Содержание

Введение  …………………………………………………………………………. 3

1. Теоретические основы влияния маркетинговой деятельности на формирование финансовых результатов предприятия..…………………….6

1.1. Особенности маркетинговой политики предприятия ………………….6
1.2. Роль маркетинга в повышении финансовых результатов 
деятельности предприятия……………………………………………………..13
1.3. Методика проведения анализа финансовых результатов 
предприятия………………………………………………………………………24

2. Аналитическая часть…………………………………………………………32

2.1.Организационно-экономическая характеристика 
ООО «МАЛЕНА» ……………………………………………………………….32
2.2.Анализ организации маркетинговой деятельности…………….………57

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию комплекса 
маркетинговых мероприятий ООО «Малена»……………………………...72

3.1. Совершенствование структуры и организации управления маркетинговой службы………………………………………………………....72
3.2. Разработка комплекса маркетинговых мероприятий на 2011 год…...75
3.3. Экономическое обоснование проектных мероприятий в области маркетинга……………………………………………………………………….88

Заключение………………………………………………………………….……103
Библиографический список …………………………………………………...106
Приложение……………………………………………………………………...109

 
ВВЕДЕНИЕ

В связи с усилением интенсивности конкурентной борьбы на рынках товаров и услуг все чаще в целях формирования конкурентного преимущества используется маркетинговая стратегия, позволяющая компании увеличить потребительскую ценность и облегчить потребителю выбор товара из ряда однородных товаров-конкурентов, что создает возможности для повышения доходности бизнеса и удовлетворенности потребителей. 
С усилением конкуренции каждая компания, даже самая успешная, вынуждена пересматривать маркетинговую стратегию и думать о том, как усилить свои позиции. Новые условия организации и ведения бизнеса требуют внедрения принципиально новых способов маркетинговой  политики, изменения взглядов на сущность и содержание маркетинговой деятельности для обеспечения эффективной деятельности предприятия в целом.  Анализ деятельности ряда российских предприятий,  использующих в своей деятельности принципы маркетинга, показал, что основной причиной рыночных неудач является отсутствие на предприятии отлаженных процессов по формированию и использованию маркетинговых технологий, которые позволили бы продлить жизненный цикл бренда и Маленамально увеличить отдачу от вложенных  средств.
При всем многообразии литературы и исследований в области маркетинга практически отсутствуют работы посвященные особенностям процесса формирования комплекса маркетинговых мероприятий и связанных с ним организационных изменений в деятельности предприятия. Решение вопросов эффективной организации маркетинговой деятельности  в условиях высококонкурентного рынка требует детального изучения и совершенствования процесса создания формирования и использования новых маркетинговых технологий.
Целью дипломного проекта является разработка проекта мероприятий по повышению финансовых результатов на снове совершенствования маркетинговой деятельности ООО «МАЛЕНА».
Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:
- выявление и анализ современных тенденций и проблем в области организации и управления маркетинговой деятельностью предприятия,
- определение роли маркетинга в повышении финансовых результатов 
деятельности предприятия,
- рассмотрение методики проведения анализа финансовых результатов 
предприятия,
-  анализа финансово-хозяйственной и марктеинговой деятельности ООО «МАЛЕНА» ,
- совершенствование структуры и организации управления маркетинговой службы,
- разработка комплекса маркетинговых мероприятий на 2011 год,
- экономическое обоснование проектных мероприятий в области маркетинга.
  Предметом исследования является исследование организации и управления маркетинговой деятельностью ООО «МАЛЕНА».
Объектом исследования является ООО «МАЛЕНА», крупное оптово-розничное предприятие, которое занимается реализацией строительной товара, товарного бетона, раствора, строительных металлических конструкций, а также оказание посреднических, транспортных услуг и другим видов деятельности. 
 
1. Теоретические основы влияния маркетинговой деятельности на формирование финансовых результатов предприятия

1.1. Особенности маркетинговой политики предприятия 

   В настоящее время маркетинг рассматривается как ведущая функция управления, определяет не только рыночную, но и производственную политику предприятия. Цель комплексной системы управления, основанной на принципах маркетинга, – обеспечение решения поставленных предприятием задач (научно-технических, торговых, коммерческих и сбытовых) с учетом имеющихся ресурсов (материальных, финансовых, людских и др.). Маркетинг, как система управления, и как особая деятельность в частности должна обеспечивать:
-    надежную, достоверную информацию о рынке, структуре и динамике потребности и спроса, вкусах и желаниях потребителей, то есть информацию о внешних условиях функционирования предприятия;
-    создание такого товара, товарного ассортимента, который соответствует требованиям рынка, лучше, чем товар конкурента удовлетворяет спрос, решает проблему потребителя;
-    необходимое воздействие на потребителя, на спрос, на рынок, обеспечивающее Маленамально возможный контроль над сферой реализации.
Маркетинг, как инструмент повышения обоснованности принимаемых хозяйственных решений по различным вопросам производственной, научно-технической, финансовой и сбытовой политики, должен занимать ведущее место в системе управления предприятием.
Маркетинг играет ведущую роль в обеспечении высокого качества товара, отвечающего требованиям потребителей. Это предусмотрено в международных стандартах ИСО серии 9000 по системе качества, охватывающей все стадии жизненного цикла товара (в ИСО серии 9000 он называется «петля качества»). Функция маркетинга занимает первое место в «петле качества». Организация маркетинга, или маркетинговой деятельности, охватывает широкий спектр работ и функций, имеющих место при внедрении и использовании рыночной философии организации предпринимательства, главным принципом которой является ориентация на потребителя – на изучение и удовлетворение его потребностей и желаний. Для осуществления всего комплекса работ и функций в сфере маркетинга, для их организации и координации в предпринимательских структурах создаются, в зависимости от степени интеграции и охвата маркетинговой концепцией подразделений организации, группы, отделы, службы и управления маркетингом.
Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от многих факторов. Наиболее важны следующие факторы: тип организации, в которой создается подразделение; вид стратегии, которой придерживается организация; уровень существующего проектируемого разделения труда в подразделении (службе); тип департаментизации основных функций и работ; наличие и развитость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями организации; наличие связей с внешней средой; существующие нормы управляемости и контролируемости; уровень, занимаемый в иерархии управления; степень централизации и децентрализации в принятии решений; необходимый уровень дифференциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимодействия его со смежными отделами (группами) организации.
Проектирование организационных структур маркетинга (службы маркетинга) представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких структур в систему управления деятельностью фирмы. Организационные структуры служб маркетинга должны удовлетворять определенным требованиям, основными из которых являются: малое количество звеньев; создание условий для развития интегрированного маркетинга на предприятии; удовлетворению потребностей существующих и потенциальных покупателей; обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников; гарантия быстрой адаптации производимых товаров к требованиям рынка; росту объемов продаж и снижению себестоимости.
Особенности производственной деятельности, отличие торговых потенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, объемах производства и сбыта товара предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур маркетинга. Однако поиск какой-то универсальной, стандартизированной организационной структуры маркетинга представляется нецелесообразным. Как отмечает Ф.Котлер "идеальная организационная структура для отдела маркетинга еще не найдена" .
Основными факторами, которые отражают содержание организационной структуры маркетинга, являются:
- функции, которые выполняет маркетинг;
- товары (товары), которые выводятся на рынок;
- рынки, на которые с помощью маркетинга продвигаются товары;
- покупатели, которые приобретают товары, поступившие на рынок;
- регионы, на которых размещены рынки или покупатели.    
Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб — необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.
Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные качества и т. д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга.
К числу таких требований относятся:
1.    Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями и в области последних достижений НТП, и в области коммерческой деятельности, и в области производства и т. д. 
2.    Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах и занимающихся разными видами деятельности. 
3.    Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге — решающий фактор. Год в жизни руководителя в начале XXI века длится меньше, чем несколько десятилетий назад. Недаром используется понятие «турбомаркетинг», характеризующее стремительность современных маркетинговых процессов. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро реализовывать представившиеся возможности. 
4.    Дипломатичность, умение гасить конфликты. Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение. Руководители исследовательских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители торговых подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой товара, экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и т. п. Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию, то в организации сложится невыносимый психологический климат. 
5.    Для тех, кто ведет операции за рубежом, знание иностранных языков способствует установлению духа взаимопонимания с бизнесменами из других стран, проведению рациональной маркетинговой политики. 
Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом может быть осуществлено рациональным образом только в том случае, когда в организации достаточно четко определены место и роль маркетинговых служб
Обобщенная схема, характеризующая место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием, показана на рисунке 1.1. 
 
Рис. 1.1. Место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием
Эта схема не является оргструктурой управления, в ней не представлены конкретные структурные звенья предприятия, а указаны только важнейшие с точки зрения маркетинга функции управления. Руководитель маркетинговых служб выполняет опосредующие функции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой товара, его реализациям, стимулированием продаж, доведением товаров до потребителей, послепродажным обслуживанием, с одной стороны, и потребителями товара — с другой. При этом руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают состояние внешней среды маркетинга, обращая внимание в первую очередь на деятельность конкурентов. Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, проводить мониторинг деятельности конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия, а исходя из этого, определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения маркетинговых планов и программ, а также доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия. Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии товара, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию и какую новую разрабатывать. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры, соответственно, решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации и др. В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни своей компании. Рассмотренная схема важна как база, основа маркетинговой деятельности. Исходя из этой основы, можно составить также и должностные инструкции. Это не означает, конечно, что функциональные звенья предприятия самостоятельно не могут осуществлять связь с потребителями, не изучают конкурентов и т.п. Однако эта их деятельность направляется и координируется, с учетом интересов предприятия именно руководителем маркетинговых служб, сотрудники которых проводят также конкретные маркетинговые исследования.
Таким образом, маркетинг является ведущей функцией, определяющей политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны установить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный товар, какую цену он готов платить за него и где и когда потребуется этот товар.
Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.
При определении цены на товар решающей является не себестоимость, а прежде всего цена, которую готов платить потребитель.
Основной заботой сотрудников материально-технического снабжения должно быть стремление достать не то, что легче приобрести, а то, что лучше с точки зрения потребительских характеристик товара.
Сотрудники финансового подразделения не должны стремиться к получению прибыли от каждой операции, поскольку иногда предприятие вынуждено вкладывать дополнительные средства для того, чтобы завоевать расположение потребителей.
Бухгалтер, стремясь снизить затраты на различные операции, не должен отвергать нестандартные, как правило более дорогие, операции, если их целесообразность оправданна.
Таким образом, руководители и сотрудники маркетинговых служб должны добиваться изменений как в выполнении отдельных функций, так и в деятельности предприятия в целом, обеспечивая ее ориентацию на маркетинг. Эти изменения касаются четырех аспектов:
•    изменений знаний и оценок, касающихся целей и путей развития предприятия, исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах; 
•    удаления барьеров внутри предприятия, развития новых подходов к оценке эффективности работы его сотрудников, основываясь на конечных результатах деятельности на рынке; 
•    распространения информации о наиболее удачных товарах предприятия; 
•    перераспределения прав и обязанностей на предприятии исходя из необходимости создания наиболее благоприятных условий для повышения эффективности его работы. 
Обобщая изложенное, можно выделить следующие основные функции руководителя маркетинга:
•    выбор целей и стратегий маркетинговой деятельности, определение необходимых для этого ресурсов; 
•    разработка детализированных планов маркетинговой деятельности; 
•    оценка результатов маркетинговой деятельности; 
•    подбор, обучение и консультирование сотрудников маркетинговых служб; 
•    выработка и проведение единой маркетинговой политики в организации. 
Эффективным методическим подходом к рационализации распределения задач, прав и ответственности в области маркетинговой деятельности между различными структурными звеньями предприятия является матрица решений. 
       Маркетинговая политика предприятия включает в себя товарную, ценовую, сбытовую политику, а также политику продвижения товара на рынке. Именно по такой схеме будет изложена политика предприятия: от выбора товара, определения его цены, различных методов сбыта до конечного этапа – продвижения товара, этапа на котором наращивается прибыль предприятия от продажи товара.

1.2. Роль маркетинга в повышении финансовых результатов
деятельности предприятия

В рыночной экономике, по логике экономических законов, предприятие должно обеспечить себе определенный уровень доходов. Таким образом, оно может существовать только в том случае, если все время развивается, идет в ногу с прогрессом. Исходя из этого, оно должно обеспечивать аккумулирование средств, позволяющих содержать себя, осуществлять обновление и усовершенствование своего производственного аппарата, и соответственно вести расширенное воспроизводство. Такое аккумулирование предприятие может обеспечить только при успешной реализации  товара на рынке . 
Современный рынок, между тем, весьма изменчив. Пассивный подход к его рассмотрению означал бы, что свое положение предприятие вручало бы воле рынка пускало бы все "на самотек", чего допускать нельзя. Чтобы сознательно влиять на ход продажи своего товара на рынке, а тем самым и на обеспечение дохода, позволившего бы "обновлять кровь", необходимо занять по отношению к рынку активную позицию. Маркетинг и есть, на самом деле, олицетворение такой активной позиции. 
Прибыль предприятия представляет собой разницу между его общим доходом (брутто-доходом) и общими расходами хозяйствования.  
         БД=Оа*Са+Ов*Св+Ос*Сс+...Оn*Сn, (1.1)

 где БД - брутто-доход;
        Оа, Ов, Ос,..., Оn - объем товара; 
       Са, Св, ..., Сn - цены, по которым она реализована.
        Управляя отдельными внутренними факторами продажи, любое предприятие может и должно добиваться таких значений объемов продаж и цен, которые принесут ему желаемые величины брутто-дохода и прибыли. Однако, такая работа имеет смысл только в том случае, если для достижения желаемых результатов имеются объективные рыночные условия. Другими словами, если предприятие правильно выбрало рынок, который будет предметом его производственной ориентации. Не следует забывать тот факт, что величина коэффициента использования рынка, выбранного тем или иным предприятием, представляет собой результат труда всех функциональных служб предприятия, поскольку, имеется прямая связь между этим трудом, свойствами товара и его ценой - основными внутренними факторами продаж. Сюда можно включить работу производственного сектора, взаимодействие служб связи со смежниками, финансовой службы, службы персонала и т. д.   
        Каждое предприятие обладает определенными ресурсами - финансовыми, производственными, кадровыми и т. д. Эти ресурсы оно должно мобилизировать и направить на то, чтобы использовать существующий рыночный потенциал наиболее рентабельным образом, обеспечивающим аккумуляцию средств, делающую возможным существования предприятия и его развития. При этом оно должно вести отбор и ориентироваться на такие рынки, которые обладают хорошим потенциалом для реализации необходимого объема продаж и получения необходимой прибыли. 
       Предприятиям, применяющим концепцию маркетинга, следует исходить из следующего: 
1) Меры, которые предприятие принимает ради наилучшего использования существующего рыночного потенциала, должны быть двоякого характера. С одной стороны, предприятие должно предложить потребителям товары, удовлетворяющие их потребностям и желаниям и по цене, которую они хотят и могут за эти товары заплатить. С другой стороны, оно должно предпринимать продуманные акции воздействия на потребителя, чтобы они покупали их товары. Второе вне маркетинга рассматривалось как главная и, практически, единственная задача, стоящая перед только службой продажи. С развитием концепции маркетинга стало видно, что политика продажи и работа служб продажи могут быть успешными, а потребители могут быть "пойманы на крючок" толь когда товары удовлетворяют их потребностям, а цены для них приемлемы, а это уже задача абсолютно всех служб предприятия. 
2) Финансовый эффект должен быть основным критерием принятия хозяйственных решений. Объем продаж, обеспеченный правильной ориентацией на удовлетворение потребностей потребителя, и все остальные меры по наибольшему использованию рыночного потенциала - не самоцель. Не важен и объем производства, как таковой. Важен финансовый эффект .   
      Конечная цель маркетинга состоит в осуществлении удовлетворительного финансового эффекта, делающим возможным аккумуляцию средств, дающую возможность предприятию жить и развиваться. Отсюда увеличение объема производства и объема продаж имеет смысл постольку, поскольку просматривается удовлетворительный финансовый результат хозяйствования.
Наиболее общее положение теории маркетинга о том, что предпринимателям следует вкладывать средства в реализацию товаров, которые пользуются спросом на рынке, дейст¬вует и на российском рынке, но с учетом экономического положе¬ния страны. В условиях глубочайшего экономичес¬кого кризиса Россия с начала реформ не имела достаточных средств на инвестиции для обеспечения не только расширенного, но и простого воспроизводства. Даже если с 2011 г. начнется оздоровление экономики, еще достаточно длительный период страна будет испытывать недостаток средств и низкую мобильность ка¬питалов, что не даст возможности свободно следовать принципам маркетинга, действующим в странах со стабильной экономикой .
Наибольшие возможности в использовании принципов марке¬тинга имеют коммерческие структуры, занятые импортом и сбы¬том в России зарубежных товаров, поскольку иностранные по¬ставщики имеют большие возможности реагировать на спрос рос¬сийского рынка. Однако, к сожалению, эти структуры еще не об¬ладают достаточными знаниями приемов маркетинга и опытом коммерческой работы, наводняя российский рынок низкосортной товарами и создавая труднореализуемые залежи товаров. Ис¬ключением из этой практики являются импортеры высокотехно¬логичной товара; средства мобильной связи, вычислительной техники, некоторых видов медицинского оборудования и т.п.  
Несмотря на множество вариантов организационных структур маркетинга, выбор осуществляется в основном между организационными структурами, ориентированными на функции, на товар (товар), на рынок, на потребителей (покупателей) и на регионы.
Организационные структуры маркетинга:
- функциональная,
- товаровая,
- рыночная,
- ориентированная на покупателя,
- региональная,
- матричная.
Самой распространенной схемой является функциональная организация службы маркетинга. В этом случае специалисты по маркетингу руководят разными видами (функциями) маркетинговой деятельности. Они подчиняются вице-президенту по маркетингу, который координирует их работу (см. рис. 1.2.). Основным достоинством функциональной организации является простота управления. С другой стороны, по мере роста товарного ассортимента и рынков фирмы эта схема все больше и больше теряет свою эффективность. Становится все труднее разрабатывать особые планы для каждого отдельного рынка или товара, а также координировать маркетинговую деятельность фирмы в целом.

Рис. 1.2. Функциональная организация службы маркетинга

      Сильные стороны ФО: 
•    простота управления - у каждого исполнителя не пересекающийся с другими круг обязанностей; 
•    возможность функциональной специализации маркетологов содействует росту их квалификации. Конкуренция между отдельными исполнителями стимулирует эффективность работы. 
Слабые стороны ФО: 
•    снижение качества работы с расширением номенклатуры изделий; 
•    отсутствие механизмов поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы; 
•    возможность превращения здоровой конкуренции в частный интерес, а не за интерес фирмы. 
В компаниях, торгующих по всей территории страны, подчиненность продавцов нередко приобретает форму организации по географическому принципу. При организации по географическому принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых ими территорий, лучше узнавать своих клиентов и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. 
Задача  закрепления  территорий  за  конкретными  продавцами  должна  фокусироваться   на   потребностях   территории   и   способностях     продавцов. Следует   сделать  попытку   подобрать   им территории таким   образом,  чтобы    обеспечить   Маленамальный    уровень  обслуживания заказчика и  Маленамальное  использование квалификации продавца.  Например, продавец  с  хорошим  техническим  образованием должен  получить  территорию  с  наиболее  технически  грамотными заказчиками. Неопытного  агента  нельзя  ставить  на  территорию  с  крупными  клиентами, обслуживание  которых  требует  высокой  квалификации. Повышение  эффективности  продавца  должно  стать  постоянной  заботой  руководства  фирмы и  основным  соображением  при  образовании  территории (см. рис. 1.3.).

Рис. 1.3. Организация службы по географическому принципу

Фирмы с широкой товарной номенклатурой и/или разнообразием марочных товаров используют организацию по товарному или товарно-марочному производству. Организация по товарному производству не заменяет функциональной организации, а является еще одним уровнем управления.
Организация по товарному производству оправдывает себя в тех случаях, когда выпускаемые фирмой изделия резко отличаются друг от друга и/или разновидностей этих товаров так много, что при функциональной организации маркетинга управлять всей этой номенклатурой уже не под силу.
У организации по товарному производству есть ряд преимуществ. Во-первых, управляющий по товару координирует весь комплекс маркетинга по этому изделию. Во-вторых, управляющий по товару может быстрее отдельных специалистов реагировать на возникающие на рынке проблемы. В-третьих, не обойдены вниманием и более мелкие, второстепенные по значению марочные товары, поскольку реализациям каждого из них руководит собственный управляющий. В-четвертых, управление реализацией товара - прекрасная школа для молодых руководителей, ибо на этой работе они вовлекаются почти во все сферы оперативной деятельности фирмы (см. рис. 1.4.).

Рис. 1.4. Организация маркетинговой службы по товарному производству

Однако преимущества эти связаны и с издержками. Во-первых, система управления по товарному производству порождает ряд конфликтов и разочарований. Нередко управляющие no товарам не обладают достаточными правами для эффективного исполнения своих обязанностей. Во-вторых, становясь экспертами во всем, что касается их изделия, управляющие по товарам редко становятся специалистами в функциональных областях деятельности. В-третьих, система управления по товарным производствам часто обходится дороже, чем первоначально предполагалось, из-за возросших расходов на оплату труда большего числа работников.
Многие фирмы продают товары своего ассортимента на разных по своему характеру рынках индивидуальных потребителей, деловых предприятий и государственных учреждений. Использование организации по рыночному принципу желательно в тех случаях, когда у разных рынков разные покупательские привычки или разные товарные предпочтения.
     Сильные стороны рыночной организации: 
•    хорошая координация служб при выходе на рынок; 
•    возможность разработки комплексной программы выхода на рынок; 
•    более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики. 
Слабые стороны рыночной организации: 
•    сложная структура; 
•    низкая степень специализации работы службы; 
•    возможность дублирования функций; 
•    плохое знание товара (всей номенклатуры). 
Самой распространенной схемой на предприятии является функциональная организация отдела маркетинга. Функциональная ориентация организационной структуры отдела маркетинга может быть рекомендована для предприятий, крупных по производству, освоивших комплекс маркетинга и осуществляющих разделение труда по функциональному признаку. В тоже время номенклатура товара, производимой предприятием невелика, а количество рынков крайне ограничено. 
Для предприятий, производящих более широкую номенклатуру товаров, реализуемых на относительно небольшом количестве рынков (или на большом количестве однородных рынков), наиболее предпочтительной следует считать организацию работы отдела маркетинга на основе выполнения отдельных стадий производственного процесса или производства отдельных товаров, товарных групп. Преимущества данной структуры управления заключаются в функциональной обособленности, простоте, соблюдении принципа единоначалия в руководстве, возможности четко очертить круг обязанностей и ответственности. 
Достаточное количество предприятий носят многоотраслевой характер. Средним и крупным по мощности предприятиям с разнообразным товарным ассортиментом товаров продовольствия и динамичным рынком сбыта предпочтительнее освоить организационную модель управления маркетинговой деятельностью по товарному признаку. 
Организация по товарному производству не заменяет функциональной организации, а является специфическим, с дополнительным уровнем управления. Товарная ориентация отдела маркетинга особенно эффективна, когда требования к рекламе, организации сбыта и обслуживания, упаковке существенно различны для каждого вида товара. 
Наряду с перечисленными базовыми типами организационных структур часто используются их различные сочетания, например: функционально-товаровая; функционально-рыночная; товарово-рыночная структуры и т.д. Так, товарово-рыночная организация маркетинга сочетает товарную и рыночную структуры, которые оформляются в виде матрицы. В этом случае менеджеры по товарам отвечают за сбыт товара, а менеджеры по рынкам – за развитие выгодных рынков для существующих и потенциальных товаров. Такая структура может быть эффективна при широкой номенклатуре товара и большом числе рынков.
       Помимо рассмотренных подходов к организации управления маркетингом можно выделить еще два типа оргструктур управления, носящих достаточно универсальный характер и применяемых при организации управления различными видами производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в том числе маркетингом. Имеются в виду управление по проекту и матричная оргструктура управления, применяемые в случае, когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решении особо важных для организации проблем — например, выход на рынок с новой товарами. Эти оргструктуры управления охватывают не решение всех проблем маркетинга, а только отдельных целевых задач. Но по ряду причин управление на основе только проекта зачастую оказывается невозможным. Не всегда можно обеспечить полную занятость персонала (загрузка персонала разной специализации по мере разработки проекта носит неравномерный характер). Кроме того, сравнительно невелика может быть и продолжительность осуществления проекта. Персонал, и в первую очередь высококвалифицированный, не потерпит неопределенности, вызываемой частыми организационными изменениями. Далее, специалисты обычно предпочитают быть организационно объединенными в группы на профессиональной основе. Они более свободно себя чувствуют, работая в кругу коллег, и считают, что принадлежность к такого рода группам лучше отвечает интересам их профессиональной репутации и служебного роста, нежели объединение на основе проекта.
      Часто руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделений. В этих случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумуляторов информации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами, докладывая вышестоящему руководителю о серьезных отклонениях от плана. Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в оргструктурах управления матричного типа. Суть отношений при формировании матричных оргструктур управления состоит в следующем (рис. 1.5).
 
Рис. 1.5. Матричная оргструктура управления маркетингом

       Руководителю (проекта) программы, например, по освоению какого-то рынка определенной товара передаются от руководства предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего товара (на рисунке 4 это показано стрелками, выходящими за пределы рисунка). Таким образом, каждый участник работ по программе, находясь в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет двойное подчинение: по линии программных работ он подчиняется руководителю маркетинговой программы, во всех остальных отношениях — своему линейному руководителю.
Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью (выработка единой рыночной, научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между программами и т.п.) может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами (см. рис. 4). Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.
Руководителями программ небольших масштабов могут выступать не освобожденные руководители, а руководители и специалисты отдельных подразделений.
Матричная структура управления устраняет следующий недостаток, присущий оргструктуре управления по проекту: легко добиться непрерывной загрузки отдельных сотрудников, которые находятся в штатном расписании постоянных структурных звеньев, занимающихся однотипными видами деятельности. 
Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа, обусловливает возникновение следующего недостатка. Если появляются сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших трудностей. Кроме всего прочего, в подобных случаях возникают и обычные трения, «отфутболивание» и неразбериха, которых следует ожидать при отсутствии единоначалия. Эти трудности преодолеваются в результате установления четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние обычно наделяются всей полнотой ответственности за осуществление всей программы; они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, хотя порой это вменяется в обязанности маркетинговым подразделениям, а также распоряжаются бюджетом программы, что, по существу, означает превращение их в своего рода «покупателей» услуг функциональных подразделений. (Это целесообразно осуществлять на принципах внутреннего хозрасчета.)
Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой проводимых ими исследовательских, конструкторских и других работ. В целом за счет подобной организации деятельности функциональных руководителей и руководителей программ устраняется большая часть проблем, связанных с отсутствием единоначалия. Матричные оргструктуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления предприятием в целом.

1.3. Методика проведения анализа финансовых результатов
предприятия

Прибыль в условиях рынка предстает больше как продукт совокупного капитала, чем продукт труда, хотя она при определенных обстоятельствах может увеличиваться за счет неоплаченного труда. Этому способствует и то положение, что уровень заработной платы в конечном счете определяется работодателем. Предприятия торговли обеспечивают  непрерывность общественного производства  и выступают в качестве связующего звена между производством продукции и ее потреблением .
Прибыль предприятия подразделяется на следующие виды: 
- валовая прибыль;
- прибыль от продаж;
- прибыль от прочей реализации;
- налогооблагаемая прибыль;
- чистая прибыль.
Валовая прибыль включает финансовые результаты от реализации продукции, от прочей реализации (прибыль от продажи товарно-материальных ценностей, прибыль или убыток от реализации продукции подсобных хозяйств, прибыль от реализации основных фондов и нематериальных активов), прибыли или убытки от вне¬реализационных операций (прибыль от долевого участия в совмест¬ных предприятиях, прибыль от сдачи в аренду основных средств и земли, штрафы и пени полученные и уплаченные, убытки от списа¬ния дебиторской задолженности, убытки от стихийных бедствий, доходы по акциям, облигациям, депозитам, доходы и убытки по ва¬лютным операциям и т. д.).
Налогооблагаемая  прибыль есть разность  между балансовой прибылью и суммой налога на имущество; доходов, полученных в  виде    дивидендов    по 
акциям и другим ценным бумагам; доходов,  полученных от долевого участия в других предприятиях; прибыли от посреднических операций; прибыли от страховой деятельности; суммы отчисления в резервный и другие аналогичные фонды; за¬трат, учитываемых при исчислении льгот по налогу на прибыль. Другими словами, налогооблагаемая прибыль есть балансовая при-быль за вычетом сумм, исключаемых из налогообложения согласно действующему законодательству.           
Чистая прибыль - эта та прибыль, которая остается в распоряже¬нии предприятия после уплаты всех налогов, экономических санкций и отчислений в благотворительные фонды.
Своей деятельностью предприятия торговли сокращают время кругооборота производственных фондов в сфере обращения и этим самым повышают эффективность их использования, что находит свое отражение в росте производства материальных благ и снижении затрат на единицу конечного продукта.
По характеру деятельности и своему назначению торговые пред-приятия подразделяются на оптовые и розничные. Главная функция оптовых предприятий состоит в преобразовании производственного ассортимента в торговый с целью поддержания бесперебойной продажи товаров на предприятиях розничной торговли, которые реали¬зуют произведенные товары непосредственным потребителям и, следовательно, завершают процесс общественного производства.
Прибыль торговых предприятий от реализации товаров образу¬ется как разность между валовым доходом, представляющим собой сумму торговых (оптовых) надбавок без налога на добавленную стоимость, и издержками обращения. Последние отличаются от се¬бестоимости продукции, так как в их состав не включается стои¬мость закупленных товаров.
Торговые предприятия закупают уже готовые изделия, и их рас¬ходы связаны в основном с доведением товаров до потребителей. В их состав входят: транспортные расходы; расходы на оплату труда и отчисления на социальные нужды; расходы на аренду, содержание помещений и оборудования; амортизационные отчисления; расходы на хранение, подборку, подсортировку и упаковку товаров; расходы на рекламу и др.
Товары имеют различную издержкоемкость. Например, издерж¬ки по торговле промышленными товарами ниже, чем продовольст¬венными. Издержки обращения в сельской местности выше, чем в городе, но ниже издержек в отдаленных районах.
Уровень издержек обращения (их процентное отношение к това-рообороту) является показателем хозяйственной деятельности тор¬говых предприятий, отражающим эффективность их работы. Боль¬шое влияние на его снижение оказывает рост товарооборота, ибо часть расходов (на содержание помещений и оборудования, ремонт и др.) не находится в прямой зависимости от его объема. Крупные торговые предприятия имеют, как правило, более низкий уровень издержек.
Оптовые и торговые надбавки являются денежным выражением стоимости услуг торговых предприятий. Они дифференцируются по отдельным товарам и товарным группам. При этом учитываются их издержкоемкость и все другие принципы ценообразования в рыночной экономике. Верхний предел цены на товар определяется спросом на него, нижний - минимальными затратами, но чаще всего ус¬танавливается оптимально возможный уровень цены. Порядок образования прибыли показан на рис 1.6. 
 

Прибыль от реализации продукции (от основной деятельности) (Пр)
+ Прибыль от прочей реализации (Ппр)
+ Прибыль от внереализационных операций (Пвн)
= Балансовая (валовая) прибыль Пб=Пр+Ппр+Пвн
- Налоги и сборы (отчисл.)
= Чистая прибыль Пч=Пб - отчисл.
- Дивиденды (ДВ)
- Проценты за кредиты (проц.)
= Нераспределенная прибыль Пнр=Пч- ДВ- проц.

Рис. 1.6. Порядок образования прибыли
Прибыль Пр от реализации продукции (продаж) - это разность между выручкой от продаж (Вр) издержками на производство и сбыт продукции (полной себестоимостью Зпр), суммой налога на добавленную стоимость (НДС) и акцизами (АКЦ):
Пр = Вр - Зпр - НДС - АКЦ.      (1)
Прибыль от прочей реализации (Ппр) - это прибыль, полученная от реализации основных средств и другого имущества, отходов, нематериальных активов. Она определяется как разница между выручкой от реализации (Впр) и затратами на эту реализацию (Зр):
Ппр = Впр - Зр..      (2)
Прибыль от внереализационных операций - это разница между доходами от внереализационных операций (Двн) и расходами по внереализационным операциям (Рвн):
Пвн = Двн-Рвн.       (3)
Доходы от внереализационных операций - это доходы от долевого участия в деятельности другого предприятия, дивиденды по акциям, доходы по облигациям и другим ценным бумагам, поступления от сдачи в аренду имущества, полученные штрафы, а также другие доходы от операций, непосредственно не связанные с реализацией продукции.
Расходы по внереализационным операциям - это затраты на производство, которое не дало продукции.
Балансовая прибыль: Пб = Пр + Ппр + Пвн. .      (4)
Чистая прибыль: Пч = Пб - отчсл.            .      (5)
Нераспределенная прибыль:  Пнр = Пч -ДВ - проц. .  (6)
Прибыль может распределяться по направлениям указанным на рис. 1.7.

 
Рис. 1.7. Распределение прибыли

Резервный фонд создается предприятием на случай прекращения его деятельности для покрытия кредиторской задолженности. Образование резервного фонда для предприятий отдельных организационно-правовых форм является обязательным. Отчисления в резервный фонд производятся в соответствии с действующими нормативными актами.
Фонд накопления предназначен для создания нового имущества, приобретения основных и оборотных средств. Величина фонда накопления характеризует возможности предприятия по развитию и расширению.
Фонд потребления предназначен для осуществления мероприятий по социальному развитию и материальному поощрению персонала фирмы.
Анализ прибыли производится в несколько этапов.
На первом этапе производится анализ динамики прибыли и рентабельности в целом по предприятию и его подразделениям путем выявления тенденции изменения массы прибыли и рентабельности за исследуемый период. В этих целях исчисляются темпы (базисные и цепные) роста (снижения) анализируемых показателей и сравниваются с динамикой аналогичных показателей конкурентов и со среднегодовой нормой прибыли на вложенный капитал.
На втором этапе оценивается влияние факторов на прибыль и рентабельность:
а) изменение объема товарооборота в текущих ценах,рассчитывается по формуле
АПаq = ((Qп - Qб) x Ртб)/100 .      (7)
где АПаq - изменение прибыли за счет изменения размера товарооборота; Qп и Qб - объем товарооборота в отчетном и базисном (плановом) периодах, млн р.; Ртб - рентабельность продаж за предшествующий (плановый) период;
б) изменение объема продаж в сопоставимых ценах (физического объема товарооборота)
АПаq = ((CQ - Qб) x Ртб))/100 .      (8)
где CQ - сопоставимый товарооборот;
в) для измерения влияния цен реализуемых товаров на прибыль можно использовать следующую формулу:
Ai = (ФТ x (Iп - 1) x Р тб)/100              (9)
где ФТ - физическая масса товаров; Iп - индекс цен отчетного периода в сравнении с базисным.
Общее влияние факторов физической массы товаров и изменения цены должно дать результат изменения прибыли за счет изменения объема реализации в текущих ценах;
г) влияние изменения уровня валового дохода на прибыль определяятся следующим образом:
AПавд = (УВДф - УВДб) x Qф .      (10)

где УВДф - фактический (ожидаемый) уровень валового дохода в текущем году (периоде), %', УВДб - уровень валового дохода в базисном периоде; %, Qф - объем фактического товарооборота;
д) оценка влияния издержек обращения на прибыль может быть измерена с помощью следующего уравнения:
AПаио = ((УИОф - УИОб) x Qф)/100 .      (11)
где УИОф - фактический уровень издержек' обращения, %; УИОб - уровень издержек обращенияяв базисном периоде, %',Оф - фактический объем товарооборота;
е) влияние на размер балансовой прибыли изменения прочих доходов и затрат определяется методом пряяого счета. Изменение разницы между доходами и расходами и будет .размером влияния данного фактора на результат;
ж) изменение эффективности использования ресурсов и капитала предприятия измеряятся с помощью следующей формулы:
П = (Р x Ррп)/100.      (12)
где Р - .размер вложенных ресурсов (капитала) в стоимостной оценке; Pрп - рентабельность использования определенного вида ресурсов (капитала), %.
(Совокупное влияние на формирование прибыли размера используемых ресурсов и эффективности их использования рассчитывается следующим образом:
AПар = ((Рп - Рб) x Ррб)/100 .      (13)
Aпаррп =(Рп x (Ррп - Ррб))/100.      (14)
На втором этапе анализа по рекомендациям отдельных экономистов предлагается также рассчитать удельный вес валовых доходов в товарообороте, удельный вес в валовых доходах чистой продукции (заработная плата плюс прибыль), удельный вес в чистой продукции прибыли, а затем на основании этих показателей построить график их взаимосвязи и определить достаточность доходов и прибыли для решения основных задач.
На третьем этапе выявляются резервы увеличения прибыли и возможности их использования в перспективе.
Влияние факторов на размер отклонения фактической прибыли от плановой определяется по аналогии с вышеизложенной методикой.
На прибыль и рентабельность большое влияние оказывают ценовые факторы. С ростом цен на товары увеличивается сумма валового дохода и, наоборот, снижение цен приводит к ее уменьшению (прямая зависимость). Изменение тарифов на услуги других отраслей изменяет сумму издержек обращения. С их увеличением растут издержки, а тем самым уменьшается прибыль (обратная зависимость).
Для расчета влияния ценовых факторов необходимо пересчитывать сумму валового дохода и издержек обращения в сопоставимые цены. Наряду с этими факторами (изменение цен и тарифов) в процессе анализа устанавливается влияние на прибыль изменения обьема реализации товаров в сопоставимых ценах и структуры товарооборота.
       Таким образом, проведенное  автором исследование теоретических основ маркетинговой деятельности на предприятии (в рамках которого была раскрыта сущность и особенности маркетинговой деятельности на предприятии, выявлено влияние маркетинга на формирование финансовых результатов  предприятия, определены особенности деятельности  по анализу финансовых результатов предприятия) служит источником для проведения анализа и оценки особенностей организации маркетинговой деятельности предприятия в целом на примере ООО «МАЛЕНА». 

 
2. Аналитическая часть

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «МАЛЕНА»

Полное фирменное наименование Общества – Закрытое акционерное общество «Малена». Сокращенное фирменное наименование Общества – ООО «МАЛЕНА».
Целью создания общества является осуществление торговой и иной коммерческой деятельности, направленной на получение прибыли, обеспечения предприятий и населения товарами народного потребления. 
     Фирма  ООО «Малена» осуществляет следующие виды деятельности:
- торгово-закупочная, оптовая и розничная торговля;
- транспортные услуги (грузовые);
- закупка, хранение и реализация строительных материалов и инструмента. 
     ООО «Малена» закупает и реализует следующие виды товаров: 
 - строительные и отделочные материалы;
 - сантехнику;
 - бытовую химию;
 - ручной и электроинструмент.
Общество может осуществлять любые другие виды деятельности, не запрещенные федеральными законами. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Виды деятельности, требующие лицензирования, осуществляются после получения лицензии.
      В табл. 2.1. представлены показатели работы предприятия за 2008 и 2009 г.  
Таблица 2.1                
          Показатели работы предприятия за 2008 и 2009 г.  

№
n/n    Наименование показателя    Ед. изм.    Величина показателя    % изменения показателя
            2008     2009    
1
2

3
4

5

6
7
8

9    Товарооборот
Стоимость закупаемого товара
Выручка от реализации
Численность персонала в
том числе рабочих
Среднегодовая выработка
1 работающего
1 рабочего
Издержки обращения
Прибыль от продаж
рентабельность деятельности 
рентабельность продаж    т.р.

т.р.
т.р.
чел
чел

т.р.
т.р.
т.р.
т.р.

%
%    671338

158667
571338
43
30

13286,9
19044,6
538654
32684

4,5
5,7    619250

149333
519250
48
32

10817,7
16226,6
491569
27681

4,5
5,3    -0,91

-5,9
-0,91
-5
-2

-0,8
-0,85
-0,9
1,18

-
-0,93

       Проанализировав показатели работы предприятия за 2008 и 2009 г. можно сделать вывод о том, что в кризисный период значительно упали объёмы продаж, что привело к падению выручки на 52,1 млн.. руб. и соответственно к снижению прибыли на 5003 тыс. руб.  но, несмотря,  на такие негативные изменения показателей, численность персонала была увеличена на 5 чел. Из-за снижения выручки произошло уменьшение выработки на 6%. Снижение выручки и прибыли повлекло снижение рентабельности деятельности и продаж – на 3,43 и 2% соответственно. 
     Хоть нанесённый кризисом ущерб и велик, но ООО «Строймонтаж» смогло сохранить высокие показатели рентабельности, весь свой опытный персонал, договора с поставщиками и заказчиками, свою долю рынка. Всё это должно стать базой для  выхода на прежние объёмы прода