Содержание
Введение                                                                                                 4 – 5 стр.                                                                  
Глава 1. Теоретические аспекты выбора проектов                                        
    1.1.    Понятия проекта, управления проектом                              6 – 48 стр.  
    1.2.    Критерии выбора проектов                                                48 – 49 стр.      
    1.3.    Методы выбора проектов                                                   49 – 72 стр. 
Глава 2. Технология выбора проектов на примере Столичного филиала 
ОАО «МегаФон»
    2.1.    Краткая характеристика предприятия                                73 – 75 стр.
    2.2.    Описание вариантов для выбора проекта                          75 – 87 стр.
    2.3.    Сравнительный анализ и обоснование выбора проектов  87 – 96 стр.
Заключение                                                                                                   97 стр.
Список использованной литературы                                                       98 стр.          

Введение
         Выбор проекта является важным шагом для любой компании, предприятия, даже небольшого бизнеса. Потому как он определяет дальнейший путь развития, и ошибка на данном этапе может привести к провалу в будущем. Могу сравнить это со строительством дома. Ведь каждый знает все ступени строительства: сначала надо подготовить место для фундамента, потом собственно сам фундамент, и дальше здание начинает принимать известный нам облик, так вот выбор проекта – это и есть фундамент для удачного развития. А что будет, если опять же на этом примере сравнить. Ну вот произошла ошибка в выборе, и что получается, фундамент недостаточно глубок, надежен, не соответствует размерам объекта, который собираются поставить на него. И что же ждет его в будущем?? Допустим, мы закроем на это глаза и продолжим строительство, в итоге здание будет перекошено, пойдут трещины, в самом худшем случае оно просто развалится. Пример простой, но он в полной мере отображает суть выбора и актуальность темы диплома. А в современном мире, эта проблема занимает особенное положение, я бы сказал значимое, приоритетное место, ведь примеров с неправильным выбором, разбазариванием денег и остановкой проекта полно, даже на примере строительсва, сколько недостроенных домов у нас в городе стоят без дела.
         Цель –  выбрать наиболее приемлемый проект для развития компании.
         Задачи – из множества вариантов отбросить ненужные и оставить только самые значимые, уменьшив до нескольких.
         Методы – провести анализ на основе сроков выполнения проекта и окупаемости, количестве инвестиций, и качестве. 
         Предмет – в данном случае предметом являются новые технологии 4 поколения WiMax и LTE.
          Объект – на примере московского филиала компании «МегаФон» будет пройден весь путь от поиска вариантов проекта до выбора из двух наиболее приоритетных и значимых одного, отвечающего всем требованиям. 
         Сейчас компания находится на границе с новым этапом развития, и именно сейчас нужно определяться с выбором, т.е. с проектом развития компании на ближайшие несколько лет. Технологии не стоят на месте, абоненты становятся требовательней, плюс конкуренты не дремлют. Дальше будут рассмотрены теоретические аспекты выбора проектов, выбор технологий для развития, их анализ и итогом станет выбор проекта для компании.

Глава 1. Теоретические аспекты выбора проектов
1.1.    Понятия проекта, управления проектом

Если обратиться к Большому энциклопедическому словарю, то можно обнаружить три определения понятия «проект»:
          Проект (от лат. projectus, буквально – брошенный вперед), 1) совокупность документов (расчетов, чертежей и др.) для создания какого-либо сооружения или изделия. 2) Предварительный текст какого-либо документа. 3) Замысел, план. Чаще всего в отечественной практике понятие «проект» связывается с первым его значением, т. е. комплексом технической и сметной документации для создания чего-либо. Однако на западе для обозначения такого понятия чаще применяется термин design, а понятие «проект» (project) трактуется более широко. С этой точки зрения ни сообщенная нам устно, ни изложенная на бумаге какая-либо идея сама по себе никаким действием не является, это есть лишь описание предполагаемого действия. Тем не менее, довольно часто под этим термином понимается некая кипа бумаг, на титульном листе которой написано «проект». Можно констатировать, что смысловая нагрузка этого понятия во многом зависит от контекста. Таким образом, следует различать сами действия, образующие проект, и описание этих действий, изложенные в той или иной форме.
   Вот как определяют этот термин в Российской Ассоциации Управления проектами СОВНЕТ: Проект – это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией. Словосочетание «отдельной системы», включенное в определение, указывает не только на целостность проекта и его разграничение с другими предприятиями, но и подчеркивает единственность проекта (в отличие от серийного производства), а значит – его неповторимость и признаки новизны. Специалисты компании «Консалтинг ПРИМ» считают, что: Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения определенной цели в течение заданного периода времени и в рамках выделенного бюджета. Московское отделение Ассоциации управления проектами Project Management Institute (PMI) – Институт Управления Проектами дает следующее определение: Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. «Временное» означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальных» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Представленные варианты определения иллюстрируют многообразие взглядов на проект, как понятие. Можно утверждать, что каждый специалист, произнося слово проект, имеет свое индивидуальное представление о содержании этого понятия. Не имея критерия выбора того или иного определения автор вынужден сформулировать свое. Поэтому, условимся понимать под «проектом» в заданном нами контексте следующее:
                    проект (project) – целенаправленный, заранее проанализированный и спланированный комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта (совокупности объектов) направленный на достижение заранее определенных целей в течение заданного периода времени, при установленном бюджете и определенном качестве.
                    проектные материалы (project documents) – документ (система документов), содержащий описание и обоснование проекта.
                    проектирование (projecting, designing) – процесс подготовки (разработки) проектных материалов.
                    проектировщик (designer) – лицо, разрабатывающее или участвующее в разработке проектных материалов.
По сути, в определении проекта как понятия заложен основной принцип зарождения и формирования концепции проекта, описываемый так называемым треугольником ограничений цена – сроки – качество.
Таким образом, все проекты имеют между собой ряд общих признаков, делающих их проектами:
                    направленность на достижение конкретных целей;
                    координированное выполнение взаимосвязанных действий;
                    ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и окончанием;
                    сформированный и обоснованный бюджет;
                    определенное качество;
                    неповторимость и уникальность.

 
Рисунок 1 – Треугольник ограничений 

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому мы их рассмотрим более пристально.
Направленность на достижение целей. Проекты всегда нацелены на получение конкретных результатов. Именно эти результаты, сформулированные в форме целей, являются основой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно представляет собой совокупность взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта в области ИТ, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Однако такая целевая установка предполагает наличие нескольких подцелей, которыми могут быть: разработка базы данных, математического и программного и технического обеспечения системы, ее тестирование. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня – разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью подсистемы управления базами данных, и так далее. От того, на сколько точно определены и формулированы цели, начиная со стратегических, до детализированных оперативных целей и задач зависит в конечном итоге успех проекта. Проблема формулирования совокупности целей в виде, например, дерева целей представляет собой слабо структурированную задачу, не имеющую унифицированного алгоритма, критериев и параметров. В этом случае специалист вынужден оперировать лингвистическими моделями, семантические поля которых не всегда имеют четкие границы.
Координированное выполнение взаимосвязанных действий. Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимозависимости достаточно очевидны (например, технологические), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидным тот факт, что проект – это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.
Ограниченная протяженность во времени. Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.
Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки. Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.
Сформированный и обоснованный бюджет. Любой проект предполагает получение выгоды, однако, любой проект связан с определенными и, в большинстве случаев, значительными затратами. Поэтому задача формирования бюджета сводится, прежде всего, к определению соотношения выгоды и затрат. В подавляющем большинстве случаев такого рода оценка предполагает стоимостной критерий, иначе говоря, денежное выражение. Так как большинство проектов единичны и неповторимы, определение соотношения выгоды – затраты превращается в творческий процесс обоснования инвестиций. Обоснование инвестиций предполагает соблюдение ряда необходимых требований. Если проект достаточно ресурсоемкий и продолжительный, к решению таких задач привлекают экспертов, а, в некоторых случаях, проектные институты.
Определенное качество. Качество, прежде всего категория философская, которая обнаруживается в совокупности свойств объекта, обуславливающих их способность удовлетворять установленные или подразумеваемые потребности. Основная задача определения качества заключается в формировании критериев и параметров качества проекта, а также мероприятий, необходимых для обеспечения заданных параметров на протяжении всего проекта. Ответ на вопрос о том, кто определяет критерии и параметры качества, производитель или потребитель, далеко не так прост. Подробнее проблемы менеджмента качества будут рассмотрены в следующих разделах. В настоящее время основой формирования критериев и параметров качества является наиболее распространенный стандарт ИСО 9000. Концептуальной основой ИСО 9000 является то, что обеспечение и улучшение качества продукции осуществляется при помощи сети процессов, которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению. Для обеспечения правильного управления процессами, организации взаимодействия между процессами в сети, ИСО 9000 предполагает, что у каждого процесса должен быть «владелец» – лицо, несущее ответственность за данный процесс. Этот «владелец» должен обеспечивать однозначное понимание всеми участниками процесса их ответственности и полномочий, должен организовывать взаимодействие при решении проблем, охватывающих несколько функциональных подсистем проекта.
Уникальность. Проекты – мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации – в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках.
С другой стороны, если вы разрабатываете совершенно новый прибор или технологию, вы, безусловно, имеете дело с задачей весьма уникальной. Вы делаете то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности. Необходимо сразу отметить следующее: проект не существует самостоятельно и тесно связан с его окружением. Мало того, именно среда, в которой возникает проект чаще всего его и порождает. Поэтому вопросам влияния окружающей среды на проект в дальнейшем будет уделено особое внимание.
В попытке структурировать проблему проекты обычно принято классифицировать по определенным признакам. В различных источниках можно встретить разные, и вполне обоснованные, подходы к такого рода классификациям. Причина многообразия подходов кроется в собирательном характере самого понятия «проект». Поэтому следует отдавать себе отчет в том, что предлагаемый подход к структурированию проблемы может рассматриваться лишь как одна из версий. И так условимся классифицировать проекты по следующим критериям:
                    по объектам: технический, организационный, экономический, социальный, смешанный. В данном случае подразумевается доминирующая составляющая проекта, так как любой проект имеет и техническую, и организационную, и экономическую, и социальную составляющие. Однако, если сравнить, например, реструктуризацию системы управления организации и создание новой технологической линии на предприятии, можно достаточно ясно представить необходимость такого рода классификации.
                    по масштабам: малый, средний, крупный, мегапроект. Оценка масштабов проекта – во многом субъективная процедура, отражающая взгляд участников на проект. Этот взгляд во многом определяется и степенью участия конкретного лица, и престижностью проекта, и ресурсным потенциалом его участников. В любом случае, выбор критериев масштаба проекта определяется конкретной ситуацией.
                    по длительности: краткосрочный (от 1-го, до 3-х лет), среднесрочный (от 3-х до 5-ти лет), долгосрочный (свыше 5-ти лет). Характеристика проекта по его длительности предопределена в основном циклами экономической деятельности и подходом к планированию процессов.
                    по сложности: простой, сложный, очень сложный. Сами термины, применяемые в такого рода классификации не предполагают количественных критериев. Такую классификацию целесообразно применять с учетом потенциала участника проекта. Косвенным признаком сложности проекта может являться удельный вес затрат на его прединвестиционную проработку. Сложный, с точки зрения его участника, проект предопределяет более пристальное внимание к предварительным исследованиям приемлемости участия в нем и, как следствие, большие затраты. Например, большинство инновационных проектов по определению рассматриваются как сложные.
                    по типам: мононопроект, мультипроект. Также как и в предыдущем случае в этой классификации отражены, прежде всего, характерологические особенности проекта.
                    по видам: инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский, учебно-образовательный, комбинированный и т. д.
 
Вариант классификации проектов 
Таблица 1
по объектам    по масштабам    по длительности    по сложности    по типам    по видам
1. Технический;
2. Организационный;
3. Экономический;
4. Социальный;
5. Смешанный.    1. Малый,
2. Средний;
3. Крупный;
4. Мегапроект    1. Краткосрочный
(1-3 г.);
2. Среднесрочный
(3-5 лет);
3. Долгосрочный
(более 5 лет).    1. Простой;
2. Сложный;
3. Особо сложный    1. Мононопроект;
2. Мультипроект.    2. Инвестиционный;
3. Инновационный;
4. Научно-исследовательский;
5. Учебно-образовательный;
6. Комбинированный
 
Хотя представленная классификация в определенной степени условна, она позволяет достаточно ясно сформулировать позицию каждого участника проекта. Рассмотрим некоторые понятия, приведенные в данной классификации.
Монопроект – представляет собой отдельный проект любого вида (инвестиционный, инновационный, социальный или др.), имеющий, как и большинство других проектов, четко очерченные ресурсные, временные и др. рамки. Однако основными отличительными особенностями монопроектов являются: ограниченный круг участников (один заказчик, один подрядчик, один инвестор и т. д., нередко эти функции объединяются в одном лице) и наличие, чаще всего, одного объекта, подлежащего созданию или изменению. Например, строительство объектов, на которых работы выполняет один подрядчик; или создание малого предприятия, осуществляющего узко направленную деятельность. Монопроект зарождается, как правило, либо в недрах организации как инструмент решения текущих задач, либо представляет собой частную инициативу какого-либо лица. Во многом отнесение какого-либо проекта к классу монопроекта зависит от точки зрения. Например, строительство многоквартирного частного дома подрядчиком может рассматриваться как монопроект, однако в инвестировании такого рода проекта бывает задействовано значительное количество частных инвесторов, и для них этот проект будет представляться мультипроектом.
Мультипроект – это комплексный проект, включающий несколько монопроектов. Как правило, такого рода проект отличается от монопроекта наличием многих участников, например, несколько инвесторов, заказчиков, подрядчиков. Кроме того, мультипроект включает в себя несколько объектов, подлежащих созданию или изменению. Эти отличительные признаки существенно затрудняют решение организационных задач и усиливают фактор неопределенности. Забегая вперед, можно констатировать тот факт, что основным условием успешного завершения такого рода проектов является четкие, и должным образом задокументированные разделения прав и обязанностей каждого участника проекта конкретно по каждому объекту.
Мегапроект – отличительная особенность – масштабы предстоящей деятельности. Также как и мультипроект этот проект может содержать множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, чаще всего такие программы являются международными, государственными, национальными, региональными, отраслевыми или смешанными. Такого рода проекты встречаются достаточно редко, разработка и реализация их всегда предусматривают индивидуальный подход к решению поставленных задач. В силу уникальности мегапроектов условимся в дальнейшем не рассматривать их в контексте концепции управления проектами.
Инвестиционные проекты – это проекты, главной целью которых является создание или реновация основных фондов. Опережая последовательность изложения материала, следует отметить, что инвестиции (Investment) – в широком смысле, отказ от определенной ценности в настоящий момент за (возможно неопределенную) ценность в будущем. В этой связи целесообразно обозначить предлагаемый взгляд на это понятие в контексте УП. Известно, что инвестиции подразделяются на реальные инвестиции (real investment) и финансовые инвестиции (financial investment). Условимся в дальнейшем, рассуждая об инвестиционных проектах подразумевать, прежде всего, реальные инвестиции, а именно инвестиции в какой-либо тип материально осязаемых активов, таких как земля, оборудование, заводы.
Инновационные проекты – это проекты, главной целью которых является разработка и применение новых технологий, научных исследований, ноу-хау и др. нововведений, обеспечивающих развитие системы. Инновации в современной экономике составляют в, некоторой степени, основу конкурентоспособности фирм, отраслей и стран. Именно они позволяют без риска вхождения в ценовую войну с конкурентами на базе не подкрепленного понижением себестоимости уменьшения цен выигрывать состязание за рынки путем освоения новых более привлекательных для потребителей продуктов либо более экономичных новых технологий по выпуску прежних продуктов и услуг. Следует различать понятия «инновационный процесс» и «инновационный проект». Инновационный процесс представляет собой непрерывный комплексный процесс создания нового знания, внедрение его в производство и распространение в масштабах всего сегмента рынка. Инновационные проекты являются составляющими инновационного процесса. Отличительными особенностями инновационных проектов являются высокая степень неопределенности составляющих проекта и связанных с этим рисков, а также низкая норма доходности на инвестиции.
Так как проект – это целенаправленное создание или изменение состояния объекта, то одним из базовых понятий, связанных с проектом, является понятие цели проекта. Предваряя более подробное рассмотрение формирования замысла и целей проекта, можно сформулировать цель проекта как желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах некоторого временного интервала при условии других, заранее заданных ограничений. В связи с этим, цель должна быть по возможности более четко определена, иметь ясный смысл, получаемые при достижении цели результаты должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования должны быть выполнимы. Не всегда бывает возможным выявить критерии и количественные параметры цели, кроме того, некоторые проекты могут иметь несколько взаимосвязанных целей, что может существенно осложнить реализацию проекта. В таких случаях уточнение цели может осуществляться параллельно с разработкой концепции проекта вплоть до начала его финансирования.
Следует отметить, что первоначально сформулированные цели не обязательно должны рассматриваться как нечто неизменное, в ходе реализация проекта цели могут претерпевать изменения, поэтому целеполагание представляет собой непрерывный динамический процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация, тенденции и при необходимости может производиться корректировка целей. Однако следует иметь в виду, что любые изменения стратегических предпосылок проекта в ходе его реализации приводят к определенным потерям различного рода ресурсов.
Нетрадиционные проекты. Кроме представленной по различным критериям классификации проектов можно выделить особую группу проектов, которые условимся называть нетрадиционными. Условное понятие «традиционные проекты подразумевает некоторую повторяемость, хотя каждый такого рода проект в определенной степени уникален, однако основные характеристики совпадают. Например, строительная компания каждый раз создает новые объекты, однако сами процессы прединвестиционных исследований, разработки проектной документации, строительства и сдачи объекта в эксплуатацию не являются для участников проекта чем-то неизведанным.
Нетрадиционные проекты, как правило, являются для участников проекта принципиально новым явлением, предполагающим максимальную степень неопределенности. Нетрадиционные проекты появляются как ответ на неожиданные ситуации, возникающие помимо воли руководства организации и требующие немедленного и радикального реагирования. При этом необходимо учесть, что такого рода ситуации могут носить не только негативный (чрезвычайные обстоятельства), но и позитивный характер (неожиданно возникшие дополнительные возможности).
Итак, ключевой причиной возникновения нетрадиционных проектов является появление ситуации, не ожидаемой ранее и требующей быстрого реагирования. Такого рода задача не может быть эффективно решена традиционными методами. Как правило, традиционные проекты предваряются серьезными исследованиями, анализом и технико-экономическим обоснованием. После чего следует период согласований и корректировки предварительных планов и только тогда принимается окончательное взвешенное решение о запуске проекта. Команда управления проектом создается, как правило, внутри корпоративной системы и деятельность членов команды подчинена сложившейся в организации культуре.

 
 
Рисунок 2 – Ситуации, вызывающие появление нетрадиционных проектов 

Возникновение неожиданной ситуации не зависит от воли руководства организации. Поэтому нетрадиционные проекты не являются плодом творческого процесса, здесь стратегические цели и задачи проекта навязываются руководству организации извне. Кроме того, эти задачи требуют незамедлительного решения, что существенно меняет подход к самому проекту. Необходимость быстрого реагирования на ситуацию вынуждает руководство создавать самостоятельную команду управления проектом, наделяя членов команды особыми полномочиями. Как правило, такая команда функционирует вне корпоративной системы, что способствует формированию уникальной культуры отношений внутри ее. Сравнение основных характеристик традиционных и нетрадиционных проектов представлено в таблице 2. Позднее будет подробно рассмотрено такое понятие, как жизненный цикл проекта, однако уже из самой формулировки вытекает общий его смысл.
В традиционных проектах жизненный цикл принято разбивать на отдельные фазы, распределенные по времени последовательно. В то же время, в нетрадиционных проектах хотя и существуют смысловые понятия, соответствующие фазам традиционных проектов, однако они зачастую имеют совмещение во времени.
 
Сравнительные характеристики традиционных и нетрадиционных проектов 
Таблица 2
 
 
В этом случае может возникнуть ситуация, когда проект уже начал реализовываться и расходуются определенные ресурсы, но, при этом, продолжают уточняться и корректироваться стратегические предпосылки и целеполагания (рисунок 3).

    
     А) Жизненный цикл традиционных проектов

Б) Жизненный цикл нетрадиционных проектов

 
Рисунок 3 – Особенности жизненного цикла традиционных и нетрадиционных проектов 
 
В дальнейшем при рассмотрении элементов управления проектом, как основной функции данной динамической системы, мы будем ориентироваться преимущественно на традиционные проекты. Однако, следует иметь ввиду, что именно нетрадиционные проекты в более полной мере раскрывают возможности современной школы управления проектами.
«Управление проектами» понятие не однозначное, также как и понятие «проект». В определенных границах понятия «Project management» и «Management», близки по содержанию. Разумеется, УП базируется на достижениях общего менеджмента, экономика проекта и предприятия (закупки, поставки, производство, сбыт, финансирование и т. д.) подчиняются одним и тем же законам. Тем не менее, Project manage уже достаточно длительное время существует как самостоятельная область знаний. Попробуем разобраться в специфике РМ.
Итак, представляется очевидным, что руководители проектов отвечают за три основных аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег».
Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. За тридцать с лишним лет, в течении которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.
Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).
Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ. Вернемся к сопоставлению понятий «Project management» и «Management». Действительно, и в том, и в другом случаях представляются похожие наборы функций менеджмента, основное различие заключается только в объекте управления. Однако, это различие радикально меняет характер работы менеджера (таблица 3).
Сравнение принципов Управления проектами и Управление процессами в организации 
Таблица 3
 
 
 
Некоторые руководители характеризуют УП как форму современного искусства, произвольный набор идей и принципов, позволяющих преодолевать возникающие по ходу дела трудности и успешно завершать проект. Другие рассматривают УП исключительно с точки зрения научного подхода, исходя из того, что все факторы могут быть предсказаны, и все альтернативы заранее проанализированы. Так например, по версии «Консалтинг ПРИМ»: Управление проектом – это планирование, координация и контроль работ по проекту для достижения его целей в рамках заданного бюджета и сроков, с надлежащим качеством).
В своде знаний по управлению проектами PMI записано: Управление проектом (УП) или Project Management (PM) – это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. В тоже время, московское отделение PMI предлагает свою трактовку понятия: Управление проектами – это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.
Несомненно то, что УП подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами. Условимся понимать управление проектами как: управление проектом (УП) (Project management) – основная функция проекта как динамической системы направленная на сохранение структуры, поддержание режима функционирования и реализацию целей проекта путем применения системы современных методов и техники управления.
В конечном итоге сущность управления проектом: это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов с применением современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

В определении понятия УП нетрудно заметить потенциальный конфликт двух основных признаков, а именно: «сохранение структуры и поддержание режима ее функционирования» с одной стороны, и «реализацию целей проекта» с другой. Действительно любая управляемая, тем более, социальная система, стремясь к сохранению сложившейся структуры, сопротивляется радикальным ее изменениям. Так как проект является чрезвычайно динамичной системой, этот конфликт приобретает чрезвычайно драматический характер. В этой связи целесообразно рассмотреть подробнее основные признаки проекта как системы.
 
 
Рисунок 4 – Проект, как совокупность основных компонентов 

Если рассматривать проект как систему, то можно выявить определенную совокупность компонентов, взаимодействие которых порождает новые качества, не присущие отдельным компонентам в отдельности. Кроме того, что проект является высоко динамичной системой, он, безусловно, является также сложной системой, т. е. системой, состоящей из подсистем различного уровня. Таким образом, УП может быть представлено в виде интегрированной систему в виде отдельных подсистем, ориентированных на определенные объекты управления:
1. Социальная подсистема или подсистема управления человеческими ресурсами (human resource management subsystem). Подсистема управления проектом, которая включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Подсистема нацелена на руководство и координацию деятельности человеческих ресурсов проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации и переподготовку кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.
2. Техническая (технологическая) подсистема(technique; technology management subsystem). Техника – совокупность средств человеческой деятельности, созданных для осуществления процессов производства и обслуживания непроизводственных потребностей общества. В рамках рассматриваемой задачи условимся понимать под техникой – машины, механизмы, приборы, устройства и т. д.; Технология – совокупность методов обработки, изготовления, изменениясостояния, свойств, формы сырья, материала или полуфабриката в процессе производства. В контексте технической подсистемы существует понятие технологический менеджмент (technological management), представляющий собой управление технологическими ресурсами как подсистемой управления реализацией проекта; исходит из оценки современных технологий и инноваций как одного из факторов конкурентоспособности, учитываемых в стратегии управления проектом. Включает следующие основные функции:
а) оптимизацию использования технологического потенциала;
б) наращивание технологического потенциала;
в) защиту технологического потенциала, а именно предотвращение утечки коммерческой информации и исключение любых действий конкурентов, которые могут подорвать технологические ресурсы. Компонентом такого управления является управление компетенциями, знаниями и опытом применительно к персоналу.
3. Экономическая подсистема или подсистема управления стоимостью (cost management subsystem). Одна из основных подсистем управления проектом, реализующая планирование и контроль затрат по проекту. Управление стоимостью заключается в предвари тельной оценке расходов на проект, составлении детальной сметы, определении источников финансирования, планировании денежных потоков, прогнозировании доходов и прибылей. Эта же функция включает контроль поступления и расходования средств на проект и принятие решений в случае превышения расходов над установленными в финансовом плане суммами.
4. Организационная подсистема (organization management subsystem). Понятие «организация» трактуется достаточно широко, поэтому представляется целесообразным определить контекст его применения. И так, организация как процесс является одной из основных функций управления и будет подробнее рассмотрено в соответствующем разделе. Остановимся на понятии организации как подсистемы. Условимся в дальнейшем считать, что организация как подсистема (иначе говоря, форма деятельности) представляет собой устройство, объединение, формирование, обладающее развитой структурой и предусматривающее распределение ролей и функциональных взаимоотношений, созданная с целью практического воплощения задач проекта. Обычно, для обозначения этой смысловой нагрузки применяют такие понятия как: организационная структура (organization structure) – формально определенная структура, обуславливающая соответствующее распределение полномочий; или организационная структура исполнителей (organization breakdown structure).
5. Маркетинговая подсистема (marketing management subsystem). Практически любой проект в той или иной степени связан с конкретными сегментами рынка и, как следствие, зависим от их конъюнктуры. В связи с этим маркетинговая деятельность является одним из основных атрибутов эффективного управления проектами. В литературе существует достаточно много определений этого понятия, поэтому остановимся лишь на специфических особенностях маркетинговой деятельности применительно к задачам управления проектами. В качестве приоритетных можно выделить такие задачи как: определение рынка продукции проекта; выявление конкурентных преимуществ проекта; формирование стратегии проекта; прогноз его результатов. Решение этих задач возможно в ходе выполнения ряда последовательных мероприятий. Маркетинговые мероприятия проводятся на протяжении всего жизненного цикла проекта.
6. Подсистема управления финансами (financial management subsystem). По сути, финансовый менеджмент – это управление финансовыми ресурсами хозяйствующего субъекта (денежным оборотом, финансовыми отношениями, финансовыми ресурсами и их источниками) с целью достижения его стратегических и тактических целей. Основные направления финансового менеджмента включают анализ финансовой деятельности и финансовый контроль (оценки платежеспособности, ликвидности, рентабельности, прибыли, использования капитала), а также принятие решений на основе анализа; финансовое планирование (разработка финансового плана и бюджета проекта, контроль за его выполнением, корректировка отклонений от плановых показателей); обеспечение проекта финансовыми ресурсами (оценка объема требуемых средств, форм их предоставления, степени доступности и времени предоставления, стоимостные показатели, прогнозирование рисков); распределение финансовых ресурсов (инвестиционная политика и управление активами). В контексте УП подсистема управления финансами обеспечивает решение всех обозначенных выше задач.
7. Подсистема управления закупками и поставками (procurement and logistics management subsystem). Подсистема управления проектом, включающая процессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних организаций-поставщиков. Подсистема состоит из планирования материально-технического обеспечения, выбора поставщиков, заключения контрактов и их ведения, организацию учета, доставку приемку и хранение товара, обеспечения учета и контроля, закрытие контрактов. При реализации особенно сложных и объемных проектов управление контрактами может быть выделено в самостоятельную подсистему, включающую следующие процессы: подготовку контрактных предложений, выбор подрядчиков и поставщиков путем проведения торгов и конкурсов, заключение контрактов, контроль за их выполнением, а также расчет по завершенным контрактам.
8. Подсистема связи с общественностью. Задачи данной подсистемы направлены на достижение гармонии социокультурного пространства за счет рационально структурированных коммуникаций, обеспечивающих успешную реализацию проекта. Как отмечалось ранее, любой проект предполагает изменения существующих объектов или создание новых, что само по себе является вмешательством в сложившийся, пусть и неустойчивый, баланс рынков. Такого рода вмешательство требует активных действий по информированию общественности, представляющей фрагменты социокультурного континуума. Предполагается, что, прежде всего это люди, интересов которых в той или иной степени касается проект. Если они представляют непосредственно потребителей результатов проекта, тогда задача, действительно может ограничиться простым информированием о качестве предлагаемых услуг или товара. Однако существует достаточное количество людей, которым проект не сулит каких-либо выгод, но непосредственно влияет на их жизнедеятельность. В качестве примера можно привести проекты точечных застроек в густонаселенных районах г. Москвы.
Как отмечалось ранее, подсистемы УП ориентированы на определенные объекты управления. Кроме перечисленных ранее объектов, таких как: людские ресурсы; технические ресурсы; экономика проекта; организационная структура; маркетинг проекта; финансы; связь с общественностью – можно выделить и другие объекты управления. В зависимости от масштаба проекта и других его характеристик эти объекты также могут быть выделены в качестве самостоятельных подсистем, однако в основном управление этими объектами осуществляется в рамках иных подсистем. Прежде всего, это:
                    Управление содержанием проекта, объемами работ (scope management). Базовое понятие в американском подходе к управлению проектами. Подсистема управления проектом, включающая процессы определения необходимых объемов работ по проекту, планирование их выполнения, управление изменениями объемов работ. Проект описывается путем перечисления всех выполняемых работ, необходимых ресурсов и конечных результатов, включая требования к качеству.
                    Управление временем, продолжительностью (time management). Понятие «управление временем» представляет собой некоторую условность, понятно, что течение времени нельзя изменить. Однако предлагаемая гипербола призвана подчеркнуть смысл времени как ресурса. Иначе говоря, это подсистема обеспечения соответствующего распределения и увязки работ, событий, явлений во времени в процессе развития проекта по последовательным стадиям его осуществления с помощью операций прогнозирования, планирования времени, составления графиков и контроля выполнения работ согласно указанным графиков. Функция управления временем включает в себя определение продолжительности, сроков начала и завершения проекта, его частей, пусковых комплексов, технологических этапов и каждой работы. Эта функция также включает контроль за сроками и продолжительностью выполнения работ при осуществлении проекта, прогнозирование сроков завершения работ, технологических этапов с учетом их выполнения, прогнозирование срока завершения проекта в целом, а также разработку мероприятий и принятие решений по ликвидации отклонений от запланированных сроков.
                    Управление ресурсами (resource management). Одна из главных подсистем управления проектом, включающая процессы планирования, распределения, учета и контроля ресурсов. Подсистема как самостоятельная существует в основном на ранних стадиях развития проекта, позднее она разделяется на несколько подсистем. Так управление финансами осуществляется в рамках управления стоимостью, материальные ресурсы управляются в рамках подсистемы закупок и поставок, трудовые ресурсы – в рамках управления человеческими ресурсами и т. д.
                    Управление качеством (quality management). Подсистема управления проектом охватывающая определение критериев и параметров качества, а также мероприятия, необходимые для обеспечения заданных параметров на протяжении всего проекта. Функция управления качеством включает два аспекта: управленческий и технический. Управленческий аспект заключается в обеспечении качества всех сторон и элементов проекта на основе установленных требований и стандартов. Технический аспект связан с организацией системы контроля и обеспечения качества на всех фазах жизненного цикла проекта.
                    Управление информацией и коммуникациями (information and communication management). Подсистема управления проектом, нацеленная на обеспечение участников и процессов проекта информацией, включая каналы связи, накопление данных, обмен и актуализацию данных, ведение баз данных, распределение информации по потребителям. Реализация функций подсистемы осуществляется, как правило, на базе вычислительной техники и специальных компьютерных программ.
                    Управление риском (risk management). Подсистема управления проектом, включающая идентификацию, анализ, реагирование на наступление рискового события, разработку мер снижения риска. Управление риском представляет собой целенаправленные действия по ограничению и минимизации риска в системе экономических отношений. Все участники проекта заинтересованы в том, чтобы исключить возможность провала проекта или хотя бы убытка для себя. Вместе с тем ни у кого нет, и не может быть уверенности в благополучном исходе проекта – риск в любом деле общепризнан. Риск проекта связан с воздействием на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут на нести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта. Для того, чтобы снизить потери и избежать провала проекта, методология управления проектами предусматривает специальные процедуры, помогающие учесть факторы неопределенности и риска на всех фазах жизненного цикла проекта.
                    Управление изменениями (change management). Под управлением изменениями понимается процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрация всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, планах и др.) для детального изучения и оценки последствий