Содержание
                                                Стр.
Введение                                                                                                                              3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ                                                                                     6
1.1   Понятие, цели,  функции и принципы системы управления персоналом    6
1.2 Концепция,  методы построения и структура системы управления                                                                                     персоналом                                                                                                        16
1.3       Зарубежный    опыт    управления  персоналом  и применение   его   в 
отечественной  практике                                                                                  28                                                 
2 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ДИАМАНТ                                                                                                                       34
2.1 Краткая характеристика предприятия    34
2.2 Управление персоналом организации    40
2.3. Оценка эффективности работы системы управления ООО «Диамант»    55
3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ДИАМАНТ»                                                  59
3.1 Формирование предложений по совершенствованию системы управления персоналом    59
3.2 Прогнозная оценка экономической эффективности предложенных мероприятий    69
Заключение                                                                                                                         74
Список использованной литературы                                                                               77 
Приложение                                                 81

                                                                  Введение

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики. 
Актуальность данной темы обусловлена тем, что для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Цель работы – разработать систему управления персоналом на примере организации ООО «Диамант».
Объект исследования – деятельность ООО «Диамант».
Предмет исследования – система управления персоналом ООО «Диамант». 
В соответствии с выдвинутой целью и предметом исследования предусматривается решение следующих задач:
1.    Изучить теоретические основы формирования системы управления персоналом организации;
2.     Проанализировать деятельность предприятия ООО «Диамант», исследовав систему управления персоналом; 
3.     Разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Диамант»;
4.     Произвести оценку экономической эффективности предложенных мероприятий.
Управление персоналом, являясь значимой составной системы управления как таковой - имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками – (персоналом или кадрами), что составляет до 80% своего рабочего времени.
Одной из основных социальных потребностей общества в переходной экономике является совершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности.
Изучение и исследование системы управления персоналом и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия в современных условиях является крайне актуальной задачей. Некоторые аспекты этой проблемы нашли отражения в трудах Алехина О.Е., Добролюбова Е. А., Капустина С.Н Комарова Е. И., Суркова С.А., Федосеева В.Н и т.д.
При выполнении настоящей работы были использованы специальные литературно-справочные источники: финансовые справочники, учебники, монографии и диссертации, периодическая литература и т. д. 
Применялись методы финансового, экономического анализа. 
Структура дипломного проекта. Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения и приложения. Список литературы включает 57 источников. В работе приведены 16 таблиц, 8 рисунков.
В первой главе – «Теоретические основы формирования системы управления персоналом организации» – представлены понятие, цели и функции системы управления персоналом, рассмотрены концепция и методы построения системы управления персоналом, а так же рассмотрен зарубежный опыт управления персоналом и применение его в отечественной практике.
Во второй главе – «Управление персоналом организации на примере ООО «Диамант» – проведен анализ текущего состояния организации, анализ внутренней и внешней среды ООО «Диамант» и рассмотрена оценка эффективности работы системы управления ООО «Диамант».
В третьей главе – «Управление персоналом организации на примере ООО «Диамант» – представлены расчеты, прогнозная оценка экономической эффективности предложенных мероприятий, и сформированы предложений по совершенствованию системы управления персоналом организации 
В заключении показано, как решены поставленные в работе задачи. Формулируются выводы и рекомендации.
В свете вышеизложенного представляется, что исследование системы управления персоналом на предприятии имеет существенный научный и практический интерес как для предприятия, так для и экономики. 

1    ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1    Понятие, цели и функции системы управления персоналом

Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале [22, с. 25]. 
Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.
Все эти вопросы находят свое отражение в философии управления персоналом организации [1, с. 36].
Регламентироваться общими для всех принципами, а в организации нет одинаковых людей; новые работники быстрее адаптируются к существующей системе моральных ценностей и требованиям администрации; администрация проводит свою кадровую политику, часто отличающуюся от других организаций; руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны жить по общим сложившимся правилам; разнообразие вероисповедания влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие принципы (правила), обязательные для представителей всех религий.
Цели и функции системы управления персоналом.
Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.
Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников [2, с. 54].
На рис. 1 приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией. Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1 й и 2 й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3 й уровень). Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно (см. рис. 2).

1-ый уровень

2-ой уровень

3-ий уровень

Рисунок 1 – Базовое дерево целей системы 
управления организации [10, с. 31]
На рис. 1 под соответствующими шифрами обозначены следующие цели:
1.    Организация перспективных научно-технических разработок.
2.    Сокращение длительности цикла «исследование – производство».
3.    Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса.
4.    Обеспечение высокого качества труда.
5.    Маркетинг научно-технических разработок.
6.    Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации.
7.    Маркетинг продукции или услуг.
8.    Соответствие производственной программы и производственной мощности.
9.    Полнота и своевременность материально-технического снабжения.
10.    Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса.
11.    Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг.
На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления: планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями). Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней. Надо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальнейшее формирование оргструктуры по дивизиональному типу [6, с. 33].
Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации? С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация, какие условия она стремится для этого создать? Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать.
Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т.е. труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. Эту систему целей структурно можно представить следующим образом (рис. 2).

Рисунок 2 – Система целей, позволяющая реализовать 
потребности персонала [10, с. 25]
При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных, субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели - прибыль организации, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.
Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей [11, с. 34].
До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование», или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе [39, с. 44].
Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. 
Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда. Ниже в табл. 1 показаны в краткой форме важнейшие этапы процесса управления персоналом [17, с. 25]. 
При определении круга задач по управлению персоналом,  условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. 
К основным относятся практически все перечисленные в табл. 1. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).
Таблица 1 - Этапы процесса управления персоналом [14, с. 33]
Наименование этапа    Основные задачи этапа
1. Определение потребности в персонале

2.Обеспечение потребности в персонале

3.Обеспечение процесса управления персоналом

4.Использование персонала

5. Развитие персонала    1. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале
2. Получение и анализ маркетинговой информации. Разработка побудительных систем. Использование не монетарных побудительных систем
3. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики
4. Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала
5. Планирование и реализация карьеры. Организация и проведение обучения.

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:
-    оказание консультативной помощи линейным руководителям;
-    разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;
-    собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий [14, с. 33].
Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.
Под качественными характеристиками персонала следует понимать:
-    способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);
-    мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);
-    свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли) [14, с. 34].
Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.
По мнению С. Б. Каверина, в развитии функциональных особенностей управления персоналом проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы [24, с. 89]:
-    выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;
-    широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;
-    делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;
-    интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом [24, с. 89].
В системе управления персоналом Т. Озерникова выделяет четыре группы факторов:
1.    Технико-технологические:
1.1.   изменение структуры и форм занятости, дифференциация персонала и формирование «внутреннего рынка труда»;
1.2.    непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;
2.    Личностные:
2.1.    пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы;
2.2.     ориентация системы стимулирования на предпринимательство, участие в управленческих решениях;
3.    Экономические и социально – политические
3.1.    аккумулирование передового опыта управления кадрами;
3.2.    создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний;
4.    Развитие теории управления:
4.1.    повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов;
4.2.    понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации [35, с. 26].
          Управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а, следовательно, и достижения высоких конечных результатов в деятельности предприятий. Основной целью работы с персоналом в современных условиях является формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективистской психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.
В рамках развития управления персоналом как элемента системы конкурентных преимуществ предприятия выделены следующие принципы, которым необходимо следовать.
1. Принцип актуальности - компоненты системы управления персоналом будут представлять собой самые значимые для персонала факторы. Мотивационная сила таких факторов должна подтверждаться исследованиями и обратной связью с членами персонала.
2. Принцип оперативности - данный принцип учитывает, что, во-первых, воздействие управления персоналом должно оказываться оперативно, в соответствии с намеченными целями; во-вторых, вознаграждение должно быть реализовано максимально быстро после предоставления и оценки результата деятельности.
3. Принцип эффективности - данный принцип предполагает, что построение и функционирование системы управления персоналом будет определяться тем, что достигнутый ею эффект будет оценен как достаточно значимый по сравнению с теми затратами, которые необходимы для формирования и поддержания управления персоналом как элемента системы конкурентных преимуществ промышленного предприятия.
4. Принцип системности - данным принципом устанавливается, что модель управления персоналом как элемента системы конкурентных преимуществ промышленного предприятия должна иметь максимальный охват сотрудников той сферы, на которую она ориентирована, а также включать в себя полное число тех элементов, которые признаны экспертами или практикой как наиболее значимые и ценные [45, с. 172].
Составляющими элементами процесса управления являются назначенная (подобранная самостоятельно) группа специалистов, целью деятельности которой является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.
В организации разрабатывается стратегия управления человеческими ресурсами: определяются перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.
Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми  руководят, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем. Для работающего персонала основным фактором, обеспечивающим развитие умений, навыков становится обучение (в какой-то степени постоянное, особенно при изменении производственных условий).

          1.2     Концепция, методы построения и организационная структура системы управления персоналом

Концепция управлением персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций [31, с. 45].
Она включает в себя разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом [31, с. 45]:
-    методология управление персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом;
-    система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений;
-    технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и другое. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала [31, с. 46].
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.  Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый ряд вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. 
Наука и практика выработали инструментарии изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы – методы построения системы управления персоналом [40, с. 40].
Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).
Экономический анализ заключается в изучении и сопоставлении затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг.
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.
Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.
Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе [40, с. 42-43].
Исключительный эффект в практике совершенствований управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.
Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода – установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.
В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.
Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы мышления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 и 3-ю компоненту).
Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.
Корреляционный и регрессионный анализ (КРА) – установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами).
Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы [40, с. 44-45].
Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключи и разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.
Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод реализации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.
Метод творческих совещаний предполагает коллективное o6суждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания – выявить как можно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.
Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.
Метод 6–5–3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести; листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.
Морфологический анализ – средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач [40, с. 46].
Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.
Например, функционально-стоимостный анализ (ФСА) системы управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.
На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т.п. На информационном этапе осуществляются сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.
Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем представляются формулировка, анализ и классификация функций, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе используются методы анализа.
На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, 6–5–3, морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.
На исследовательском этапе производятся подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта. Здесь используются методы обоснования.
На рекомендательном этапе осуществляются анализ и утверждение проекта системы управления ФСА и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.
На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности ее реализации [40, с. 51].
Организационная структура управления персоналом - это логическое соотношение исполнительских и управленческих звеньев с учетом их правовых и экономических отношений, форм разделения и кооперации труда. Организационная структура компании включает производственную структуру (характеризует состав производственных подразделений, их специализацию и кооперирование) и структуру управления (отражает состав управленческих звеньев и отдельных должностных лиц, разделение сфер их деятельности, прав и ответственности, подчиненность и взаимодействие).
Кризис заставил многие организации задуматься над изменением своей производственной структуры и структуры управления. Вместе с ними меняется и организационная структура компании. Ведь от того, насколько грамотно разработана и отстроена организационная структура, во многом зависит и эффективность самой организации как единой системы. Можно также сказать, что организационная структура «конкретизирует» содержание корпоративной культуры компании. Ведь корпоративная культура - это не только духовная сфера и атрибутика. В основе ее лежат вполне материальные вещи и процессы: четкое распределение полномочий и ответственности, организация внутренних информационных потоков, система финансового и бизнес - планирования и отчетности, система стимулирования персонала.
Эффективность организационной структуры, скорость и качество принимаемых решений зависят от того, насколько «проходимы» естественные барьеры между подразделениями. В этом состоит один из главных вопросов управления для большинства организаций.
Построить вертикальные связи не так сложно, как связи горизонтальные, поскольку последние строятся на специальной системе мотивации, принципах командной работы и лояльности.
В данном контексте под лояльностью понимается не только совокупность норм и правил поведения персонала банка, связанных с бережным отношением к его доброму имени и престижу в профессиональных и общественных кругах [42, с. 31].
Лояльность означает еще и совместную работу по достижению сформированных целей предприятия на основании веры в его возможности. Наилучшим образом это обеспечивается включенностью персонала в разработку этих целей, а также их реалистичностью и обоснованностью. При этом надо иметь в виду: чтобы достигнуть цели, недостаточно ее правильно и одинаково понимать. Надо иметь такой же результат в отношении средств и цены, которую придется заплатить за достижение цели. Лояльность подразумевает также наличие своего мнения по принципиальным вопросам бизнеса, его организации и готовность его высказывать до принятия итогового решения. Во главе угла находится клиент. Именно работа на клиента, а не на босса, будет в наибольшей степени способствовать развитию организации.
Другая сторона лояльности - отношение организации к персоналу, что подразумевает создание для персонала благоприятных материальных и моральных условий работы, условий для профессионального, а не только карьерного роста. Именно условий, а не гарантий.
Разработка любой эффективной структуры коммерческой организации и ее последующая реализация должны базироваться на некоторых основополагающих принципах [29, с. 18].
Ориентация на бизнес - управленческие процессы и организационная структура должны быть четко связаны со стратегией развития бизнеса. Организация должна знать, каким бизнесом она занимается, каков источник ее доходов и конкурентных преимуществ, как и с кем ,она будет конкурировать.
Ориентация на эффективность - любая модель построения конкретного бизнеса всегда содержит возможности для ее оптимизации, как с экономической, так и с организационной, кадровой точек зрения.
Ориентация на людей - ключевые организационные и управленческие процессы должны быть приспособлены к реальному поведению людей, должны обеспечивать их мотивацию на конечный результат.
Культурное соответствие и управляемые изменения - это означает, что организационные изменения не происходят сами по себе. Для того чтобы быть успешными и плавными, они должны управляться. При этом организационная структура и ключевые управленческие процессы, включая такие, например, как бюджетирование, бизнес-планирование, должны учитывать особенности корпоративной культуры организации [29, с. 19].
Значение этих принципов тем больше, чем активнее организация работает на открытом и конкурентном рынке. Как только она перестает иметь монопольные привилегии, такие как политические преференции или иной вид необычного конкурентного преимущества, например, дешевые ресурсы, ей придется стать эффективной организацией и следовать этим принципам.
Линейная структура управления характерна для небольших предприятий или отдельных подразделений и выглядит так на рис. 3:

 
Рисунок 3 - Линейная структура управления [16, с. 104]

При линейной структуре управления нижестоящее звено (подразделение) полностью подчинено одному вышестоящему руководителю, т.е. существует строгая вертикальная иерархия подчинения.
Руководитель предприятия принимает решения по всему спектру вопросов самостоятельно.
Линейно-штабная структура управления: с увеличением объёма работ, их усложнением создаются «штабы» при руководителе предприятия, помогающие готовить ряд решений и осуществлять некоторые управленческие функции (рис. 4).
 
Рисунок 4 - Линейно-штабная структура управления [16, с. 105]
    Строгая иерархия подчинений всё ещё остаётся. Все решения единолично принимает руководитель.
    Функциональная структура управления — характерна для крупных предприятий (рис. 5).
    В ней штаб распадается на ряд специализированных подразделений, которые оказывают непосредственное управленческое воздействие на производственные подразделения.
 

Рисунок 5 - Функциональная структура управления [16, с. 105]

Производственные структуры также подразделяются на несколько типов:
Вертикальная ПС — данный тип ПС аналогичен линейному типу ОСУ, при этом каждое производственное подразделение имеет свою автономную структуру, и все они выполняют работы параллельно и независимо друг от друга.
Горизонтальная ПС — это цепь взаимосвязанных между собой техпроцессом подразделений, т.е. когда подразделения специализируются на каком-то одном вида работ.
Смешанная ПС — в ней наличествуют как элементы вертикальной, так и элементы горизонтальной структуры.
Матричная ПС — предполагает пересечение горизонтальных и вертикальных структур.
Рациональность выбора и формирования ОСУ, ПС во многом определяет эффективность, экономичность деятельности предприятия, в частности, определяет порядок формирования результатов хозяйственной деятельности, налогообложения, эффективность деятельности отдельных подразделений.

1.3     Зарубежный опыт управления персоналом и применение его в отечественной практике

Структура управления персоналом в крупных промышленных фирмах формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые масштабом роста производства, усложнением его выпускаемой продукции. С другой стороны, она носит отпечаток исторических особенностей формирования конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказывается преобладание в отдельных случаях традиционно сложившихся типов компаний; различия в законодательстве, регулирующим хозяйственную деятельность фирм и т.д. Хотя каждый из этих факторов имеет самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности структуры управления персоналом, как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, тем не менее, важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей сложившихся в конкретных условиях. В наибольшей степени особенности это определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на определенных ступенях развития фирмы [21, с. 22]. 
Проведем сравнительный анализ двух моделей менеджмента. Для более наглядного сравнения представим эти две модели в таблице 2.
Таблица 2 – Сравнительный анализ моделей менеджмента [15, с. 25]
Японская модель    Американская модель
1. Философия фирмы
Со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма».     Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих. 
2. Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы.    Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков.
3. Организационная структура управления
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений.
Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах Использование проектных структур управления.     Корпорация состоит из автономных отделений.
Использование матричных структур управления.
4. Наем и кадровая политика
Широко используется труд выпускников вузов и школ.
Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учетом выслуги лет.
Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата).    Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру.
При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность.
Индивидуальная оценка и аттестация работников. Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг.
5. Организация производства и труда
Основное внимание уделяется цеху - низовому звену производства.
Используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов.
Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы.
Обязанности между работниками строго не распределены. Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз - «действуй по обстановке». 

    Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой.
Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций.
Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации.
Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда.

6. Стимулирование работников
При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада). 
Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др.     Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы.

7. Внутрифирменное планирование
Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10- 15 лет.
Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков.    Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) которые могут корректироваться в течение года
По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры (СХЦ)

В таблице 2 дано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них.
В последнее время американцы предпринимают много усилий, чтобы выяснить сущность японских методов управления и перенести положительный опыт Японии на свои предприятия. В 50-60-е гг. положение было обратным, японские фирмы перенимали американские принципы организации производства, технологию производства, подходы к формированию