СОДЕРЖАНИЕ

Введение ………………………………………………………………………….3
1.Теоретические основы управления персоналом
современной организации………………………………………………….…..6
1.1 Сущность, содержание и специфика персонала как 
экономическая категория………………………………………………………6
1.2. Особенности и состав системы управления 
персоналом……………………….…………………………………………….10
1.3. Методические подходы и показатели оценки
управления персоналом …………………………………………………...…19
 2. Анализ системы управления персоналом 
ООО «Зенит»…………………………………………………………………...25
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия……25
2.2. Особенности управления персоналом 
на предприятии ………………………………………………………………...37
2.3. Оценка результативности деятельности персонала …………………47
 3. Создание эффективной модели управления 
персоналом………………………………………………………………………58
3.1. Совершенствование системы управления человеческими 
ресурсами ……………………………………………………………………….58
3.2.Совершенствование системы развития и мотивации персонала……76
3.3. Экономическое обоснование проектных мероприятий………………90
Заключение……………………………………………………………………...96
Список использованной литературы………………………………………..98
Приложения…………………………………………………………………...102
 
 Введение

В настоящее время в нашей стране происходит активное становление социально - ориентированной экономики. Она должна формироваться на основе рыночной экономики, преимущества которой очевидны для многих людей. Одним из наиболее очевидных недостатков рыночной экономики является, несомненно, то, что рынок, даже в условиях политической демокра¬тии, не обеспечивает ни социальной справедливости, ни социальной зашиты для большинства граждан. Как показывает российский опыт, при переходе к рынку, в первую очередь, в жертву приносится именно социальная политика государства.
Поэтому в современных условиях задача менеджера состоит в том, чтобы   обеспечить основные права граждан и своими действиями не подрывать их. Это тем более важно, поскольку трудовые ресурсы, являются необходимым условием для процветания организации. Правильный подбор работников, умение мотивировать их и подобрать им работу, с которой они будут хорошо справляться, – необходимое условие для избегания «текучки» кадров, то есть быстрой смены работников, занимающих одну и ту же должность, что для организации может иметь роковые последствия.
Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации, в первую очередь, зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты. Любая строительная организация может достичь самых высоких целей при наличии одного условия, если у нее есть специалисты, способные решать поставленные задачи. Для процветания организации необходимо организовать их работу с максимальной результативностью.
Кадровая политика является важным элементом деятельности любого предприятия. Ученые многих стран отмечают изменение роли кадровых служб в организациях. В условиях рыночной конкуренции в нашей стране роль кадровых служб изменилась коренным образом. Изменилось и требование к уровню образования кадров: у работника должно быть «основательное образование», которое позволит ему за короткий срок освоить рабочие функции, нести ответственность за порученное дело.
Управление людьми – одна из самых сложных и одновременно существенных подсистем каждого производственного процесса. Система мер, способствующая эффективному использованию персонала предприятия, фирмы не может быть однонаправленной, сводящейся к каким - либо отдельным мероприятиям. Управление персоналом будет наиболее эффективным, если этот процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации.
Актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы состоит в том, что кадровая политика обеспечивает максимально полное использование трудового потенциала работников любого предприятия – ключевой фактор для его успешной деятельности. При том, что многие российские производители не имеют возможности покупать новое высокопроизводительное оборудование и др., именно от эффективного использования знаний и умений работников зависит увеличение объемов производства, качество выпускаемой продукции и выполняемых работ, оказываемых услуг, финансовое положение предприятия. Концепция управления персоналом предприятия – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно - практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования предприятий.
Основу концепции управления персоналом строительного предприятия в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, значение его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием. Итак, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, то есть создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами.
Люди играют специальную роль в развитии организации. С одной стороны, они являются создателями организаций, определяют их цели и выбирают методы достижения этих целей. С другой стороны, люди являются важнейшими ресурсами, используемым всеми без исключения организациями для реализации собственных целей. В этом качестве – персонала организации – они нуждаются в управлении.
Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Зенит».
Цель выпускной квалификационной работы – дать оценку эффективности управления персоналом и выделить направления совершенствования более эффективного их использования.
Для этого решаются следующие задачи:
•    рассмотрение теоретического аспекта формирования кадровой политики в современных условиях;
•    исследование предприятия, анализ хозяйственной деятельности предприятия, а также оценка реализации кадровой политики;
•    разработка направлений совершенствования кадровой политики, реорганизации управления персоналом, стратегии кадровой службы.
При решении поставленных задач были исследованы труды отечественных и зарубежных авторов в области исследуемой проблематики, такие как Адамчук В.В., Атаев А.А., Егоршин А.П., Маслов Е.В., Мордовии С.К., Салимжанов И.X., Травин В.В., Шкатулла В.И. и др.
Выпускная квалификационная работа содержит введение, 3 главы, заключение, список использованной литературы, приложения.
 
1.Теоретические основы управления персоналом
современной организации
1.1 Сущность, содержание и специфика персонала как
экономическая категория

Изменение экономической и политической систем в России одновременно предоставляют большие возможности, и содержат серьезные угрозы для устойчивости существования каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, так как позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построений системы управления персоналом предприятия. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на работников предприятия.
Первый – иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия – это отношение власти – подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй – культура, т. е. вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей шкала ценностей, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий – рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Характер, качество экономической ситуации па предприятии определяется фактором, которому отдается приоритет [19, с. 15].
В настоящее время предприятия различных форм собственности пересматривают значение кадровых служб, их функции. Этот процесс особенно усиливается в условиях, когда у организации работающей в нестабильной обстановке, накапливаются новые функции под воздействием таких факторов, как рыночные отношения, частная собственность, постоянная инфляция, быстро меняющееся законодательство, смена ценностных ориентаций людей. В условиях обостряющейся конкуренции возрастает роль кадровых служб на предприятиях. Выбор кадровой политики зависит от ситуации, в которой находится организация, а также от ее потребностей. Необходимо иметь в виду, что кадровая политика – это совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. Она является продолжением и внешним проявлением стратегии автотранспортного предприятия в области управления персоналом.
Кадровая политика – наиболее обобщенная форма выражения интересов персонала предприятия, включающая взаимодействие всего комплекса условий, влияющих на его деятельность и развитие, т.е. финансовую и техническую политику, коммерческую, инновационную и другие виды деятельности организации.
Кадровая политика предприятий определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние, и внешние. К внешним относятся: национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзами; состояние экономики; перспективы рынка груда. Внутренними факторами выступают: структура и цели организации, территориальное размещение, применяемые технологии, организационная культура, морально-психологический климат в коллективе.
Целью кадровой политики на предприятиях, как системы управления персоналом, является достижение наиболее высоких конечных результатов деятельности предприятия.
Основными задачами и элементами кадровой политики являются:
1.    Определение общей стратегии, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов кадровой работы. Идеология кадровой работы может быть отражена в документе, содержащем моральные нормы в работе с персоналом предприятия и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, включая руководителя предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться.
2.    Планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава. Планирование осуществляется с учетом факторов, влияющих на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, объем реализуемых услуг, применяемые технологии, динамика рабочих мет и т.д.).
3.    Привлечение, отбор и руководство персоналом. Для этого необходимо разработать критерии отбора персонала и оптимизировать соотношение внутреннего (перемещение внутри предприятия) и внешнего (приме новых сотрудников) привлечения персонала, разработать четкую систему оплаты труда.
4.    Повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для этого рекомендуется определить формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с персоналом, или в соответствующем образовательном учреждении, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.).
5.    Построение и организация рабочего процесса, в том числе определение рабочих мест, условии труда, содержание и последовательности выполнения работ и т.д. [38, с. 25]. 
Кадровая политика может быть активной и компенсаторной.
Активная кадровая политика характерна для стабильно развивающихся организаций, занятых в наукоемких отраслях. Она заключается в активном привлечении новых работников, а также в больших тратах на их подготовку. На дальнейшее обучение и переподготовку работников тратится значительная часть рабочего времени и значительные суммы денег. При этом корпорация стремится удержать работников, например, гарантируя им пожизненную занятость (как это делают ведущие фирмы Японии).
Компенсаторная кадровая политика обычно используется при становлении или финансовых трудностях фирмы. В этом случае предприятие стремится только восполнить свои потребности в работниках, связанные с открытием новых мест или потерей старых работников. Она ориентируется на максимальное использование уже сложившейся квалификации персонала и их переобучение лишь при освоении новой продукции и технологии. Значительная часть работников – это временные работники, нанимаемые на несколько месяцев или по годовым контрактам. Нередко они нанимаются через посреднические конторы.
Итак, кадровая политика – это разработка определенных действий по управлению персоналом, направленных на решение основных задач предприятия [41, с. 32].

1.2. Особенности и состав системы управления персоналом 

В современных условиях особое внимание необходимо уделять совершенствованию организации труда и повышению его производительности, так как они являются единственным источником реального экономического роста и прогресса. Однако в последние годы резко усилились процессы некомпенсированного выбытия промышленно-производственного потенциала, в том числе рабочих мест. Начиная с 1991 г. выбытие производственных мощностей в ряде отраслей превысило ввод новых, происходит дальнейшее сокращение ввода новых рабочих мест. Кроме того, в строительстве особенно интенсивно сокращается количество физических рабочих мест, и в первую очередь из-за уменьшения производственного строительства, т.е. логика проста: ограничение сбыта продукции приводит к уменьшению числа занятых, а за этим следует и сокращение физических рабочих мест за их ненадобностью.
Необходимо отметить, что в сложившейся экономической ситуации проблема роста эффективности труда остается одной из самых сложных, но, решая ее, можно добиться успехов в построении социально ориентированной рыночной экономики. Реальный механизм решения проблемы состоит в том, чтобы проводить финансово-кредитную и экспортно-импортную политику, направленную на развитие национального производства, создавать обстановку, когда бы действовали реальные стимулы к накоплению и инвестированию, разгосударствление собственности осуществлять с учетом возможности и эффективности производства, бережно относиться к накопленному интеллектуальному и трудовому потенциалу страны.
Сложившаяся ситуация требует кардинальных мер, направленных на повышение производительности труда как со стороны работников предприятия, так и со стороны государственных органов. Поэтому вопросы производительности труда, ее роста для всех отраслей и, особенно для строительства являются весьма актуальными.
Организационно-экономические факторы определяются уровнем организации труда, производства и управления. К ним относится совершенствование организации управления производством: структуры аппарата управления, систем управления производством, внедрение и развитие автоматизированных систем управления производством.
Динамика изменения численности персонала предприятия непосред-ственно зависит от того, на какой стадии развития находится организация. На первом этапе рост числа работников влечет рост добавочной прибыли. Вклад каждого нового работника в общий объем производства оказывается все больше и больше, так как загрузка оборудования увеличивается, а, сле-довательно, становится более эффективным использование рабочего времени.
На втором этапе темпы роста объема производства в его зависимости от найма новых рабочих начинают снижаться. Тем не менее, реальная отдача все же остается. Пределом этого периода является момент, когда произ¬водительность труда достигает наивысшего уровня, равного нулю. Это означает, что был нанят последний работник, и отдача от этого была не ниже, чем оплата его труда. Продолжение найма способно принести только убытки.
На третьем этапе предельная производительность уже достигает уровня ниже нуля, а потом прием новых работников приводит к тому, что их загрузка уменьшается, принося организации только убытки. На этом этапе увеличение численности персонала следует прекратить до того момента, когда произойдут изменения, касающиеся технологии производства, ассортимента продукции, либо будут введены в действие новые основные фонды [31, с. 57].
Как было ранее отмечено, одной из главных функций кадровой службы на предприятиях является расчет необходимо количества работающих, проведение анализа эффективности использования рабочего времени, а также расчет показателей движения численного состава работающих.
Кадровая служба призвана стать «агентом по изменениям», правой рукой руководителя по осуществлению его политики не только в вопросах оформления новых сотрудников, но и организации управления персоналом с целью повышения эффективности работы. Поэтому наряду с такими традиционными функциями кадровой службы как поиск и отбор персонала, администрирование, делопроизводство и создание регламентов, управление компенсациями и льготами, обучение персонала, оценка (аттестация) сотрудников, можно выделить и другие направления деятельности кадровой службы, напрямую не связанные с задачами управления персоналом, такие как организационный менеджмент и внутренний РR (паблик рилейшенз).
Рассмотрим подробнее выделенные области управления персоналом.
Поиск и отбор персонала. Основой правильного подбора персонала является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.
Оценка персонала. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами.
1.    Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень обшей культуры.
2.    Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.
3.    Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.
Расстановка персонала. Расстановка персонала обеспечивает замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка персонала предусматривает:
1.    Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).
2.    Условия и оплата труда. Определяются в трудовом договоре размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.
3.    Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение, увольнение персонала производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.
Расстановка персонала является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры, исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта; обеспечение движения персонала в системе управления (повышение, перемещение, понижение, выбытие). В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.
Адаптация персонала. Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Адаптация работника – это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.
Приспособление индивидуума и коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям приводит к повышению эффективности функционирования. Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы.
Обучение персонала. Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знании и умений работника современному ровню производства и управления. Обучение рабочих и служащих включает четыре основных вида.
1.    Профессиональная подготовка. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании. Срок обучения от 1 до 6 лет.
В настоящее время учебными заведениями продолжаются выпускаться специалисты по специальностям эксплуатации энергосистем.
2.    Повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 6 месяцев.
3.    Переподготовка кадров. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью. Срок обучения от 6 до 24 месяцев.
4.    Послевузовское профессиональное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения – 2 - 4 года.
Администрирование, делопроизводство и создание регламентов. Залогом успешной деятельности кадровой службы в рамках этого направлений являются единые стандарты ведения документации и четко определенная ответственность за корректность и распространение данных. Для организации средних размеров, безусловно, необходима автоматизация делопроизводства и кадрового учета, которая позволит эффективнее решать задачи в этой области.
Управление компенсациями и льготами. Систематизация уровней и определение составляющих оплаты труда на предприятии, а также условий и
способа выплат в ситуации современного быстроменяющегося рынка – наиважнейшая функция кадровой службы. В ее задачи также входит разработка системы дополнительных льгот – страхование, оплата личных мобильных телефонов, автотранспорта, питания, посещения спортклуба и пр. Если этот вопрос в организации не упорядочен, персоналу как ресурсу грозит большая демотивация.
Организационный менеджмент. Что касается организационного менеджмента как функции кадровой службы, все зависит от того, насколько самостоятельны в своих действиях линейные руководители, т.е. налаживать техпроцесс, который определяет организационную структуру, - это их задача. В случае если все организационные перестановки производит сам менеджер среднего звена, кадровой службе имеет смысл предложить ему помощь. Это потребует, однако, от нового директора по персоналу достаточно хорошего знания бизнеса и управленческой подготовки. Если линейному менеджеру не по силам такие задачи, кадровой службе следует заменить его на того, кто со своими непосредственными обязанностями справится.
Внутренний РR. Если в компании нет специальной службы, напрямую занимающейся внутренним РR, службе управления персоналом придется взять это на себя. Чтобы управление персонала было эффективным, для начала нужно определить направления движения организации. Эту задачу облегчит формулировка миссии предприятия (главная цель), ее стратегических целей и ценностей. Очень важно, чтобы эта информация была четко сформулирована и зафиксирована в письменном виде. Она может быть оформлена как внутренний меморандум компании или устав корпоративного управления. Информацию о миссии компании и ее ценностях необходимо донести до всех сотрудников; она должна быть общедоступна и желательно, чтобы она была опубликована в отдельной брошюре или корпоративном сервере. Отдельные стратегические цели, возможно, могут подпадать под коммерческую тайну, тем не менее, они тоже с небольшими изменениями должны быть зафиксированы во внутренних документах или положениях о подразделениях.
В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:
- четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей своей фирмы;
- прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия учреждающих мер;
- анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;
- мотивация человеческих ресурсов, 
- оценка и обучение кадров, 
- содействие адаптации работников к нововведениям, 
- создание социально комфортных условий в коллективе, 
- решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.
При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с персоналом. Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Анализ материалов по данному вопросу позволяет произвести сопоставление функциональных обязанностей служб управления персоналом в организациях США и Германии (рис. 1.3). Нетрудно заметить, что функции служб управления персоналом на американских и немецких организациих очень похожи. Разумеется, есть и свои особенности, отличия, обусловленные спецификой взаимоотношений организаций с государственными службами. Этим можно объяснить выделение специальной функции "Административная деятельность" на организациих Германии, где существует много муниципальных и земельных правил, регламентирующих особым образом взаимоотношения владельцев (нанимателей) и наемных работников. Из содержания функций найма и увольнения в США и трудоустройства в Германии можно понять, что этим процессам придается очень большое внимание и значение.

Функции управления персоналом
США    Германия
Наем и увольнение: 
включает описание требований, предъявляемых к знаниям, умениям и навыкам претендентов, прогнозирование возможных изменений этих требований, отбор кандидатов при приеме на работу на основе широкого применения тестирования и интервьюирования
Обеспечение безопасных условий труда и охраны здоровья: 
медицинское обследование человеческих ресурсов, программы страхования. Инспекция условий труда. Эргономическая экспертиза зданий,  механизмов по оценке соответствия требованиям безопасности труда
Развитие человеческих ресурсов: 
подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, связь бными заведениями, разработка концепции продвижения работников по службе
Организация заработной платы и компенсации:
включает разработку уровней и процедур выплат, установление персональнх ставок почасовой оплаты для рабочих и недельного заработка служащих, расчет пенсионного обеспечения работников фирмы. 
Обеспечение трудовых отношений:
изучение и подготовка контрактов между  фирмой и наемными работниками, соглашение  между профсоюзом и администрацией. Обеспечение связи с общественностью и прессой. Рассмотрение споров, конфликтов.    Административная деятельность: применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров и тарифных соглашений 
Трудоустройство:
прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри организации, профессиональное родвижение, расторжение контракта, увольнение 
Обеспечение благоприятных условий труда и техники безопасности:
инспекция условий труда, медицинское обследование. 
Подготовка, переподготовка и повышение квалификации:
выявление потенциальных возможностей человеческих ресурсов и определение путей их продвижения по профессиональной или по служебной линии
Материальное стимулирование:
весь комплекс вопросов по организации оплаты труда; разработка и совершенствование систем стимулирования; аттестация рабочих мест, изучение положения на рынке труда, разработка отдельных статей коллективного договора
Социальные вопросы:
контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальном напряженности и конфликтов
Рис. 1.1. Функциональные обязанности служб управления персоналом

Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.  В управлении организациями различают следующие методы управления: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал. 
Экономические методы управления - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена) [23, с. 66]. При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы. 
Эффективность экономических методов управления
определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации. 
Организационно-распорядительные методы управления - это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер [23, с. 33]. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.  Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания. 
Социально-психологическая группа методов управления персоналом представляет собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи с чем подразделяются на социальные и психологические. 
         В настоящее время исследования рынка труда Российской Федерации позволяют сделать вывод, что современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу человеческих ресурсов, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения. 

1.3. Методические подходы и показатели оценки
управления персоналом

Оценка деятельности кадровой службы опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства: 
К показателям экономической эффективности можно отнести:
- соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированными работниками соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности;
- затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчёте на одного работника.
К показателям степени соответствия относятся:
1. численность работников и число рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава)
      Влияние изменения удельного веса основных рабочих в общей их численности на выработку продукции одним работающим определяется по формуле
 ,   (1.1.)  
где УД1, УД0 – удельный вес основных рабочих в общей их численности по плану (базисному периоду) и отчёту; 
       СВ0 – среднегодовая выработка одного работающего по плану.
       Численность рабочих Чр определяют исходя из нормы трудоёмкости работ планируемого периода (Т), эффективного (действительного) годового фонда времени рабочего (Тэф) и планируемого коэффициента выполнения норм Кnn по формуле
      (1.2.)    
       Численность служащих определяется исходя из организационной структуры организации и рациональной численности, необходимой для обеспечения функций управления.
      Численность непромышленного человеческих ресурсов определяется по типовым отраслевым нормативам, по нормам обслуживания .
2. профессионально квалификационные характеристики работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность). Анализ профессионального и квалификационного уровня рабочих производится путём сопоставления наличной численности по специальностям и разрядам с необходимой для выполнения каждого вида работ по участкам, бригадам и организации в целом. При этом выявляется излишек или недостаток рабочих по каждой профессии.
    Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ по участку, цеху, организации сравнивают средние тарифные разряды работ и рабочих  , которые можно определить по средневзвешенной арифметической формуле:
                      (1..3.);              ,          (1.4.) 
где Тр – тарифный разряд,
Чp – общая численность (количество) рабочих,
Чpi – численность рабочих i-го разряда,
Vрi – объём работ i-го вида,
V - общий объем работ.
     В ходе анализа квалификации управленческого человеческих ресурсов проверяют соответствие уровня образования каждого работника занимаемой должности, изучают вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. 
К показателям удовлетворённости работников  относятся степень удовлетворенности работой в данной организации и деятельностью подразделений управления персоналом.
       К косвенным показателям эффективности можно отнести:
- показатели качества продукции (процент брака,  рекламаций и проч.); 
- количество жалоб работников; 
- уровень производственного травматизма и профзаболеваний;
- эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом; 
- отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого человеческих ресурсов.
- движение кадров, анализ осуществляется в динамике за ряд лет.
      В ходе анализа тщательному изучению подвергают причины выбытия работников за нарушение трудовой дисциплины, т. к. это часто связано с нерешёнными социальными проблемами.
- производительность труда, для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.     Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим (ГВ):
        (1.5.),
где ТП – объём товарной продукции в стоимостном выражении; 
      Ч – численность работающих.
Для оценки уровня ротации используют коэффициент ротации, который рассчитывается по следующей формуле: 
       (1.6.) 
где N – счетчик номера месяца с начала отсчета,
TR – коэффициент ротации (Turnover Rate),
RRM – количество сотрудников, оставивших должности в течение месяца. (Redundant Rate of Month),
ANA – среднесписочное кол-во работающих за месяц. 
M – кол-во месяцев, прошедших с начала точки отсчета. 
Наиболее ценную картину дает не абсолютный уровень ротации, а тенденции в изменении коэффициента ротации. Во-первых, важно выявлять сезонные тенденции. Это необходимо для планирования процесса найма в будущем. Во-вторых, необходимо отслеживать тенденции в изменении коэффициента ротации во времени для того, чтобы принимать верные управленческие решения относительно правильности построения процесса работы с персоналом. 
       Таким образом, в данном разделе была проведена работа по изучению основных функций и методов и способов  управления персоналом, определению наиболее эффективных методов управления персоналом в целях достижения поставленных целей управления, экономического стимулирования, соблюдения требований внутренних нормативных документов, поддержания  комфортного социально-психологического климата в коллективе.
Наука и практика выработали инструментарий, применимый и к управлению персоналом (см. табл. 1.1.).
Таблица 1.1
 Классификация методов, применяемых для анализа и построения системы управления персоналом организации 
Применяемые методы
Обследование
(сбор данных)    Анализ    Формирование    Обоснование
Самообследование
Интервьюирование, беседа
Активные наблюдения
Анкетирование
Изучение документов
Функционально- стоимостной анализ    Системный
Экономический
Декомпозиция
Последовательная подстановка
Сравнения
Динамический
Структуризация целей
Нормативный
Параметрический
Моделирования
Функционально- стоимостной
Главных компонент
Балансовый
Корреляционный регрессивный
Опытный
Матричный    Системный подход
Аналогий
Экспертно- аналитический
Параметрический
Блочный
Моделирование
Функционально- стоимостного анализа
Структуризации целей
Опытный
Творческих совещаний
Коллективного блокнота
Контрольных вопросов
Морфологический анализ    Аналогий
Сравнений
Нормативный
Экспертно- аналитический
Моделирование фактического и желаемого состояния объекта
Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов
Функционально- стоимостного анализа

Внедрение и функционирование система управления персоналом, созданной в соответствии с данным критерием, позволяет руководителям всех уровней управления заниматься исключительно координацией усилий подчинённых, начисто забыв о принуждении, убеждении и прочем подобном. Итак, рассмотрим основные показатели, характеризующие эффективное управление персоналом: 
Экономический потенциал производственно-коммерческой деятельности организации (Кэп), показывающий отношение экономического, социального, организационного, технического потенциала (Эп) к суммарным приведённым затратам на производство и реализацию продукции (Зс). 
Значение Кэп > 1 показывают эффективную работу аппарата управления организации; если Кэп<1, это означает, что управление осуществляется неэффективно. 
- Экономическая результативность управленческой деятельности показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение дохода Д к общей сумме издержек на производство и реализацию продукции за год Зпр.
- Коэффициент Кзу характеризует долю затрат на управление и представляет отношение общей суммы управленческих затрат Заз к общей сумме затрат на производство за год.
- Соотношение численности аппарата управления Чау к численности промышленно производственного человеческих ресурсов Чппп показывает коэффициент Кз. О соотношении линейного Чал и функционального Чаф человеческих ресурсов аппарата управления свидетельствует коэффициент Клф.
- Экономическая эффективность управленческой деятельности Кэа, рассчитываемая как отношение прибыли П к численности аппарата управления. 
       Таким образом, проведенные в данной главе исследования теоретических основ управления персоналом, ротации человеческих ресурсовв организации, методических подходов и показателей оценки управления персоналом являются базой для проведения анализа и оценки системы управления персоналом исследуемой некоммерческой организации.
 
2. Анализ системы управления персоналом ООО
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

         ООО «Монолитное строительство» (ООО «Монолит-3») организован на базе ОАО «Монолит-3» г. Москва, созданного в 1987 году. В настоящее время ООО «Монолит-3» успешно выполняет все виды общестроительных, инженерных и отделочных работ и осуществляет функции Заказчика-Застройщика и Генерального подрядчика. 
Признанием высокого уровня развития монолитного домостроения явилось создание в 1994 году на базе ОАО «Монолит-3» Всероссийского центра монолитных технологий. За время своего существования фирмой накоплен достаточный опыт строительства жилых домов, промышленных объектов и объектов соцкульбыта различной этажности в монолитном, монолитно-кирпичном, монолитно-каркасном исполнении. 
       Кроме строительной деятельности ООО «Монолит-3» осуществляет производство и поставку бетона, раствора, железобетонных изделий, (в т.ч. и плит пустотного настила, изготавливаемых методом экструзии) и является также изготовителем элементов сборно-монолитного каркаса межвидового применения, выпускаемого по ТУ 66-09-084-2001, предназначенного для строительства жил