СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………….…....3

Глава 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ
СИСТЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА …………..….6
1.1.    Современные теории и концепции управления персоналом…………..…6
1.2.    Основные понятия и функции системы повышения квалификации персонала…………………………………………………………………...17
1.3.    Методические подходы управления повышением квалификации
персонала предприятия……………………………………………………….…..24

Глава 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ЖИЛЬЕ И РЕМОНТ»……………33
2.1. Характеристика деятельности и организационно-производственная структура организации…………………..………………………………………..33
2.2. Технико-экономические показатели деятельности организации………….37
2.3. Оценка эффективности управления повышения квалификации персонала…………………………………………………………………………..47

Глава 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ 
РАЗВИТИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА 
В ООО «ЖИЛЬЕ И РЕМОНТ»…………………………………………………..64

3.1. Направления повышения эффективности управления обучением персонала……………………………………………………………………….….64
3.2. Мероприятия по внедрению системы повышения квалификации персонала………………………………………………………………………..…92
3.3. Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию повышением квалификации персонала компании……..100

Заключение…………………………………………………………………….…107

Список литературы………………………………………………………………110

Приложения………………………………………………………………….…..114
 
Введение

Современные организации выстраивают стратегии своего развития в соответствии с  политикой управления  человеческими ресурсами  как неисчерпаемым  источником преобразований. Формирование, развитие и повышение квалификации персонала - процесс длительный и сложный. Усилия сторон в этом направлении только  тогда  будут эффективны в современном мире, когда будут иметь научную  осно¬ву. Инновационный характер производства,  его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Главный стратегический  курс - на высокий уровень образования, квалификации и  этики  работников, непрерывное повышение профессионального мастерства и  самовыра¬жения .
      Необходимость постоянного развития и повышения квалификации персонала продиктована целым рядом причин: развитием науки и техники и форсированным внедрением  их достижений  в производство; динамикой внешней среды; освоением новых видов деятельности; развитием самой организации. Актуальность темы заключается в том, что  персонал  рассматривается, как  главный резерв повышения эффективности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестиции, направляемые на модернизацию оборудования  или на увеличение производственных мощностей. Под развитием и обучением персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышения квалификации персонала качества человеческих ресурсов организации: обучение, повышение квалификации, переподготовку работников. 
 Сложность и многоплановость проблем функционирования системы повышения квалификации персонала обусловлена широким спектром вопросов, связанных с управлением персоналом предприятия в целом, постоянным совершенствованием его методов и инструментов.   Несмотря на множество научно-практических источников в области управления персоналом, системе развития кадров до настоящего времени не уделялось должного внимания. Общетеоретические и практические аспекты состояния и развития системы управления обучением и развитием персонала нашли свое отражение в трудах как зарубежных, так и отечественных ученых: Батыгина Б.С, Вересова Н.Н., Веснина В.Р., Виханского О.С., Генкина Б.М., Девятко И.Ф., Дятлова В.В., Егоршина А.П., Журавлева П.В., Морозова А.В., Наумова А.И., Огонесяна И.А., Одегова Ю.Г., Пономарева И.П., Травина В.В., Уткина Э.А. и др. Среди зарубежных ученых этой проблемой занимались Ф.Тейлор, Э.Мэйо, Н.Винер, Дж.Вудворд.  
        Таким образом, на данный момент в России изменение в управлении организацией в целях развития персонала является одним из наиболее перспективных направлений.  К сожалению, существует множество проблем, связанных с  недостаточной информационной базой, неразвитыми коммуникациями, отсутствием опыта работы в этой сфере. Новые условия организации и ведения бизнеса требуют внедрения принципиально новых способов  управления, изменения взглядов на сущность и содержание повышения квалификации персонала для обеспечения эффективной деятельности предприятия в целом. Все это обуславливает актуальность дипломной работы и ее  социальную значимость.    
    Целью дипломной работы является исследование процесса управления повышением квалификации персонала  предприятия с учетом требований и особенностей современного рынка, что может быть достигнуто посредством решения следующих задач: 
 - проанализировать сущность и особенности повышения квалификации персонала в кадровой политике предприятия,
-   рассмотреть методические подходы управления обучением персонала;
- исследовать практику обучения и повышения квалификации персонала в России и за рубежом.
- проанализировать  внутренней и внешней среды исследуемого предприятия, определения потребностей в внутрифирменном обучении персонала,  анализа управления обучением персонала на предприятии,
-  рассмотрения направлений совершенствования в управлении предприятием в целях повышения квалификации персонала. 
   Предметом исследования данной работы является рассмотрение повышения квалификации персонала как метода управления организацией, что предполагает обратить большее внимание на политику совершенствования работы с кадрами и повышения эффективности их деятельности в организации,   изменения в управлении организацией для повышения квалификации персонала.
   Объектом исследования является персонал ООО"Жилье и ремонт".
        Новизной  исследования  является  объединение   проблематики   анализа управления предприятием и обучением персонала как стратегического ресурса компании.       Практическая значимость данной работы заключается в том, что в современных условиях проблема эффективности форм обучения и повышения квалификации персонала не теряет своей актуальности, напротив, ее значение многократно возрастает. Важными факторами успеха, конкурентными преимуществами компании сегодня становятся уровень квалификации, профессиональная этика поведения, компетентность ее сотрудников, поэтому необходимо совершенствовать систему повышения квалификации персонала на любом предприятии. 
 Автором были использованы междисциплинарный подход к исследованию, структурный, факторный, корреляционный, сравнительный и системный методы анализа.          Теоретико-концептуальная база состоит из конструктов разных социально-экономических дисциплин; интегрировались исследования в области  социологии, психологии,  педагогики,  маркетинга  и   менеджмента   в   области   повышнием квалификации персонала. В работе используются нормативно-правовые документы, методическая и учебная литература, материалы периодической печати, формы бухгалтерской отчетности и практические данные анализа деятельности компании ООО «Жилье и ремонт».
       Глава 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ
СИСТЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Современные теории и концепции управления персоналом

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала — таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В ХХI веке  эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей работе по управлению персоналом в организации. 
  Управление персоналом в процессе своей эволюции прошло несколько стадий развития вслед за экономическими и социальными изменениями. В целом этапы этого развития представлены в приложение 1. Существует четыре основных школы, описывающих, как функционируют организации и люди, работающие в них, и как управлять этими людьми: классическая школа (Ф.Тейлор), школа человеческих отношений (Э.Мэйо), “системный подход” (Н.Винер) и теория случайности (Дж.Вудворд) [17, с.41]. Управление персоналом представляет собой как с научной точки зрения, так и в практическом отношении, область, которая характеризуется наличием самых разнообразных подходов и концепций. На рисунке 1.1. приводится обзор различных концепций управления персоналом.     Некоторые ученые называют такие школы, как: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений и школа науки управления (количественная школа). Целесообразно кратко проанализировать эти подходы с целью выявления того, что они привнесли в практику управления персоналом. 
     
Рис. 1.1. Обзор концепций управления персоналом

Основателем школы научного управления считают американского инженера (1856–1915гг.). Он стоял у истоков создания современного менеджмента. Но в отличие от многих специалистов, разрабатывающих управленческие теории, Тейлор был не ученым-исследователем, а практиком: сначала рабочим, затем менеджером, а впоследствии главным инженером в сталелитейной компании. Создатели данной школы основывались в своих подходах на двух принципах[17, с.41].
Первый - принцип вертикального разделения труда - за менеджером должна быть закреплена функция планирования, а за работником - функция исполнения поставленной задачи. 
Второй принцип - принцип измерения труда. Суть его заключается в том, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, администрация может усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Методы научной организации труда позволили существенно сократить затраты живого труда, что способствовало значительному повышению производительности труда работнико . 
Учитывая важность применения на практике методов научной организации труда (НОТ), Ф.Тейлор сформулировал на основе этих методов новые обязанности администрации. Основным недостатком системы Ф.Тейлора представляется то, что она в своем первоначальном виде была рассчитана на дисциплинированных рабочих. Тем не менее, на современном этапе развития науки и практики управления персоналом принципы научного управления по-прежнему являются прогрессивными и актуальными. Кроме того, Тейлор пришел к важному выводу, что главная причина низкой производительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих. Для поддержания у рабочего постоянного ожидания награды Тейлор предложил использовать “прогрессивную” систему оплаты труда . 
Для работ наиболее известного ученика Ф.Тейлора Г.Ганнта (1861–1919гг.) характерно утверждение о том, что рабочему человеку должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источник существования, но и состояние удовлетворенности. В 1901году Г.Ганнт разработал первую систему оплаты качественного досрочного выполнения производственных заданий. С ее внедрением на ряде предприятий производительность труда возросла более чем в два раза. Г.Ганнт считал, что “проблема человеческого фактора является одной из важнейших проблем менеджмента”[15, с. 55]. Ганнт является первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования деятельности предприятий; он разработал целую систему плановых графиков[17, с.41]. 
Одним из последователей Тейлора является и известный американский ученый Гаррингтон Эмерсон (1853–1931гг.). Он разработал штабной принцип управления, при этом уделил большое внимание персоналу, отмечая необходимость управления им. Эмерсон один из первых заявил о необходимости должности “менеджер по персоналу”. В целом заслуга Тейлора, Ганнта, Форда и других сторонников данной школы в развитии управления персоналом как одного из направлений менеджмента заключается в утверждении следующих принципов: 
- отбор работников, наиболее подходящих для выполнения определенных задач, и их обучение; 
- обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач; 
- систематическое использование материального стимулирования для повышения производительности. 
Становление классической (административной) школы связано с именем француза Анри Файоля (1841–1925гг.). Целью классической школы было создание универсальных принципов управления, следование которым ведет организацию к успеху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта: разработку рациональной структуры организации и построение на ее основе рациональной системы управления персоналом, которая представляет собой бюрократическую модель. Интересным представляется формулировка 14-ти принципов, при соблюдении которых возможно эффективное управление организацией . 
Разделение труда. Необходимая специализация для эффективного использования рабочей силы применительно ко всем видам труда как управленческого, так и исполнительского. 
Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя является следствием первой . 
Дисциплина. Понимая дисциплину как уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения, Файоль подчеркивает, что для поддержания дисциплины важно наличие хороших руководителей на всех уровнях. 
Единоначалие. Единоначалие, с точки зрения Файоля, имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию. 
Единство руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и единый план. 
Подчиненность частных интересов общественным . Интересы служащего или группы служащих не должны быть выше интересов организации. 
Справедливое вознаграждение персонала. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям. 
Централизация. Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти. 
Скалярная цепь подчинения в иерархии. Должна существовать “цепь начальников” от самого высшего до самого нижнего ранга, от которой не следует отказываться. Но ее целесообразно сократить, если слишком тщательное следование ей может нанести вред . 
Порядок. Всему свое место. 
Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным . 
Анализируя данные принципы, можно заметить, что большинство из них касаются сферы управления персоналом. Формальная бюрократическая модель управления, предложенная классической школой, хотя сама по себе, как теория, является целесообразной и эффективной, оказалась в итоге оторванной от реальных проблем управления, связанных, прежде всего, с проблемой человеческого фактора. Основным недостатком административного подхода является то, что статус работника и его вознаграждение зависят не от результатов труда, а от положения, которое он занимает на иерархической лестнице организации. 
В 30-50-х гг. XX века на Западе получила распространение “неоклассическая” школа, возникшая в противовес классической. Ее назвали школой человеческих отношений, поскольку она стремилась дополнить деперсонализированные отношения, построенные на основе теории научного менеджмента, а также в соответствии с бюрократическими моделями классической школы, концепцией сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Школа человеческих отношений акцентировала внимание на сложности проблемы человеческого фактора, разрешение которой является главной задачей управления персоналом . 
К концу 50-х годов школа человеческих отношений привела к возникновению бихевиористского направления, главным постулатом которого является не налаживание межличностных отношений и улучшение психологического климата в коллективе, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих наук. Яркими представителями данной теории считаются: Дуглас Макгрегор, Ренсис Лайкерт, Абрахам Маслоу. Они изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, коммуникаций в организациях и т.д. Таким образом, их исследования способствовали возникновению в 60-х годах особой управленческой функции и направления в науке, получившего название “управление персоналом” . 
Во второй половине XX века в менеджменте а, следовательно, и в управлении персоналом сложились и получили большое распространение такие подходы, как процессный (с конца 50-х гг.), системный (с середины 70-х гг.) и ситуационный (80-е годы) [17, с.41]. 
Процессный подход рассматривает управление не как серию разрозненных действий, а как единый процесс воздействия на организацию и персонал. Данный подход дал возможность осуществлять управление персоналом не изолировано от общего менеджмента, а в совокупности с другими элементами и процессами, такими, как: оценка внешней и внутренней среды организации, планирование, контроль и т.д. 
Системный подход рассматривает все процессы и явления в виде целостных систем, обладающих новыми качествами и функциями, не присущими отдельным составляющим ее элементам. В настоящее время системный подход можно считать методологией менеджмента, которая формирует образ мышления, рассматривающий в единстве все явления внешней и внутренней среды . 
Ситуационный, или кейсовый (от английского слова case - ситуация), подход к управлению, так же, как и системный, является скорее способом мышления. Метод был разработан в Гарвардской школе бизнеса (США) и, как разновидность научного метода, направлен на выработку у человека ситуативного мышления, то есть непосредственное приложение полученных теоретических знаний к анализу реальных процессов[17, с.41]. 
При рассмотрении последних трех направлений в развитии теории управления можно заметить, что они являются не теориями, а скорее комбинациями теории и практики менеджмента, то есть ситуационный, системный, процессный подходы - это методы применения теорий управления на практике. В отечественной науке управления в 20-е годы популярной была так называемая “производительная трактовка” Е.Ф. Розмирович, которая высказала идею о том, что система управления людьми с течением времени заменяется системой управления вещами . С такой позицией трудно согласиться. Большое внимание исследованию проблемы управления уделял Ф.Р. Дунаевский. Он акцентировал внимание на проблемах подбора персонала, его подготовки и стимулировании.  Научный сотрудник Института техники управления Э.К. Дрезен обращал особое внимание на роль руководителя, подбор резерва и обучение. В 20-30-е годы в России наибольший вклад в изучение психологических и психофизических аспектов управления людьми внесли: Н.Д.Левитов, А.В.Петровский, Н.А.Рыбников, И.М.Бурдянский, И.М.Сеченов, И.П.Павлов, Н.Е.Введенский, Е.Н.Дементьев, В.М.Бехтерев, О.А.Ерманский. Кроме того, математика и статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления персоналом. К концу 30-х годов в России исследования в области управления были практически свернуты. Возрождение интереса к управлению персоналом в России произошло в 70-80 годы. Исследования в области управления человеческими ресурсами в отечественной практике проводились, прежде всего, специалистами в области психологии и социологии труда. 
Следует отметить, что общих подходов в менеджменте, а особенно в управлении персоналом, не существует - есть только общие принципы управления, которые порождают различные системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности психологии, менталитета и т.д. .  Таким образом, российские менеджеры не могут использовать готовую модель управления, а должны найти свои способы и рычаги применения теоретических знаний и практического опыта разных стран для создания полноценной российской системы управления персоналом. 
В теории и практике управления произошла радикальная смена парадигм и, как представляется, наметились признаки нового революционного поворота в этой области. Эти процессы в России, в западных и в восточных странах с развитой рыночной экономикой происходили параллельно в разных формах, но, в конечном итоге, имели много общего. При этом можно выделить четыре концепции кадровой функции в организациях, которые развивались в рамках трех парадигм (и, соответственно, систем). Эти концепции таковы[17, с.41]: 
1) использование трудовых ресурсов; 
2) управление персоналом; 
3) управление человеческими ресурсами; 
4) управление человеком. 
Кардинальная смена парадигм (см. приложение 2.) от экономической (система I) к организационной (система II) произошла на Западе в начале нынешнего века. В советской России в явном виде это случилось лишь в конце 60-х гг., хотя неявно бюрократическая разновидность организационной парадигмы (при категорическом отрицании собственно "теорий бюрократии") присутствовала и достаточно успешно применялась в административно-командной системе в течении века в 30-60-е гг. До сих пор бюрократическое организационное мышление, по-видимому, доминирует в обыденном сознании российских менеджеров, хотя на практике происходит его эрозия как в негативном (из-за ослабления государственных структур), так и в позитивном (из-за развития демократии и предпринимательства) планах. 
Последнее свидетельствует о постепенном проникновении в наше российское сознание социальных концепций организации в рамках системы II, а теперь уже и новой гуманистической парадигмы (система III), что в наших условиях является, с одной стороны, спонтанной и причудливой реакцией на освобождение от оков тоталитаризма, с другой - возвращением к российской гуманистической традиции коллективизма, христианства, сострадания. На Западе же умеренное распространение системы III выглядит эволюционным продолжением теорий пост-бюрократических организаций (60-е гг.), которое получило новый импульс развития на рубеже 80-х гг. в связи с пристальным изучением японского опыта управления. 
В основе гуманистической парадигмы заложена предпосылка о том, что человек - это главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как "ресурс". Эта философия официально провозглашается (хотя не всегда и не во всем реализуется) лидерами японского менеджмента. Согласно этому подходу, не человек существует для организации, а организация для человека, сообразно желаниям и способностям которого строятся ее стратегии, структуры, системы и внутриорганизационные отношения. Концепции, характерные для системы III, могут иметь серьезное значение для российской управленческой мысли и отчасти для управленческой практики не только своей прагматической ценностью, но и обозначением некоторого ориентира в проводимых реформах и будущем развитии. Они хорошо согласовываются с философскими взглядами россиян на жизнь, хотя и противоречат все еще распространенным административно-командным стереотипам представлений об эффективном руководстве организациими и организациями. 
Управление персоналом организации или менеджмент персонала – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, специалистов подразделений  системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом . 
       Управление персоналом заключатся: 
 - в формировании системы управления персоналом; 
- в планировании кадровой работы; 
- в проведении маркетинга персонала; 
- в определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
  Принципиальная схема управления персоналом представлена  в таблице 1.1.                                                                                         
Таблица 1.1. 
 Принципиальная схема управления персоналом организации 
Разработка и проведение кад¬ровой политики    Оплата и сти-мулирование труда    Групповое управле¬ние, взаимоотношения в коллективе    Социально-психологические аспекты управ¬ления
Принципы подбо¬ра и расстанов¬ки персонала    Формы оплаты труда    Вовлечение ра-ботников в управление на низовом уровне    Мотивация тру¬да работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения    Пути повышения производитель-ности труда    Рабочие бригады и их функции    Организацион¬ная культура фирмы
Обучение и по-вышение квали-фикации    Поощрительные системы оплаты труда    Взаимоотношения в коллективе    Влияние управ¬ления персоналом на дея-тельность фир¬мы и ее орга¬низацию
Оценка персона¬ла и его деятельности        Взаимоотношения с профсоюзами    

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: 
- определение целей и основных направлений работы с персоналом; 
- определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; 
- организацию работы по выполнению принятых решений; 
- координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий; 
- постоянное совершенствование системы работы с персоналом (см. рис. 1.2.).
Планирование    Определение общей стратегии
Оценка потребности и наличия
Организация    Анализ процесса труда
Составление графика работы
Создание системы продвижения по службе
Условия труда
Руководство    Кадровая политика
Мотивация через компенсацию
Контроль
    Оценка
Рис. 1.2. Взаимосвязь функций управления персоналом
Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с ней (стратегией) наилучшим образом. Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает: 
- подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;
- оценку персонала;
- развитие организационной структуры и морального климата организации, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;
- наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;
- обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.
        Таким образом, в данном разделе было рассмотрены современные теории и концепции управления персоналом.

1.2. Основные понятия и функции системы повышения квалификации персонала

       Все больше руководителей российских компаний задумываются над целесообразностью повышения профессионального уровня своих сотрудников, т.к. в сложившейся ситуации усиления конкурентной борьбы развитие персонала является важнейшим условием эффективного управления кадрами в частности и развития организации в целом. Несоответствие квалификации персонала потребностям организации чревато низкими показателями ее деятельности. Кроме того, помимо непосредственного влияния на финансовые результаты организации, профессиональное развитие способствует созданию благоприятной повышнием квалификации персонала в организациях, оказывает существенное влияние на мотивацию работников и их преданность организации. Одним из инструментов профессионального развития сотрудников является развитие персонала в рамках кадрового менеджмента.
         Главными принципами кадрового менеджмента являются: индивидуализация, демократизация, информатизация, системность, подбор работников с учетом их психологической и социальной совместимости, учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации . 
         В современном кадровом менеджменте считается, что в вопросах обучения и образования должны быть партнерские отношения между самой компанией и работником. Другими причинами самоустранения работников от вопросов обучения и образования являются отсутствие поддержки со стороны работодателя (как моральной, так и материальной), отсутствие свободного времени, большое количество работы и семейные проблемы. Также в число этих причин могут входить и апатия и лень, особенно, если в организации отсутствует культура обучения. 
           Анализируя связь между профессиональным развитием и обучением, выделяется три типа этой связи: 
- ориентированная на человека (человек сам определяет свои потребности); 
- ориентированная на учебное заведение (которое может быть или профессиональным органом, или учебным заведением); 
- социально ориентированная, при которой группа людей (или компания) определяет проблемы и ищет пути их решения . 
        Подобный трехсторонний подход можно также рассматривать и с точки зрения партнерства. В последние годы роль внутрифирменного обучения в системе кадрового менеджмента растет. Подобное обучение необходимо, если бизнес хочет оставаться конкурентоспособным и удовлетворять постоянно меняющимся потребностям своих клиентов. Для достижения большей степени удовлетворенности работой и сокращения текучести кадров, больше усилий и средств должно направляться на образование, тренинг и непрерывное обучение. Во многих компаниях в настоящее время уже преодолено то отношение к обучению, где оно относилось к затратам, а не к инвестициям. Подобное изменение отношения станет выгодно и для отдельной компании, и для отрасли в целом. Но нельзя не заметить, что отношение к обучению все же остается двояким, так как компании хотя и в принципе поддерживают эту идею, но при этом не очень горят желанием выделять свои средства на эти программы. 
      Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами (рис. 1.3.). 

 
 Рис.1.3.Классификация обучающей функции предприятия
   
        Прежде всего обращает на себя внимание, что обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (внутризаводское обучение). Во внезаводском обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (заявках) на подготовку. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих работников, на развитие ими профессионального мастерства. 
  С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют:
- подготовку новых рабочих;
- переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;
- повышение квалификации.
         В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации.
       Обучение непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др.
        Обучение на рабочем месте характерно прежде всего для рабочих и простых должностей служащих [16, С. 45].
     Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др.
       Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих.
Цель деятельности предприятия (фирмы) в области обучения состоит в обеспечении:
- надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);
- условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;
- возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.
          Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации - важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Действительно, меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы.
Раньше предприятиям и организациям ежегодно доводились задания по подготовке и переподготовке кадров, нормативы численности работников, занимающихся обучением, нормативы на создание учебно-производственной базы, задания по ее расширению и т.п. В настоящее время все виды обучения предприятия осуществляются самостоятельно независимо от каких-либо других органов управления, что имеет свои как положительные, так и отрицательные моменты.
        С переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации обучения и обеспечению его надлежащего качества значительно расширяются. Прежде всего это связано с ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы через систему профессионально-технического образования и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, повышением значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятия на удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счет собственных работников.
       Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами. Отсюда и требования к гибкости (подвижности) системы переподготовки и повышения квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы, организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией на рынке труда.
       Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации[17, с.41]:
1)    выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;
2)     определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;
3)     правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;
4) выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;
5) изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.
        В тех организациях, где работа с персоналом осуществляется планомерно, процесс профессионального развития сотрудников является непрерывным и цикличным[17, с.41]. 
            Потребности в обучении
            Существует 3 вида потребностей, на удовлетворение которых должно быть направлено обучение. 
- Потребности организации. При определении потребностей организации речь будет идти о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей, и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, вложение в обучение способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.
      Стратегия развития компании, миссия компании и ее видение также являются важным источником сведений о потребностях в обучении. Задача специалистов по обучению состоит в том, чтобы перевести положения стратегии на язык профессионального обучения.
- Потребности профессии Потребности, связанные с выполнением обязанностей, определяются на основе анкетирования или опроса непосредственных руководителей и специалистов, успешно выполняющих эти обязанности, анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, сотрудники становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста. Это особенно важно в современных условиях.
- Потребности личности.  Обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе [16, С. 32].
          Внутрифирменное обучение позволяет быстрее адаптироваться в коллективе, в профессии, ощутить приобщенность к ценностям компании, выявить свои сильные и слабые стороны в профессиональной деятельности и в результате построить планы собственного развития в профессии.
            Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является выявление потребности в обучении. С этой целью были разработаны специальные методы, основные из которых – анализ деятельности и анализ исполнения. От качества определения потребностей зависит эффективность затрат и результативность последующей деятельности сотрудников. На основании анализа выявленных потребностей можно сформулировать цели внутрифирменного обучения.
             Цели должны быть:
- конкретными и специфическими; 
- ориентирующими на получение практических навыков (в отличие от образования, цель которого – общее развитие в определенной сфере знаний); 
- измеримыми.
           Все больше российских компаний сегодня осуществляет серьезную и глубокую работу по управлению персоналом. Во многих компаниях плодотворно работают службы и департаменты управления персоналом. Одной из составляющих их деятельности является разработка, создание и внедрение программ развития и повышения квалификации персонала компании. Почему, с точки зрения профессионалов в этой области, так важен переход от традиционного обучения сотрудников компании «на стороне» (бизнес-школы, тренинговые компании, академические вузы) к созданию систем внутрифирменного обучения? Тренинги и семинары как формы краткосрочных программ, второе высшее образование и курсы повышения квалификации как форма долгосрочных программ профессионального развития на рынке бизнес-образования доказали свою конкурентоспособность и жизнеспособность.
        Таким образом, в данном разделе рассмотрены основные понятия и функции системы повышения квалификации персонала. С позиции производственно-технического назначения в обучении выделяют: подготовку новых сотрудников; переподготовку и обучение вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации.

1.3. Методические подходы управления повышением квалификации
персонала предприятия

В целях развития персонала лучше использовать несколько методов (или форм) обучения, каждый из которых служит для достижения определенной цели обучения и больше подходит при изучении того или иного раздела материала. Необходимость применения различных форм обучения обусловлена требованиями участия и обратной связи, а также мотивации; это дает возможность обучающимся спрашивать, коллективно обсуждать, тренироваться и на практике проверять, как они усваивают знания [16, С. 32] (см. табл.1.2.)
                    Таблица 1.2    
Формы внутрифирменного обучения

Форма обучения    Преимущества    Недостатки
Лекция    Можно дать большой объем информации большой аудитории    Нет обратной связи.
Слушатели пассивны
Семинары    Возможно провести обсуждение и анализ ситуаций – активная роль слушателей    Ограниченность аудитории.
Вероятность возникновения «спутанности» мнений участников
Тренинги    Наиболее приближены к реальной ситуации.
Возможность продемонстрировать участникам, к каким результатам приведут их поведение и принятые решения.
Очень эффективны для усвоения практических, управленческих и поведенческих навыков    Ограниченность аудитории.
Специфические требования к преподавателям.
Дорогостоящие
Самостоятельная подготовка    Индивидуальный характер (темп, время).
Не требуется помещения, преподавателя и др. ресурсов    Ограниченность аудитории.
Нет обратной связи (контроля)
Практические занятия    «Разбор полетов» прямо на месте, высокая эффективность    Ограниченность аудитории.
Нет возможности ошибаться
Наставничество    Постоянная поддержка и помощь советами    Особая подготовка и склад характера наставника

      Все методы могут быть разделены на две большие группы – 
1.    обучение на рабочем месте,
2.     обучение вне рабочего места.
           Основные методы обучения на рабочем месте: практические занятия и наставничество; вне рабочего места: лекции, семинары, тренинги. Большинство современных программ обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала – лекций, семинаров, деловых игр, моделирования ситуаций, видеоматериалов. Универсального метода обучения не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки.
         Лекционное занятие. Традиционная в системе образования форма обучения, заключающаяся в изложении материала преподавателем (желательно с использованием доски). Больше всего подходит для изучения теоретических вопросов. Желательно, чтобы обучающиеся получали методический материал, соответствующий по содержанию лекции, а также имели возможность задать вопросы и закрепить пройденное на занятиях, использующих другие формы обучения .
         Семинары. Представляют собой обмен мнениями участников. Групповое обсуждение больше всего подходит для освоения обучаемыми опыта других людей и стимулирует к пересмотру мнений, позиций, поведения. Эта форма обучения может использоваться для закрепления полученных знаний и опыта, например, в ходе лекционных занятий. Отметим, что в большинстве случаев, когда занятия проводятся с небольшой (8–10 человек) аудиторией, семинары могут быть гораздо эффективней лекционных занятий. При этом возможно использовать такую форму семинаров, когда обучающиеся предварительно получают методические материалы (теорию), изучают их, а затем обсуждают на семинаре  
          Деловые и ролевые игры, тренинги. Эта форма – «обучение через действие» в ситуации, приближенной к реальной. Обучающиеся выступают участниками смоделированных ситуаций, в которых им приходится принимать решение и действовать33. Эти методы помогают обучающимся уяснить свои сильные и слабые стороны, оценить позиции и реакцию других людей, развить навык общения и изучить новые методики. Эти формы обучения больше подходят для подготовки по практическим вопросам, например, для менеджеров по продажам по вопросам техники продаж[23, С. 32]. 
         Тренинг (периодическое повышение квалифика¬ции) — это попытка улучшить качество выполнения работника¬ми своих функций. Здесь важно знать следующее:
- тренинг — это систематический процесс изменения поведения  работника в  целях наилучшего достижения  целей предприятия;
- формальная программа тренинга — это попытка работодателем предоставить своим работникам возможность совершенствования навыков работы, повышения квалификации и знании;
- обучение всему этому есть деятельность, посредством которой индивид повышает свои умения, знания и возможности, что выражается соответствующими изменениями в его работе;
- цель обучения — повышение мастерства (двигательные навыки, умственные навыки, навыки общения — суть объекты различных тренинговых программ) .
       Тренинг и совершенствование управления тесно связаны с деятельностью лиц по управлению персоналом: оценка выпол¬нения работы человеком дает необходимые для его обучения данные, а решения в области планирования найма могут под¬сказать цели дополнительного обучения и т.д.
         Можно выделить следующие особенности тренинга, которые обеспечивают его эффективность по сравнению с другими формами обучения. Тренинг обеспечивает безопасное, комфортное пространство, в котором человек может попробовать отработать недостающие навыки. Тренинговая группа выступает как мини-социум, поэтому у человека появляется возможность узнать о своих поведенческих стереотипах и стиле взаимодействия от других членов группы, на основании чего он может подкорректировать собственные представления. Кроме того, наблюдая за поведением других участников тренинга, он может сформировать новый взгляд на ситуацию и, возможно, выработать новую тактику поведения. Тренинговое пространство, как и любая тренировка, построено на отработке ошибок. Если в реальной жизни промах может стоить карьеры, то на тренинге менеджеры «безболезненно» учатся на собственных ошибках и, следовательно, прокладывают себе путь к успеху.
           Практическая работа. Представляет собой практическое освоение обучаемыми каких-либо операций и отработку навыков выполнения этих операций. Примером такой работы может быть работа по освоению компьютерных программ в учебном классе или на выезде у потенциального клиента (для менеджеров по продажам программного обеспечения) в присутствии и под руководством непосредственного руководителя либо более опытного менеджера по продажам .
             Также хорошим примером практических занятий являются звонки в режиме телеконференции. Этот способ используется для постановки навыков общения по телефону в период испытательного срока у менеджеров по продажам и заключается в том, что менеджер получает возможность прослушивать профессиональные переговоры по телефону, которые проводит его непосредственный руководитель (или менеджер, эффективно владеющий этими навыками) в режиме on-line (реального времени), а также, будучи прослушанным, сразу узнать об ошибках, которые он сам допускает при переговорах.
             Самостоятельная подготовка. Заключается в изучении методических материалов и литературы. Больше всего она подходит для освоения обширных теоретических вопросов и концепций и должна особенно широко использоваться на ранних этапах обучения. Обычно самостоятельную подготовку организуют по следующей схеме. Обучающийся получает список вопросов для изучения и соответствующую литературу и методические материалы. Для изучения отводится определенное время. Результаты проверяются контрольными вопросами.
           Развитие персональных компьютеров позволяет преодолеть недостатки этой формы обучения. Компьютеризированное обучение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала (30%) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы. Правда, стоимость такой разработки стоит для организации очень и очень дорого [16, С. 33].
        Наставничество. Инструктаж. Разъяснение и демонстрация приемов работы на рабочем месте, которое проводится человеком, давно (или успешно) выполняющим данные функции. Это недорогой и очень эффективный метод развития простых навыков, поэтому широко используется в современных организациях. 
        Рассмотрим некоторые методы обу¬чения подробнее (включая как получение новых умений, так и переучива¬ние). 
1.  Ученичество. Ученичество есть комбинация обучения на рабочем месте и вне работы. Оно требует кооперации нанимате¬ля, наставников на рабочем месте и в школе (например, в вос¬кресной), а также государственных служб. В США, например, по этому методу обучается около 30 тыс. человек ежегодно.       Ученичество — это период тренинга и обучения, включающий как формальное аудиторное обучение, так и практически тренинг на рабочем месте. Период такого обучения может достигать не¬скольких лет (электрик и инструментальщик — четыре-пять лет, гравировщик по металлу — десять). В течение этого периода оп¬лата ниже, чем у рабочих, полностью овладевших мастерством . Слабое место системы ученичества в том, что время, отведенное для него, предопределено, и в нем не учитываются индивидуаль-ные различия, проявляющиеся в период обучения
2) Предварительное обучение. При этом методе учащиеся изучают дело в обстановке, имитирующей рабочую. Примером может служить тренажер, имитирующий кабину для тренировок пилотов лайнера.  Практикующийся должен «водить» машину под наблюдением инструктора до тех пор, пока не станет делать это мастерски. Данная процедура может быть довольно дорогой, если число тренирующихся не очень велико, но при определен¬ных обстоятельствах она эффективна .
3) Обучение на рабочем месте. Это наиболее распространенный метод: работник помещается в реальную рабочую ситуацию, работу и секреты мастерства ему показывает опытный Работник или мастер. Хотя программа кажется простой и относительно дешевой, если она неаккуратно выполняется, убытки будут высоки — из-за испорченного оборудования, неудовлетворенных клиентов, исковерканных форм, плохо обученных работников. Чтобы предотвратить такие результаты, нужно тщательно отбирать инструкторов: они сами должны быть хорошо подготовлены; обучаемый должен попадать к наставнику, близкому ему по происхождению и личностным качествам; наставник должен поощряться за хорошо проведенную работу и использовать эффективные приемы обучения.
      Обучение вне рабочего места. Отличным от вышеперечис¬ленных является метод обучения вне рабочего места, при кото¬ром занятия проходят в классных комнатах, воскресных школах или где-либо еще. Предприятия с крупнейшими учебными программами часто используют этот метод. Руководители учебных программ отмечают, что если целью является приобретение зна¬ний, то лучше всего использовать программное обучение. С дру¬гой стороны, если тренинг направлен на совершенствование мас¬терства в области решения проблем, то более пригоден метод «кейс-стадиз» (изучения конкретных ситуаций). Наиболее часто используемыми методами обучения вне работы являются методы обсуждения (конференции), программного компьютер¬ного обучения и имитации действительных событий. Первые два из них рассмотрим подробнее .
         Метод обсуждения. Пожалуй, наиболее часто используется подход, при котором инструктор, прочитав лекцию, стремится включить слушателей в обсуждение изучаемого материала. При этом сочетаются устное изложение материала и аудио¬визуальное (слайды, модели, чертежи на доске) 37. Часто такие лекции записываются на видео- или аудиокассеты, что позволя¬ет повторять сообщения, если у слушателей есть в том потреб¬ность. Видеозапись, кроме того, позволяет видеть себя со сторо¬ны, что особенно полезно в тренинговых программах для работ¬ников торговли и вообще при обучении общению с клиентами. Действия обучаемого могут быть фиксированы на пленке, а за¬тем