, обычно берется на вооружение агрессивная стратеги