ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ    8
1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ    10
   1.1 Описание предприятия    10
1.1.1 История создания предприятия    10
1.1.2 Стадия жизненного цикла предприятия    11
1.1.3 Анализ продукции предприятия    12
   1.2 Анализ внешней среды предприятия    14
1.2.1 STEEP-анализ    14
1.2.2 Пятифакторная модель Портера    20
   1.3 Анализ внутренней среды    25
1.3.1 Модель Мак-Кинси «7S»    25
1.3.2 Миссия организации и цели предприятия    26
1.3.3 Стратегические зоны хозяйствования, матрица Ансоффа    28
1.3.4 Организационная структура и организационная культура    29
1.3.5 Управленческая решетка Блейка и Мутона    35
   1.4 SNW-анализ    37
   1.5 SWOT-анализ деятельности предприятия    39
   1.6 Матрица БКГ    42
   1.7  Анализ по модели Глайстера    43
   Выводы по разделу один    45
2 ОЦЕНКА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ    46
   2.1 Анализ баланса предприятия    46
   2.1.1 Коэффициенты, характеризующие платёжеспособность ООО «Фирма Трактороторг-1»    53
   2.1.2 Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость предприятия ООО «Фирма Трактороторг-1»    57
   2.1.3 Коэффициенты, характеризующие деловую активность предприятия ООО «Фирма Трактороторг-1»    61
   2.1.4 Анализ активов и пассивов    63
   2.2 Оценка вероятности банкротства предприятия по методике У. Бивера    67
   2.3 Оценка финансовой устойчивости предприятия    69
Выводы по разделу два    71
3 СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ООО «ФИРМА ТРАКТОРОТОРГ– 1» ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ    73
   3.1. Метод Паттерна    73
   3.2 Обоснование необходимости проектных изменений    75
   3.2. Описание проекта    77
   3.2.1 Определение системы целей проекта изменений    77
   3.2.2 Анализ поля сил Левина    81
   3.2.3 Диаграмма Ганта    83
   3.3. Сценарий проектных решений для повышения финансовой устойчивости и обоснование потребности в инвестициях    84
   3.4 Формирование и анализ бухгалтерской отчетности проектного периода    94
   3.4.1 Формирование отчетов о прибылях и убытках проектного периода    94
   3.4.2 Формирование бухгалтерских балансов проектного периода    94
   3.4.3 Анализ бухгалтерской отчетности проектного периода    95
   3.5 Альтернативный вариант решения проблем предприятия    97
ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ ТРИ    98
ЗАКЛЮЧЕНИЕ    99
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК    102
ПРИЛОЖЕНИЕ    104
ПРИЛОЖЕНИЕ А – Бухгалтерская отчетность предприятия    105
ПРИЛОЖЕНИЕ Б – Показатели финансово-хозяйственной деятельности    108
ПРИЛОЖЕНИЕ В – Коэффициенты платежеспособности предприятия    109
ПРИЛОЖЕНИЕ Г – Коэффициенты финансовой устойчивости    110
ПРИЛОЖЕНИЕ Д – Коэффициенты деловой активности    111
ПРИЛОЖЕНИЕ Е – Анализ активов ООО «Фирма Трактороторг-1» за
                                          предпроектный период    112
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж – Анализ пассивов ООО «Фирма Трактороторг-1» за
                                          предпроектный период    113
ПРИЛОЖЕНИЕ И – Показатели банкротства ООО «Фирма Трактороторг-1»  по
                                    методике У. Бивера (в процентах)    114
ПРИЛОЖЕНИЕ К – Финансовая устойчивость предприятия    115
ПРИЛОЖЕНИЕ Л – Сводные данные проектной деятельности с момента
                                         получения дохода без учета базового периода    116
ПРИЛОЖЕНИЕ М – Сводные данные проектной деятельности с момента
                                         получения дохода с учетом базового периода    117
ПРИЛОЖЕНИЕ Н – Данные для диаграммы Cash Flow б/БАЗЫ    118
ПРИЛОЖЕНИЕ П – Данные для диаграммы Cash Flow с базой    119
ПРИЛОЖЕНИЕ Р    – Расчет чистого дисконтированного дохода и чистой текущей
                                  стоимости от реализации проекта б/БАЗЫ    120
ПРИЛОЖЕНИЕ С – Расчет чистого дисконтированного дохода и чистой 
                                         текущей стоимости от реализации проекта с базой    121
ПРИЛОЖЕНИЕ Т – Бухгалтерский баланс проектного периода    122
ПРИЛОЖЕНИЕ У – Отчет о прибылях и убытках проектного периода    124
ПРИЛОЖЕНИЕ Ф – Изменение структуры баланса в результате внедрения
                                        проекта    126
ПРИЛОЖЕНИЕ Х – Финансовая устойчивость предприятия в проектный период    127
ПРИЛОЖЕНИЕ Ч – Показатели проекта    128
ПРИЛОЖЕНИЕ Ц – Итоговые показатели проекта    129

 
ВВЕДЕНИЕ
Любая компания находится под влиянием внешних и внутренних фактор. И от того, как она поведет себя при изменениях, которые ей предлагает окружение, зависит будущее предприятия.
Нестабильность среды функционирования предприятия, обусловленная различными факторами (например, продолжающимися изменениями налоговой и денежно-кредитной политики), требует глубокого понимания сути финансовых процессов, протекающих на предприятии, осознания возможных последствий любых управленческих решений на финансовое состояние предприятия и соответствующих преобразований в методах управления предприятием. 
Объектом исследования является ООО «Фирма «Трактороторг-1». 
Предмет исследования – финансовые процессы, протекающие на предприятии.
Целью данной работы является исследование финансового состояния предприятия и выявление путей его улучшения, с целью принятия управленческих решений.
Цель исследования достигается в результате решения определенного взаимосвязанного набора аналитических задач:
- оценка деятельности предприятия;
- анализ внешней среды предприятия;
- анализ внутренней среды предприятия;
- SWOT-анализ деятельности предприятия;
- SNW-анализ деятельности предприятия;
- оценка финансовой устойчивости предприятия;
- оценка ликвидности и платежеспособности предприятия;
- оценка рентабельности;
-    выявление проблемных зон в финансовой деятельности; 
-    разработка конкретных мероприятий по совершенствованию финансовой деятельности;
-    обоснование проекта;
-    анализ финансового состояния послепроектного периода.
В выпускной квалификационной работе были использованы такие методы как метод анализа и синтеза, метод сравнения, статистический метод.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка, приложения.
Результаты работы, в частности разработанные рекомендации по оценке кредитоспособности, могут быть использованы при формировании финансовой деятельности ООО «Фирма «Трактороторг-1».
 
1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Описание предприятия
1.1.1 История создания предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Фирма Трактороторг-1» г. Челябинска существует в качестве юридического лица десять лет.
ООО «Фирма Трактороторг-1» является одним из предприятий входящих в Объединение «Фирма Трактороторг». «Фирма Трактороторг» – компания, созданная на  основе торгового объединения Тракторозаводского района и связанная с торговыми предприятиями района, города Челябинска, области и другими регионами России. 
Предприятие имеет арендованные складские и офисные площади, свой автотранспорт, штат сотрудников 71 человек, развитую сеть региональных, оптовых и розничных клиентов.  Предприятие находится в партнерских отношениях с ведущими производителями, поставщиками, работающими на рынке алкогольной продукции. Практически со всеми поставщиками заключены дилерские договора, согласно которых предприятие покупает продукцию и производит дальнейшее ее продвижение. Как и в большинстве подобных организаций, основу составляют три взаимосвязанных модуля: это отдел продаж, отдел закупок и складской комплекс. Характер деятельности предприятия – торгово-закупочная деятельность.
Имеются лицензии на осуществление следующих видов деятельности:
– закупку, хранение и поставку алкогольной продукции;
– розничную торговлю алкогольной продукцией.
Таким образом, за 10 лет работы ООО «Фирма Трактороторг-1» зарекомендовала себя надежным поставщиком качественной лицензированной продукции.
1.1.2 Стадия жизненного цикла предприятия
Необходимо учитывать, что эффективность и успешность работы предприятия в отрасли может зависеть от зрелости отрасли. Рассматриваемая отрасль находится на стадии роста, и так как потенциал потребления алкогольной продукции в Челябинской области много выше текущего потребления, этот рост продолжится и в будущем. 
Жизненный цикл организации представлен на рисунке 1.

 
Рисунок 1 – Жизненный цикл организации 
ООО «Фирма Трактороторг-1»

Из рисунка 1 видно, что у данного предприятия работа не всегда была стабильной и успешной. Появление собственных магазинов проведение рекламной компании в 2006 году привело к росту объемов продаж предприятия. Значительный спад заметен в 2008-2009 гг., что обусловлено мировым финансовым кризисом и появлением новых конкурентов. 
К тому же в последние годы предприятие открыло 2 дополнительных пункта продаж в чертах города, куда заказчики могут обращаться и получать продукцию. Данное расширение фирмы позволило увеличить количество заказов и увеличить объем продаж. В настоящее время наблюдается тенденция к сокращению объемов продаж, т.е. стадия жизненного цикла предприятия – спад.
Основной принцип  в работе – индивидуальный подход к каждому клиенту. За каждым районом города и за каждым городом Челябинской области закреплены отдельные торговые представители, тщательно изучающие положение дел на местах, потребности и запросы деловых партнеров.
Основными клиентами предприятия являются крупные оптовые организации, именно на их долю приходится около 60% сбыта продукции. Остальной объем алкогольной продукции реализуется через частных предпринимателей на местном рынке.
1.1.3 Анализ продукции предприятия
Что касается информации  о продукции реализуемой данной компанией то о ней можно отметить следующее. Согласно постановлению Правительства Российской Федерации № 987 от 19 августа 2003 года, к алкогольной продукции относятся спирт питьевой, водка, коньяки, вина виноградные, вина плодово-ягодные, вина игристые, вина шипучие и другая алкогольная продукция произведенная из пищевого сырья, с содержанием этилового спирта, более 1,5% от объема единицы алкогольной продукции.
 Таким образом, алкогольные напитки – это жидкие пищевые продукты, содержащие не менее 1,5% этилового спирта, образующегося при брожении сахаров углеводсодержащего сырья. 
Ассортиментная политика предполагает решение проблемы выбора номенклатуры реализуемой продукции, и ее оптимизацию. Основная задача ассортиментной политики – определение структуры закупаемой у производителей продукции:
– выявление соотношений (доли) между новой продукцией, традиционной продукцией и устаревшей продукцией;
– установление номенклатуры реализуемой продукции планируемых качественных и количественных показателей;
– определение структуры жизненного цикла товара по всей номенклатуре реализуемой продукции;
– определение степени дифференциации продукции. Ассортиментная политика формируется с учетом наличия необходимых ресурсов, уровня техники и технологии, возможностей создания нового канала сбыта в оптимальные сроки.
Разработка ассортиментной политики требует постоянного внимания к изучению продукта с точки зрения жизненного цикла товара и принятия своевременных решений относительно внедрения нового товара. 
Ассортимент продукции ООО «Фирма Трактороторг-1» включает в себя примерно 1750 наименований крепкой алкогольной продукции (водка, коньяк, бренди, виски) и более 5500 наименований вин, ликеров, настоек.     Специалисты отдела маркетинга и отдела поставок постоянно работают над расширением ассортимента алкогольной продукции. Например, в настоящее время на рынке Челябинской области большой популярностью стали пользоваться слабоалкогольные напитки («Отвертка», «Джин-тоник» и т.д.) и специалисты данных отделов стараются расширить номенклатурный перечень аналогичных товаров. Также работники отдела маркетинга следят за спросом на отдельные виды алкогольной продукции. Эта информация дает возможность отделу поставок принять решение о том, какой вид алкогольной продукции необходимо закупить в ближайшее время и в каком объеме.
Товароведы магазинов не могут выделить конкретного поставщика алкогольной продукции по причине того, что в настоящее время рынок алкоголя в Челябинской области обрел «четкие очертания».  И каждая фирма реализует в основном только ту продукцию, по которой она является дилером (например: фирма «Мавт» занимается реализацией продукции ТК «Вымпел» и продукции ООО «Веда» г. Санкт-Петербург,  фирма «Азимут» реализует продукцию Московского завода «Кристалл», фирма «МТ– Сервис» продукцию «Белебеевского СВК», ООО «Фирма Трактороторг-1» реализует продукцию ООО «Диамант», ООО Самарский комбинат «Родник» и ООО «ОмскВинПром». 
Что касается непосредственно ООО «Фирма Трактороторг-1», то она уделяет недостаточно внимания реализации своей продукции через розничную сеть. Ее объем занимает примерно 5% от торгового оборота фирмы. Руководство данной фирмы предпочитает работать с крупно– и мелкооптовыми покупателями  в  городе Челябинске и других городах Челябинской области. 
На современном этапе перехода к рыночным отношениям в нашей стране стимулирование сбыта продукции начинает играть важную роль для успешной деятельности любого торгового предприятия. Возрастающая  конкуренция вынуждает предприятия идти на все большие уступки потребителям и посредникам в сбыте своей продукции с помощью стимулирования. Кроме того, объективным фактором возрастания роли стимулирования является то, что эффективность рекламы снижается из-за растущих издержек и рекламной тесноты в средствах массовой информации. Поэтому все большее количество предприятий прибегает к стимулированию сбыта, как к средству, которое может поддержать рекламную кампанию. 
ООО «Фирма Трактороторг-1» не исключение. Работники отдела сбыта  проводят мероприятия, стимулирующие сбыт, а именно, различные акции, конкурсы, лотереи, дегустации, т.е. используют активное предложение. 
1.2 Анализ внешней среды предприятия
1.2.1 STEEP-анализ
В ходе своей деятельности любое предприятие сталкивается с факторами, относящимися к окружающей среде, т.е. сфере вне организации, но в то же время влияющими на ее деятельность. Успех ее функционирования зависит от этих сил, внешних по отношению к организации и действующих в глобальном внешнем окружении. Для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действие этих внешних переменных. 
Для разработки стратегии развития предприятия недостаточно настойчивости, творческого подхода и собственного мнения, необходим также основательный анализ внутренней и внешней среды компании, иначе стратегия окажется нежизнеспособной. Особое внимание следует уделить двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции, во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.
Все компании действуют в макросреде, на которую влияют экономика в целом, демографические и технологические изменения, общественные ценности, нормативные и законодательные акты, конкурентная ситуация и условия отрасли. Макросреда включает в себя все значимые факторы внешней среды –  значимые в том смысле, что они учитываются при выборе бизнес-модели и стратегии компании. Компания не может влиять на внешние факторы макросреды, но она должна отслеживать их и соответственно корректировать свою стратегию.
Социокультурный аспект образуют демографические характеристики, нормы, обычаи и ценности населения страны, в которой оперирует предприятие. Представим анализ внешнего окружения (таблица 1).

Таблица 1 – Основные составляющие ближнего и дальнего окружения
Элементы ближнего окружения    Взаимосвязь
1) заказчики
    Выполнение заказов в срок
Надлежащее качество
Удобство оплаты заказа (единовременная, в кредит, наличным или безналичным расчетом)
2) поставщики: выполнение обязательств
своевременность платежей     Стабильность заказов

3)  кредиторы
    Выполнение условий контрактов 
Надежность предприятия
Хорошая репутация
4) конкуренты
    Инновации в производстве 
Скорость завоевания рынка
Применение новейших технологий
Специфичность рынка
 
Продолжение таблицы 1
Элементы ближнего окружения    Взаимосвязь
5) рынок    Рост и падение цен
Размеры данного рынка (количество конкурентов и их конкурентоспособность)
6) государство
    Принятие новых законов
Налоговая политика
Регулирование деятельности с точки зрения соблюдения соответсвия стандартам качества
Условия лицензирования
7) государственные структуры налогового, экологического и пожарного контроля
Надзор за уплатой налогов, своевременностью подачи деклараций о доходах, экономической отчетностью
Надзор за соблюдением всех экологических ГОСТов, контроль уровня загрязнения окружающей среды    Надзор за соблюдением всех правил пожарной безопасности и безопасности труда
Антимонопольное законодательство
8) общественность    Участие в благотворительности
Уровень загрязнения окружающей
среды
Создание новых рабочих мест

Отличительными особенностями социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации, влияя как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Именно этот аспект оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от  которых  зависит возможность фирмы реализовать свою продукцию.
Исследование политической составляющей направлено на то, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти. Необходимо оценить программы правительства по развитию регионов и отдельных отраслей промышленности. 
Рассмотрев экономические аспекты можно определить, как формируются и распределяются ресурсы. Анализ технологической составляющей помогает своевременно использовать возможности науки и техники для эффективного функционирования и развития производства. Опоздав с модернизацией, можно потерять свою долю рынка, а при наличии технического потенциала у предприятия появляется ряд преимуществ для осуществления коренных преобразований даже за пределами отрасли, в которой оно функционирует.
Работа торгового предприятия ООО «Фирма «Трактороторг-1» не оказывает какого-либо неблагоприятного воздействия на окружающую среду, т.к. оборудование не осуществляет выбросов и имеет высокий уровень защиты (таблица 2).
Таблица 2 – STEEP-анализ
Фактор    Элемент    Стратегическое значение для компании
Социальный    Образ жизни и общественные ценности    Алкогольная продукция является одной из самых востребованных на рынке, спрос на нее со стороны населения стабилен. Ни один праздник не проходит без алкогольной продукции
    Демографическая ситуация    Рост смертности по причине употребления некачественной продукции значительно сокращает спрос на нее, повышая употребление более качественных алкогольных напитков
Политический    Федеральная целевая программа    Развитие антирекламы алкогольной продукции на федеральном уровне негативно сказывается на деятельности предприятия.
    Законодательные акты    Необходимы обязательное лицензирование деятельности, акцизы на продукцию
    Бюрократия и коррупция    Коррумпированность государственного аппарата и бюрократические проволочки ведут к росту издержек, особенно на стадии проектирования.
Экономический    Темпы роста экономики    Стабильный рост экономики, снижение уровня инфляции и рост доходов населения стимулирует спрос. Рост кредитного рейтинга способствует активизации инвестиционной деятельности зарубежных компаний.
    Недостаток квалифицированных специалистов    Борьба за специалистов ведет к повышению заработных плат и росту числа молодых, но неопытных сотрудников. Нехватка простых рабочих стимулирует приток мигрантов из стран Средней Азии. 
    Кредитные институты    Рост объемов кредитования, снижение банковского процента, развитие лизинга стимулирует как спрос, так и предложение.
 
Продолжение таблицы 2
Фактор    Элемент    Стратегическое значение для компании
Технологический    Повышение уровня компьютеризации и доступности информации    Развитие информационных технологий способствует обмену опытом  – а следовательно росту производительности труда
    Модернизация производства    Появление новых технологий снижает себестоимости одновременно повышая качество.
Международный    Глобализация мировой экономики    Появляется возможность для обмена управленческим опытом и привлечения иностранного капитала.
Региональный    Географическая близость поставщиков    Главным поставщиком предприятия является компания «Ариант», «Пять озер»
    Промышленное развитие региона    Развитие транспортной промышленности, ремонт дорог и производства стройматериалов обеспечивает бесперебойное снабжение и техническое обслуживание
Эко-логичес-кий    Влияние на окружающую среду    Экологический фактор не оказывает влияние на деятельность предприятия

Рассчитаем количественную оценку факторов, используя значения: 
Оценка важности фактора для отрасли (Х):
3 – большое значение;
2 – умеренное значение;
1 – слабое значение;
Оценка влияния на организацию (Y):
3 – сильное влияние;
2 – умеренное влияние;
1 – слабое влияние;
0 – отсутствие влияния;
Оценка  направленности влияния (Z):
+1 – позитивная направленность;
-1 – негативная направленность (таблица 3).
Таблица 3 – Количественный STEEP-анализ
Факторы    Важность для отрасли Х    Влияние на организацию Y    Направ-ленность влияния Z    Степень важности
S=X*Y*Z
Социальные    3    2    +1    +6
Технологические    2    3    +1    +6
Экономические    3    3    +1    +9
Экологические    0    0    0    0
Политические    2    2    -2    -16

Рассчитаем совокупный показатель для 2009 года, который рассчитывается как отношение положительных оценок к отрицательным, при этом данный показатель должен быть больше 1 (1):
Кпф =  ∑положительных баллов/ ∑отрицательных баллов                             (1)
Рассчитаем данный показатель для нашего предприятия:
Положительных оценок у нас 3 (по социальным, технологическим, экономическим факторам), отрицательная оценка – по политическому фактору, так как антиреклама алкогольной продукции отрицательно сказывается на деятельность фирмы.
Кпф = 3/1 = 3.
Представим динамику данного показателя в таблице 4.

Таблица 4 – Динамика показателя STEEP – факторов
Год    2000    2001    2002    2003    2004    2005    2006    2007    2008    2009
Значение показателя    0,67    0,33    1,5    1,5    0,67    0,67    1,5    3    4    3

Представим динамику данного показателя графически (рисунок 2). Анализ STEEP – факторов  позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит довольно благоприятный характер. 
 
Рисунок 2 – STEEP-анализ

Как видно из рисунка 2, в 2008 году обстановка была благоприятной для компании, в 2009 один из показателей стал отрицательным. 
Несмотря на большое количество благоприятных факторов, у предприятия наблюдался спад. Это объясняется тем, что технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон. 
1.2.2 Пятифакторная модель Портера
Для того чтобы оценить микроокружение организации, предполагается анализ пяти конкурентных сил.
Микросреда предприятия представляет, по сути, определенную структуру отдельного относительно самостоятельного сектора экономики, характеризующегося выпуском функционально однородной продукции и сравнительно схожими условиями деятельности, т.е. структуру отрасли и место в ней отдельного предприятия. 
Таким образом, анализ микроокружения конкретного предприятия сводится к структурному анализу ведущей для него отрасли и определению позиции предприятия в рассматриваемой отрасли (рисунок 3).

Рисунок 3 –Анализ пяти конкурентных сил

В настоящее время на рынке г. Челябинска и Челябинской области ведут свою торговую деятельность четыре крупные компании, занимающиеся реализацией алкогольной продукции. Это компании: ООО «Фирма Трактороторг-1», ООО «Мавт», ООО «МТ – Сервис», ООО «Азимут». Также реализацией алкогольной продукции на рынке города Челябинска занимаются ряд средних и мелких организаций. Таких как, ООО «Алком», ТД «Антей» и др. На рисунке 4  показана расстановка сил на данный момент, которая складывается в городе Челябинске в области реализации алкогольной продукции.
     
Рисунок 4 – Расстановка сил на рынке г. Челябинска
Из рисунка 4 видно, что фирма «МТ-Сервис» занимает 19% рынка, «Мавт» – 26%, «Фирма Трактороторг-1» – 35%, фирма «Азимут» – 10%, и другие компании занимают 10%. 
Что касается реализации алкогольной продукции  на территории Челябинской области, то тут общая картина немного меняется, схематично данные отображены на рисунке 5.
          Рисунок 5 – Расстановка сил на рынке Челябинской области

Из рисунка 5 видно, что фирма «МТ-Сервис» занимает 11% рынка, «Мавт» – 30%, «Фирма Трактороторг-1» – 31%, фирма «Азимут» – 3%, и другие местные компании занимают 25% рынка. 
Увеличение объемов сбыта компанией ООО «Мавт» объясняется тем, что в нескольких крупных городах данная фирма имеет свои оптовые базы. Так на пример у данной фирмы есть филиал в г. Юрюзань, а также несколько фирменных магазинов по реализации алкогольной продукции в г. Троицке и г Кыштыме. 
Также немаловажную роль в уменьшении влияния других фирм сыграл тот факт, что почти в каждом крупном населенном пункте Челябинской области, как правило, существует несколько фирм занимающихся оптовой торговлей алкогольной продукции. И именно эти организации мешают фирмам из
г. Челябинска занять более выгодную позицию в своем городе. Эти организации могут предоставлять более выгодные цены для потребителей в данном городе, т.к. транспортные расходы на доставку товара у них значительно меньше, чем у фирм из других городов. И именно на размер транспортных расходов они имеют возможность снизить отпускные цены для потребителей. Если провести сравнительный анализ рисунка 4 и рисунка 5 то исходя, из них можно сделать вывод о том, что только  фирма ООО «Мавт»  по сбыту на территории Челябинской области увеличила свое влияние на рынке, а все остальные организации наоборот уменьшили. Соответственно уменьшилось влияние и ООО «Фирма Трактороторг-1». 
Рассмотрим основных поставщиков продукции для ООО «Фирма-Трактороторг-1» (таблица 5). Фирма является эксклюзивным поставщиком водок «Пять озер». 

Таблица 5 – Анализ основных поставщиков
Наименование продукции    Поставщик    Доля в поставках, %
Водка    ООО «Омсквинпром»    75
    ООО «Исток»    10
Коньячная продукция    ООО «Верхнеуральская винокуренная компания «Январь»    65
    ОАО «Южно-Уральский спиртоводочный завод»    20
Вина, игристые вина    Винный холдинг «Ариант»    55
    ООО «Верхнеуральская винокуренная компания «Январь»    25
    ООО «Исток»    15

Таким образом, основным поставщиком водочной продукции ООО «Фирма «Трактороторог-1» является ООО «Омсквинпром». Водка «Пять озер» – это визитная карточка корпорации «Омсквинпром». Именно этот российский бренд в 2005 году продемонстрировал один их самых высоких темпов роста объемов производства. Благодаря чему в том же году корпорация «Омсквинпром» установила рекорд рынка, поднявшись, по данным Национальной алкогольной ассоциации, с 32-го на 18-е место в общем рейтинге производителей, включающем 400 предприятий. Главным поставщиком ликерочной продукции является ОАО «Южно-Уральский спиртоводочный завод». Данное предприятие построено в 2000 году. Производит около 40 % выпускаемой в области водки 36 собственных и лицензионных марок. Доля на местном водочном рынке – 20 %.
Главным поставщиком винных изделия является винный холдинг «Ариант», который основан на базе ЦПИ «Ариант» в конце 1990-х. В 2000 году пущена в строй линия по розливу водки. В начале нынешнего десятилетия акционеры купили виноградники и несколько винзаводов на полуострове Тамань на Кубани. 
По данным руководства холдинга, 50 % российских виноградников сегодня произрастают в винодельческих хозяйствах «Арианта». Месячный оборот по Челябинску – 50 млн. рублей.
Проанализируем основных потребителей ООО «Фирма «Трактороторог-1». 65 % продукции реализуется частным покупателям, приобретающим продукцию в магазинах предприятия, остальная доля реализуемой продукции приходится на представителей малого бизнеса, покупающих алкогольную продукцию для перепродажи в магазинах.
Выводы: Таким образом, наиболее сильное влияние оказывает конкуренция между участниками отрасли, затем давление поставщиков и угроза появления новых игроков на рынке, затем конкурентное давление потребителей. Среди основных барьеров входа в данную отрасль можно отметить такие, как лицензирование и получение сертификатов, разрешающих распространение алкогольной продукции. Одним из основных барьеров является наличие постоянных капитальных затрат предприятий данной отрасли. Дополнительным барьером, или фактором снижающим вход в данную отрасль, является постоянный контроль со стороны органов государственной власти в области соблюдения федеральных законов и распоряжений главы города, в частности запрет продажи алкогольной продукции лицам, не достигшим восемнадцати лет и продажа в ночное время суток.
1.3 Анализ внутренней среды
1.3.1 Модель Мак-Кинси «7S»
Внутренний анализ направлен на то, чтобы помочь менеджменту детально разобраться в вопросах деятельности компании, понять, оправдывают ли себя применяемые организацией стратегии, и выяснить, насколько эффективно используются ресурсы компании для поддержания этих стратегий.
Одной из наиболее распространенных и структурированных теоретических моделей представления предприятия является схема «7S» консультативной группы МакКинси. Графически представить подход к рассмотрению организации, предложенный МакКинси, можно в виде следующего рисунка (рисунок 6).

 
Рисунок 6 – Элементы теории «7S» МакКинси
Изменение каждой из 7 компонент требует соответствующего изменения остальных шести. Основная задача менеджмента – гармонизация этих семи составляющих.
Внутренний анализ позволяет компании выявить потенциал конкурентного преимущества, а также определить те области, которые требуют экстренного вмешательства для обеспечения ее выживаемости на рынке. Любая организация представляет собой открытую систему, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. Организации представляют собой созданные людьми системы, таким образом, их внутренние переменные являются результатом управленческих решений. Но это не означает, что все внутренние факторы полностью контролируются руководством.
1.3.2 Миссия организации и цели предприятия
Важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится. Миссия должна быть:
1. Реалистичной. 
2. Конкретной. Она должна подходить именно к этой компании и ни к какой другой. Во многих формулировках миссии преследуют рекламные цели, зачастую упуская из виду конкретные действенные ориентиры.
3. Стимулировать. Миссия должна заставлять людей поверить. Она должна вызывать у людей заинтересованность, а не равнодушие. 
Для ООО «Фирма Трактороторг-1» миссию можно сформулировать так: поставка высококачественной продукции, приносящей радость людям с целью разностороннего развития способностей персонала и процветанию региона. Рассмотрим дерево целей предприятия, главная цель предприятия – максимизация прибыли, которая может быть достигнута путем реализации двух направлений – увеличения объемов продаж и снижения затрат (рисунок 7).
Философия ведения бизнеса: развитие и процветание компании должно идти параллельным путем с развитием и процветанием клиентов, компания выступает – за стабильность в отношениях с клиентами, за гарантию качества поставляемой продукции и высокий уровень оказываемых услуг.
 
Рисунок 7 – Дерево целей ООО «Фирма Трактороторг-1»

Этика ведения бизнеса в ООО «Фирма Трактороторг-1» включает:
– профессионализм;
– порядочность;
– ответственность.
Ценности в ООО «Фирма Трактороторг-1»:
– клиенты и их потребности;
– сотрудники фирмы;
– общечеловеческие ценности.
1.3.3 Стратегические зоны хозяйствования, матрица Ансоффа
Теперь проведем исследование стратегий с помощью матрицы Ансоффа. На данном этапе деятельности организации наиболее эффективной, на мой взгляд, является стратегия «старый рынок – старый товар», так как фирма пока не готова выйти на новый рынок с новым товаром, т.к. она еще не является высоко развитой в своей сфере, на своем рынке, чтоб выходить на другой рынок с совершенно новым товаром, фирма просто может не потянуть две деятельности сразу, и тогда ее может ожидать крах, как в привычной деятельности, так и в новой (таблица 6).

Таблица 6 – Матрица Ансоффа
    Старый рынок    Новый рынок
Старый товар    Более глубокое проникновение на рынок. Стратегия совершенствования товара. Например, предоставление скидок постоянным покупателям.
«+»: вероятность успеха около 50%, проверенное качество, предполагаемый спрос
«-»: не происходит реального развития предприятия, его возможностей    Расширение границ рынка. Открытие филиалов в Челябинской области.
«+»:расширение границ, возможность выхода на новый рынок.
«-»: успешность подобного продвижения маловероятна, т.к. очень большой риск не покрытия издержек. 
Новый товар    Разработка товара. Поставка алкогольной продукции от новых поставщиков (российских и зарубежных), расширение ассортимента за счет новых торговых марок. 
«+»: происходит лишь расширение ассортиментного ряда товаров
«-»: новая продукция может пользоваться низким спросом со стороны производителя    Стратегия диверсификации. 
Изменение дизайна магазинов
«+»: с уже известным всем имиджем среди постоянных клиентов увеличиваем спрос за счет новых;
«-»: высокая возможность провала в новом дизайне, что может привести к потере постоянных клиентов. Расходы на ремонт.
1.3.4 Организационная структура и организационная культура
Рассмотрим организационную структуру и основные функциональные обязанности сотрудников. На рассматриваемом предприятии действует линейно – функциональная структура управления.  При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач. Структура предприятия выглядит следующим образом:
    административный аппарат: исполнительный директор, коммерческий директор, главный бухгалтер, экономист, бухгалтерия, юрист;
    отдел продаж, включающий в себя менеджеров;
    информационно – технический отдел;
    складской комплекс, включающий в себя отдел документации и сертификации, отдел отгрузки и доставки, транспортный отдел;
    отдел маркетинга и рекламы; 
    отдел поставок (закупа);
    отдел кадров (рисунок 8).
 
Рисунок 8 – организационная структура ООО «Фирма Трактороторг-1»
Рассмотрим основные  функции каждого подразделения (таблица 7).

Таблица 7 – Функциональные обязанности сотрудников
Должность    Функции
Исполнительный директор    – решает все вопросы деятельности предприятия и организует выполнение своих решений;
– вправе без доверенности совершать любые юридические действия от имени предприятия, представлять его во всех учреждениях и организациях, самостоятельно заключать договора и контракты;
– представляет на утверждение проекты программ и планов, предусмотренных  уставом, а также отчеты об их исполнении, в том числе представляет годовой отчет о выполнении финансового плана и годовой баланс;
– принимает решения и издает приказы по оперативным вопросам деятельности организации.
– контролирует деятельность подразделений в кадровых вопросах, в вопросах эксплуатации зданий, помещений и оборудования, в  вопросах техники безопасности, а также в финансовых вопросах, в вопросах коммерческой деятельности, снабжения и сбыта.
Коммерческий директор    – обеспечивает все подразделения предприятия объемами работ, перспективным планированием и расширением рынка заказчиков; 
– организует ритмичную бесперебойную работу отделов; 
– осуществляет руководство линейным персоналом, контролирует
Главный бухгалтер    – организует учет поступающих денежных средств, товароматериальных ценностей и основных средств, своевременное отражение по счетам бухгалтерского учета  операций, связанных с их движением, учет издержек, исполнение смет расходов, реализации продукции, выполнение работ, услуг, результатов хозяйственно– финансовой деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций, контроль за законностью, своевременностью и правильностью их оформления, правильное начисление и перечисление в государственный бюджет платежей, взносов в государственное социальное страхование. Ведет работу по обеспечению строгого соблюдения финансовой и кассовой дисциплины, законности списания с бухгалтерских балансов недостач, дебиторской задолженности и других потерь, сохранности бухгалтерской документации;
– участвует в анализе финансово – хозяйственной деятельности предприятия и разработке предложений по ее улучшению. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности и предоставление ее в контролирующие органы;
– руководит работниками бухгалтерии.