СОДЕРЖАНИЕ

Введение    3
1 Теоретические основы организации и проектирования бизнес-процессов в розничной торговле    6
1.1 Понятие бизнес-процессов, их сущность, структура    6
1.2 Особенности бизнес-процессов в розничной торговле    11
1.3 Теоретические основы проектирования бизнес-процессов    16
2 Анализ бизнес-процессов в предприятии розничной торговли ООО    «Юнико»    25
2.1 Финансово-экономическая характеристика предприятия    25
2.2 Организационный анализ    37
2.3 Анализ бизнес-процессов ООО «Юнико»    44
3 Проектирование и оптимизация бизнес-процессов ООО «Юнико»    51
3.1 Проектирование бизнес-процессов предприятия    51
3.2 Выбор и обоснование направлений оптимизации бизнес-процессов предприятия    58
3.3 Экономическая эффективность внесенных предложений    67
Заключение    70
Список использованной литературы    74

 
ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В настоящее время менеджмент изменений начинает занимать значительное место в управлении организацией, а сами изменения становятся неотъемлемым элементом бизнеса преуспевающих компаний. Необходимость изменений определяется активным развитием современных технологий и средств обработки и передачи информации, ужесточением конкурентной борьбы за рынки сбыта и преодолением внутренних противоречий организации. Потребности в изменениях стали возникать постоянно, и их влияние на жизненный цикл организации уже не рассматривается как исключительное явление. По данным Госкомстата России на конец 2009 года из опроса 17475 организаций, 93% из них в течение года были вынуждены внести изменения в свою производственно-хозяйственную деятельность. Из них малые и средние предприятия ежегодно расходуют на проведение изменений десятки тысяч долларов, а крупные – сотни тысяч. При этом только незначительное количество организаций оценивают проведенные изменения как полностью успешные (14%), около 69% фирм частично достигают поставленных целей изменений, остальные организации оказываются не в состоянии разрешить проблемы, возникающие в процессе изменений, что приводит к возвращению к старым принципам работы, значительным финансовым потерям и иногда к развалу фирмы. Очевидно, что проведение изменений должно сопровождаться целенаправленным управлением, анализом предстоящих перемен, прогнозированием и оценкой возможных результатов, подходом к обучению и воздействия на служащих организации.
Совершенствование бизнес-процессов является огромным резервом повышения эффективности деятельности предприятия. В настоящее время это возможно сделать на основе реинжиниринга.
Исследование и понимание сущности бизнес-процессов, вопросы возможности их перестройки в настоящее время приобретают особую актуальность.
Степень научной разработанности проблемы. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями (менеджменту изменений). Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные организации. Менеджмент изменений занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.
Как видно, вопросы управления изменениями представляют собой широкий спектр задач и требуют научного подхода, однако большинство методик разработано западными специалистами (Хаммер М., Чампи Д., Коттер Д.П) и ориентированы на промышленные предприятия. В связи с этим, возникает необходимость в исследовании проблемы управления изменениями, изучении существующего опыта и научных подходов, адаптации их к авиационному бизнесу в российских условиях.
Проблемам процессного подхода к управлению организации посвящены работы отечественных и зарубежных ученых - А. А. Богданова, Е.Г. Ойхмана, Э.В. Попова, Н.П.Кетовой,  М.А.Спиридонова,  Дж. Чампи, М. Хаммера и других авторов. 
Вопросы реализации принципов автоматизации бизнес-процессов рассматриваются в исследованиях Т.Ю. Анопченко, Е.Г. Зиндера, Ю. В. Ирюпина, Г.Н. Калянова, С.В. Рубцова, Е. Л. Шлимовича,.
Целью написания дипломной работы является разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности ООО «Юнико» на основе реорганизации ее бизнес-процессов.
Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:
    рассмотрена сущность бизнес-процессов, подняты вопросы необходимости их оптимизации;
    дана общая характеристика ООО «Юнико», проведена ее организационная диагностика;
    проанализированы бизнес-процессы и ключевые факторы успеха предприятия;
    сделаны выводы и разработаны предложения.
Объект исследования – ООО «Юнико».
Предмет исследования.  Предмет исследования в данном дипломном проекте – реинжиниринг бизнес-процессов предприятия.
Нормативно-правовой базой проекта являются ГОСТ Р ИСО 9000:2001, Международный стандарт ИСО 9000:2000.
Информационную базу проекта составляют исследовательские работы отечественных и зарубежных ученых, посвященные различным аспектам процессного подхода к управлению, теории реинжиниринга бизнес-процессов, автоматизации управленческой деятельности.
Методологическую основу проекта составляет процессный подход к управлению, системный анализ, теория проектирования и реинжиниринга бизнес-процессов. 
Структура дипломного проекта. Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

 
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЕКТИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ
1.1 Понятие бизнес-процессов, их сущность, структура

В настоящее время распространено использование двух инструментов описания бизнес-процессов, которые принято называть вертикальным и горизонтальным описанием бизнес-процессов.
При вертикальном описании показывают только работы и их иерархический порядок в дереве бизнес-процесса. В этом случае имеются только вертикальные связи между родительскими и дочерними работами. 
При горизонтальном описании бизнес-процесса также показываются, как эти работы между собой взаимосвязаны, в какой последовательности они выполняются, какие информационные и материальные потоки между ними движутся. В этом случае в модели бизнес-процесса появляются горизонтальные связи между различными работами, которые процесс составляют (рисунок 1.1).
 
Рисунок 1.1 – Горизонтальное и вертикальное описание бизнес-процессов 
Специалисты по организационному проектированию используют различную терминологию при описании бизнес-процессов. Например, вертикальное описание бизнес-процессов некоторые называют функциональным описанием деятельности, а горизонтальное описание – процессным описанием или просто описанием бизнес-процессов. 
Рассмотрим основные подходы к горизонтальному описанию бизнес-процессов. В настоящее время существуют три основных способа описания (рисунок 1.2).
    Текстовый
«Отдел продаж составляет договор и согласует его с юридическим отделом»
    Табличный
№    От кого    Что / Вход    Операция    Штатная единица    Что / Выход    Кому
1    –    –    Составляет договор    Отдел продаж    Договор    Юридический отдел
2    Отдел продаж    Договор    Согласует договор    Юридический отдел    –    –

 
Рисунок 1.2 – Способы описания бизнес-процессов 
Первый способ – есть не что иное, как последовательное текстовое описание бизнес-процесса. Примером текстового описания фрагмента бизнес-процесса является следующий текст: "Отдел продаж составляет договор и согласует его с Юридическим отделом". 
Многие российские компании разработали и используют в своей деятельности регламентирующие документы, часть из которых является процессными регламентами и представляет не что иное как текстовое описание бизнес-процессов. 
Для целей анализа и оптимизации деятельности компании данный не подходит. Дело в том, что описание бизнес-процесса в текстовом виде системно рассмотреть и проанализировать невозможно. Текстовая информация воспринимается человеческим мозгом последовательно. Например, когда человек читает регламент, и доходит до его конца, практически всегда он забывает про то, что было в начале документа. Второй недостаток текстового представления бизнес-процесса связан с тем, что человеческое сознание устроено так, что оно эффективно может работать только с образами. При восприятии и анализе текстовой информации человеческий мозг раскладывает ее на ряд образов, на что уходит дополнительно временя и умственные усилия. Поэтому при использовании текстового описания бизнес-процессов производительность и качество решений по оптимизации деятельности оставляют желать лучшего, что особенно сильно проявляется, когда решение принимается группой людей. 
В свое время специалисты по информационным технологиям разработали более структурированный подход к описанию бизнес-процессов. Ими было предложено разбить бизнес-процесс по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждый столбец и строчка имеют определенное значение. Данную таблицу читать более просто, из нее легче понять, кто за что отвечает, в какой последовательности в бизнес-процессе выполняются работы, и соответственно бизнес-процесс проще проанализировать. Табличная форма описания бизнес-процессов более эффективна по сравнению с текстовой и в настоящее время активно применяется специалистами по информационным технологиям для описания бизнес-процессов в приложении к задачам автоматизации. 
В последнее время интенсивно стали развиваться и применяться при описании бизнес-процессов графические подходы. Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач связанных с описанием, анализом и оптимизацией деятельности компании. 
Оказалось, что графика хороша тем, что графическая информация, расположенная в поле зрения человека, воспринимается его мозгом одновременно. Второе преимущество связанно с тем, что менеджер, является человеком с правополушарным мышлением и мыслит в виде образов. Любую текстовую информацию он раскладывает в образы. В случае, когда ему представляется информация в виде графических образов, значительно возрастают его возможности по анализу и принятию решений. В книге преимущественно будут рассматриваться именно графические подходы к описанию процессов, так как именно они себя хорошо зарекомендовали и их можно эффективно использовать для оптимизации деятельности организации.
Первым шагом описания бизнес-процесса является описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес-процесс с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты процесса могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и клиентам являются подразделения и сотрудники компании, с которыми рассматриваемый бизнес-процесс взаимодействует. 
За счет описания входов, выходов, поставщиков и клиентов горизонтальное описание бизнес-процесса позволяет более четко описать бизнес-процесс и его границы. В этом и заключается одно из его преимуществ перед вертикальным описанием. 
При описании окружения бизнес-процесса рекомендуется построить его графическую схему, приведенную на рисунке 1.3.
При описании окружения бизнес-процесса приходится его входы и выходы делить на два типа: первичные и вторичные. В результате такого деления получаются первичные и вторичные входы, а также первичные и вторичные выходы. 
Первичный вход - это вход, который инициирует начало бизнес-процесса. При описании бизнес-процесса нужно сделать акцент описание первичных входов и показать их. Про вторичные входы можно забыть. Они будут автоматически описаны при дальнейшей детализации процесса, так как на более низком уровне найдутся операции, для которых данные входы являются первичными. 
 
Рисунок 1.3 – Схема окружения бизнес-процесса 
Таблица 1.1 
Характеристики первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процессов  
Элемент    Определение и характеристики
Первичный выход    •    Основной результат, ради которого существует бизнес-процесс. 
•    Определяется целью, назначением бизнес-процесса. 
Вторичный выход    •    Побочный продукт бизнес-процесса, который может быть востребован вторичными клиентами. 
•    Не является основной целью бизнес-процесса. 
Первичный вход    •    Поток объектов, инициирующий "запуск" бизнес-процесса - заказ клиента, план закупок и т.д. 
Вторичный вход    •    Потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание бизнес-процесса – стандарты, правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр. 

То же самое относится и к выходам. Первичным выходом называют такой выход, ради которого процесс существует. 
Данный инструментарий первичности-вторичности нужно использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Правило его использования следующее. При описании окружения бизнес-процесса нужно сделать акцент на описание его первичных входов и выходов. Вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.
После описания окружения бизнес-процесса наступает очередь описания его внутренней структуры. При вертикальном описании были показаны работы, из которых бизнес-процесс состоит. На этапе горизонтального описания описываются взаимодействия между работами, включая материальные и информационные потоки. 

1.2 Особенности бизнес-процессов в розничной торговле

Основными бизнес-процессами в торговой компании являются следующие:
- планирование передвижения товара (процесс планирования и управления);
- доставка товара от поставщиков (ресурсный процесс);
- складской учет полученного товара;
- доставка товара в секции, магазины, мелкооптовые магазины и представительства (процесс сбыта товаров);
- контроль передвижения товара.
В рамках бизнес-процессов службы компании осуществляют выполнение следующих основных функций:
- согласование сроков получения и отправки партий товара;
- анализ информации по транспортным агентствам;
- заключение договоров с транспортными агентствами;
- определение оптимального маршрута доставки товара;
- расчет показателей транспортных расходов;
- подготовка карты маршрута следования автотранспорта;
- планирование системы доставки партии товара;
- прием и хранение товара на складе компании;
- отгрузка товара со склада компании;
- сообщение торговым организациям и представительствам информации о предполагаемом времени прибытия автотранспорта;
- фиксация заявок секций и мелкооптовых магазинов;
- перевод отпущенного товара из резерва в экспедицию;
- отметка накладных, по которым товар был доставлен;
- учет товаров, возвращаемых торговыми организациями и представительствами;
- контроль маршрута движения товара;
- контроль процесса оприходования товара, поступившего на склад компании;
- контроль процесса отправки товара в торговые организации и представительства;
- контроль процесса возврата товара на склад компании.
Роль управляющего компании состоит в осуществлении стратегического управления и контроля над действиями всех служб. Маркетинговая служба прогнозирует рынок, представляет логистической службе предложения по закупке тех или иных товаров. Логистическая служба обеспечивает закупки товаров, их доставку на склады, реализацию. Склады компании хранят товары, осуществляют их отгрузку и отправку по договорам, заключенным между компанией и потребителями, или в рамках внутренних процессов снабжения по соответствующим заявкам секций, представительств, служб электронной коммерции.
Любой бизнес-процесс можно рассматривать как несколько связанных между собой работ или процедур, которые реализуют конкретную цель текущей деятельности в рамках организационной структуры. Исходя из этого, к его особенностям можно отнести: 
•    бизнес-процесс состоит из разнородных работ; 
•    такие процедуры в совокупности представляют определенный вид деятельности;
•    ему соответствует конкретная организационная структура.
На начальном этапе в качестве базы для описания бизнес-процессов компания определяет свои основные процессы или бизнес-процессы верхнего уровня. Чаще всего это соответствует направлениям деятельности компании, и таковых может быть как один, так и несколько. И анализировать эти бизнес-процессы верхнего уровня нужно по отдельности. 
Следующий шаг — выделение функций, из которых состоит каждый бизнес-процесс верхнего уровня. Например, три обязательных составляющих любой системы торговли — это: 
•    закупка;
•    доставка и хранение;
•    продажа.
Это основные и конкретные функции, которые определяют профиль бизнеса и составляют базис соответствующего направления деятельности. В нашей компании при описании процесса торговли запасными частями был использован именно этот подход. 
Надстройкой являются так называемые обеспечивающие бизнес-процессы. Эти функции выполняются специализированными структурными подразделениями и, как правило, работают на всю компанию в целом. К ним относятся: бухгалтерия, плановый отдел, юридический отдел, отдел рекламы и т.д. Название и функции таких подразделений зависят от конкретной организации.
При анализе бизнес-процессов компании ключевым и наиболее важным этапом является описание именно базисных функций. Это дает понимание того, как устроена деятельность предприятия в настоящий момент, так называемая модель «как есть». Основной вопрос, который встает перед специалистом, — это степень детализации, а именно: насколько подробно анализировать каждую функцию. На практике оптимальный уровень детализации — до конкретного исполнителя, до отдельного сотрудника. Это позволяет:
•    понять, чем конкретно занимается исполнитель той или иной структурной единицы в рамках деятельности своего подразделения; 
•    оценить время, затрачиваемое им на выполнение своих функциональных обязанностей;
•    наработать определенный материал для обучения новых сотрудников.
Руководитель компании, владея такой информацией, может пересмотреть те или иные функциональные обязанности своих сотрудников, оценить эффективность деятельности каждой структурной единицы. К примеру, проведенный в нашей компании тайм-менеджмент работы отдела региональных продаж показал, что менеджеры отдела тратят значительную часть своего времени на работу с рекламациями клиентов. В результате из него выделился отдел контроля качества, который взял на себя эту функцию. Подобный анализ привел к появлению в компании отдела управления товарным запасом. В итоге существенно повысилась точность планирования закупок, что привело к более рациональному использованию финансовых ресурсов и оптимизации использования имеющихся складских площадей. Как следствие, все эти действия повышают эффективность деятельности организации в целом. 
После сбора информации и описания модели «как есть» следует этап анализа наработанного материала. Его результатом станут конкретные рекомендации по оптимизации деятельности компании. Иными словами, план перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо». Критерии последней определяются стратегическими целями компании. Если существующие принципы работы предприятия им не соответствуют, то необходима определенная реорганизация. 
На практике причин для этого множество. Например, переход на новую информационную систему. В этом случае доскональное знание текущих процессов просто необходимо. Хотя бы для того, чтобы составить качественное техническое задание для программистов. 
Знание текущих процессов в отделах логистики, закупок, продаж позволяет однозначно идентифицировать потребности организации к предлагаемым программным продуктам. 
Как правило, переход от модели «как есть» к модели «как надо» потребует определенных изменений: в структурной организации, в алгоритмах работы, в инструментах выполнения отдельных процедур. Вот на этом наиболее трудном этапе чаще всего и возникают различного рода сложности. 
Еще одним весомым фактором неизбежности изменений является кризис. Он может коснуться: 
•    стратегии, когда ставка была сделана не на те направления;
•    неплатежей, когда над предприятием нависла угроза банкротства; 
•    успеха, когда период расцвета закончился и нужны новые идеи.
Понятно, что описанные ситуации в деятельности организации крайне нежелательны, и большинство организаций задумываются над анализом своих бизнес-процессов гораздо раньше. 
Представим схематичное описание информационной модели торговой компании с учетом специфики ее бизнес-процессов и функций.
Ясно, что каждый этап продажи (покупки) товара со склада сопровождается подготовкой соответствующего информационного обеспечения в виде входных и выходных документов, информационных баз и т.п. Для того чтобы отгрузить потребителю товар (или закупить его у поставщиков) необходимо выполнить ряд операций, которые вкратце описаны ниже (для определенности будем рассматривать процесс продажи товара со склада или с доставкой).
1) Покупатель каким-либо образом (телефонный звонок, электронная почта, факс) делает заказ на тот или иной товар, обговаривает необходимое количество товара, требования к качеству и т.п. В соответствие с распоряжением управляющего торговой компании (в случае мелкого заказа до 1000000 руб. – самостоятельно) служба логистики формирует запрос на наличие заказанной продукции на складе, выясняет, сколько ее имеется, в каком конкретно месте склада она располагается. Все необходимые данные должны содержаться в электронной базе данных фирмы (поступающие на склад товары немедленно заносятся в базу, проданные удаляются из нее).
2) Только после проверки наличия товара на складе в необходимом количестве управляющий или заменяющее его лицо может заключить с покупателем этого товара договор купли-продажи или договор поставки. Должны быть непременно обговорены условия, сроки поставки и ответственность сторон за несоблюдение договора.
3) Управляющий торговой компании дает точные указания по передвижению товаров на складе, согласовывает со службой логистики план передвижения товаров на складе, перемещение товаров должно быть затем выполнено в полном соответствии с этим планом. Причем, ответственные лица обязаны предоставить управляющему по окончанию операции некоторые документы, которые я буду называть контрольной информацией.
4) Осуществляется весь комплекс работ на складе, если необходимо, то и погрузка на транспортное средство, доставка товара покупателю. Логистическая служба контролирует правильность выполнения складских работ, заботится о сохранности товара.
5) Оформляются выходные документы, вносятся коррективы в базу данных и электронный каталог фирмы.

1.3 Теоретические основы проектирования бизнес-процессов

При описании и оптимизации бизнес-процессов возникает вопрос о выборе наиболее соответствующей интересам организации методологии. 
Классические стандарты DFD и WFD содержат набор символов или обозначений, с помощью которых описывается бизнес-процесс. Эти обозначения принято называть языком или методологией описания процессов. В данном случае этот язык или методология являются классическими. 
В настоящее время в мире появилось много других языков или методологий описания бизнес-процессов, содержащих несколько иные обозначения. Причем каждая методология содержит свой язык и имеет свое название. В настоящее время это приводит к некоторому замешательству среди конечных пользователей, которые данные технологии применяют на практике в своей организации. Отсюда возникает кажущаяся сложность применения процессных технологий. 
Первая распространенная методология, которая будет рассмотрена это IDEF0. Этот язык придумали американские военные с целью успешного тиражирования бизнес-процессов предприятий аэрокосмической промышленности. В свое время американские военные столкнулись со следующей проблемой. При проектировании заводов было замечено, что каждый раз приходится заново проделывать один и тот же шаг - проектировать одинаковые подсистемы управления, на что уходило дополнительное время и ресурсы. После этого было предложено разработать язык или чертеж, с помощью которого можно было бы описать типовые подсистемы управления и при строительстве нового завода использовать наработанные схемы. Язык который был придуман и использован для этих целей лег в основу методологии описания бизнес-процессов IDEF0.
Методология IDEF0 незначительно отличается от классической схемы описания бизнес-процессов DFD. Основным отличием является наличие в языке дополнительной аналитики. Данный стандарт описания бизнес-процессов предлагает показывать не просто входы и выходы, как это делается в DFD-формате, он предлагает ввести три типа входов. Первый тип входов назвали так же входом, а два других входа назвали управлением и механизмами.
В стандарте IDEF0 c помощью входа показывают объекты – информационные и материальные потоки, которые преобразуются в бизнес-процессе. С помощью управления показывают объекты – материальные и информационные потоки, которые не преобразуются в процессе, но нужны для его выполнения. С помощью механизмов стали показывать механизмы, при помощи которых бизнес-процесс реализуется: технические средства, люди, информационные системы и т.д. Выход бизнес-процесса, описанного в стандарте IDEF0 полностью соответствует по смыслу выходу процесса, описанному при помощи DFD-схемы.
Четыре типа объектов, применяемых для описания входов и выходов в стандарте IDEF0, в английском варианте образуют сокращение ICOM и на схеме IDEF0 размещаются в строго отведенных местах относительно работ, которые называются функциональными блоками (Таблица 1.2).
Стандарт IDEF0 получил большое распространение в США и активно используется в России. Ввиду того, что в стандарте IDEF0 появилась дополнительная аналитика по сравнению с классическим стандартом DFD, схемы бизнес-процессов получаемые при описании в стандарте IDEF0 выглядят более сложными с точки зрения менеджеров компании, в виду ограниченного наличия у них свободного времени. Данная сложность часто приводит к тому, что менеджеры, особенно высшего уровня, которые должны принимать активное участие в проекте по описанию и оптимизации деятельности компании, "отказываются" от работы с IDEF0. В данном случае IDEF0 - является излишне информационно насыщенным и сложным стандартом. 
Таблица 1.2 
Название и размещение входов и выходов в стандарте IDEF0 относительно функционального блока  
Название объектов     Размещение 
Русский вариант     Английский вариант     
Вход     I nput     Подходит к работе слева 
Управление     C ontrol     Подходит к работе сверху 
Выход     O utput    Исходит от работы справа 
Механизм     M echanism    Подходит к работе снизу 

Второй недостаток стандарта IDEF0 связан с тем, что он дает больше поводов и возможностей сторонникам сопротивлений изменениям притормозить проект по описанию и оптимизации бизнес-процессов и дискредитировать его идею. Это также связано с усложненной аналитикой стандарта IDEF0, которая часто дает повод задуматься и задавать следующие вопросы: "А правильно ли, что этот объект отнесен ко входу? Может его отнести к управлению?" 
Тем не менее, стандарт IDEF0 имеет большое распространение в России, так как по нему существует много книг и различных информационно-методических материалов. Также существуют программные продукты, поддерживающие данный стандарт, овладеть которым несложно.
Практика показала, что стандарт IDEF0 целесообразно использовать в проектах по описанию и оптимизации локальных бизнес-процессов, в небольших проектах в которых больше участвуют и принимают решения специалисты предметных областей, а руководители высшего уровня привлекаются для принятия решений по минимуму. 
Следующий стандарт описания бизнес-процессов, который получил распространение, был разработан на основе развития классической методологии DFD. Данный стандарт представлен двумя немного различающихся вариантами, которые называют нотациями. Первая из них называется нотацией Гейна Сарсона, вторая нотацией Йордона-Де Марко. 
Гейн Сарсон, предложил классическую DFD-схему немного усложнить. Он предложил ввести дополнительный объект, с помощью которого показываются места бизнес-процесса, в которых хранится информация, либо материальные ресурсы. Примерами таким мест являются архив, в котором хранятся документы, база данных, в которой хранится информация, либо склад, на котором хранятся материальные ресурсы. Данный объект получил название - хранилище данных. На DFD-схемах в нотациях Гейна-Сарсона и Йордона-Де Марко также используются объекты, с помощью которых показывают внешних субъектов, с которыми бизнес-процесс взаимодействует. Данные объекты называют внешними сущностями. 
Вторая нотация Йордона-Де Марко методологии DFD была названа в честь разработавшего ее специалиста Йордона-Де Марко. В первом приближении эта нотация аналогична нотации Гейна Саросна, за исключение форм объектов: для описаний операций бизнес-процесса вместо закругленных прямоугольников стали использоваться круги, немного видоизменились и другие объекты – хранилище данных и внешние сущности.
В таблице 1.3 приведены названия, обозначения и смыл элементов, используемых при построении DFD-схемы бизнес-процесса в нотациях Гейна-Сарсано и Йордона-Де Марко.
Стандарт IDEF0, который был рассмотрен ранее является развитием классического DFD – подхода и предназначен для описания бизнес-процессов верхнего уровня. Для описания временной последовательности и алгоритмов выполнения работ стандарт IDEF0 не подходит. Для решения этой задачи стандарт IDEF0 получил дальнейшее развитие в результате чего был разработан стандарт IDEF3, который входит в семейство стандартов IDEF.
Таблица 1.3
Элементы методологии DFD в нотациях Гейна-Сарсано и Йордона-Де Марко  
 

Стандарт IDEF3 предназначен для описания бизнес-процессов нижнего уровня и содержит объекты – логические операторы, с помощью которых показывают альтернативы и места принятия решений и в бизнес-процессе, а также объекты – стрелки с помощью которых показывают временную последовательность работ в бизнес-процессе.
В отличие от классической методологии WFD в стандарте IDEF3 связи между работами делятся на три типа, обозначения, названия и смыл которых, приведены в таблице 1.4.
Таблица 1.4 
Типы связей между работами в стандарте IDEF3  
Название связи     Вид связи     Смысл связи 
Связь предшествования         Обозначает, что вторая работа начинает выполняться после завершения первой работы.
Связь
отношения         Обозначает, что вторая работа может начаться и даже закончиться до того момента, когда закончится выполнение первой работы.
Связь потоков объектов         Одновременно обозначает временную последовательность работ и материальный либо информационный поток. В данном случае вторая работа начинает выполняться после завершения первой работы. При этом выходом первой работы объект название которого надписано над стрелкой (в данном случае документ). Эта связь также обозначает, что объект порождаемый первой работой, используется в последующих работах.

Помимо наличия нескольких типов связей между работами в стандарте IDEF3 логические операторы, которые в данном случае называются перекрестками также делятся на несколько типов: "Исключающий ИЛИ", "И" и "ИЛИ".
Перекресток "Исключающий ИЛИ" обозначает, что после завершения работы "A" (рисунок 1.4), начинает выполняться только одна из трех расположенных параллельно работ B, С или D в зависимости от условий 1, 2 и 3. Перекресток "И" обозначает, что после завершения работы "A", начинают выполняться одновременно три параллельно расположенные работы B, С и D. Перекресток "ИЛИ" обозначает, что после завершения работы "A", может запуститься любая комбинация трех параллельно расположенных работ B, С и D. Например может запуститься только одна из них, могут запуститься три работы, а также могут запуститься двойные комбинации В и С, либо C и D, либо B и D. Перекресток "Исключающий ИЛИ" является самым неопределенным, так как предполагает несколько возможных сценариев реализации бизнес-процесса и применяется для описания слабо формализованных ситуаций.
 
Рисунок 1.4 – Применение перекрестков "Исключающий ИЛИ", "И" и "ИЛИ" - схемы расхождения  
Перекрестки "И" и "ИЛИ" подразделяются еще на два подтипа – синхронные и асинхронные. Перекрестки синхронного типа обозначают, что работы В, С и D запускаются одновременно после завершения работы A. Перекрестки асинхронного типа требований к одновременности не предъявляют. 
Приведенные на рисунке 1.4 схемы взаимосвязи работ и перекрестков называются схемами расхождения, так как от перекрестков расходятся несколько работ. Существует и другие схемы взаимосвязи перекрестков и работ – это так называемые схемы схождения, когда к перекрестку подходит несколько работ (рисунок 1.5).
В таблице 1.5 приведены обозначения, названия и смысл всех типов перекрестков как в схемах схождения, так и в схемах расхождения. 
 
Рисунок 1.5 – Применение перекрестков "Исключающий ИЛИ", "И" и "ИЛИ" - схемы схождения  
Таблица 1.5 
Обозначения, названия и смысл типов перекрестков в схемах схождения и расхождения 
Название
перекрестков    Обозначение перекрестков    Смысл перекрестков
        Схема расхождения    Схема схождения
"Исключающий ИЛИ"          Только одна последующая работа запускается    Только одна предшествующая работа должна быть завершена
"И"    Асинхронный         Все последующие работы запускаются    Все предшествующие работы должны быть завершены
    Синхронный         Все последующие работы запускаются одновременно    Все предшествующие работы должны быть завершены одновременно
"ИЛИ"    Асинхронный         Одна или несколько последующих работ запускаются    Одна или несколько предшествующих работ должны быть завершены
    Синхронный          Одна или несколько последующих работ запускаются одновременно    Одна или несколько предшествующих работ должны быть завершены одновременно

Последним отличием стандарта IDEF3 в отличие от классической методологии WFD является использование на схеме бизнес-процесса такого элемента как "объект ссылки", который связывается с работами и перекрестками. С помощью объектов ссылки показывается прочая важная информация, которую целесообразно зафиксировать при описании бизнес-процесса.
Основная, в обобщённом смысле, цель применения методологий моделирования бизнес-процессов — это обеспечение чёткого видения и понимания стоящих перед организацией в рамках планируемого проекта задач. Обеспечить их именно через исследование всех информационных, финансовых, хозяйственных и других процессов предметной области. Естественно, конкретные цели разнятся в каждом конкретном проекте у каждой конкретной организации.

 
2 АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ПРЕДПРИЯТИИ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ ООО «ЮНИКО»
2.1 Финансово-экономическая характеристика предприятия

ООО «Юнико» - средних размеров торговое предприятие. Организовано в 2000 году в г. Москва. Предприятие зарегистрировано в Октябрьском районе г. Москва.
Основным видом деятельности компании является розничная торговля, доходы от которой в 2009 году составили 98,35% от общей суммы полученного дохода.
Среднесписочная численность работающих по организации в целом за 2009 год составила 575 человек.
Бухгалтерский учет ведется главным бухгалтером.
Предприятие не является плательщиком налога на реализацию горюче-смазочных материалов, на доходы от игорного бизнеса, налога с продаж, не является плательщиком акцизов, не занимается производством, разливом и хранением алкогольной продукции, не имеет права пользования недрами, не пользуется водными объектами, не загрязняет окружающую среду, не занимается прокатом носителей с аудиовидеозаписями, игровыми и иными программами. Не использует наименования «Россия», «Российская Федерация» и образованных на их основе слов и словосочетаний. Не имеет на балансе видео-салонов и казино.
Уставом предприятия определены следующие виды деятельности:
- сдача площадей в субаренду;
- услуги, оказанные оптовым покупателям.
Магазин является фирменным салоном электроники и бытовой техники. За годы своей работы он стабильно показывает высокие результаты в работе, заслуженно пользуется авторитетом и популярностью у жителей города и района.
ООО «Юнико» является коммерческой организацией. Основной целью его деятельности  является получение прибыли, направляемой на развитие самого общества и удовлетворение интересов  его участников.
Правоспособность общества, как юридического лица, возникла с момента его государственной регистрации.
Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, в числе которых:
- оптово-розничная и посредническая деятельность;
- внешнеэкономическая деятельность, создание совместных предприятий по реализации товаров народного потребления;
- любые другие виды деятельности, не запрещенные федеральными законами.
ООО «Юнико» имеет и вправе иметь в собственности или во владении, пользовании деньги, вещи, имущественные и иные права, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе общества. Оно вправе в порядке, определенном действующим законодательством, учредительными документами или решениями общих собраний участников, владеть, пользоваться и распоряжаться, имеющимися у него, деньгами, вещами, имущественными и иными правами, в том числе и переданными участниками в качестве вклада в усавной капитал.
Источниками формирования имущества общества являются: 
- вклады участников общества;
- финансово- хозяйственная деятельность общества;
- финансовая и другая материальная помощь физических и юридических лиц;
- другие источники формирования в соответствии с действующим    законодательством. 
К органам ООО «Юнико» относятся:
- общее собрание участников общества;
- единоличный исполнительный орган – директор общества;
- ликвидационная комиссия общества.
Высшим органом ООО «Юнико» является общее собрание участников общества. Все участники общества имеют право присутсвовать на общем собрании участников общества, принимать участие в обсужлении повестки дня и голосовать при принятии решений.
Каждый участник общества имеет на общем собрании участников общества число голосов, пропорциональное доле в уставном капитале. К исключительной компетенции общего собрания участников общества относятся:
- определение основных направлений деятельности общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;
- изменение устава, в том числе изменение размера уставного капитала;
- внесение изменений в учредительный договор;
- образование исполнительного органа и досрочное прекращение его полномочий;
- утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;
- принятие решения о распределении чистой прибыли между участниками;
- утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества;
-  принятие решений о размещении облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;
- назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;
-  принятие решения о реорганизации или ликвидации общества;
- назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;
- решение иных вопросов, предусмотренных уставом и законодательством.
Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции общего собрания участников, не могут быть переданы им на решение исполнительному органу ООО «Юнико».
Руководство текущей деятельностью ООО «Юнико» осуществляется единоличным исполнительным органом – директором. Директор подчинен общему собранию участников и назначается им сроком на пять лет.
Директор ООО «Юнико» может:
- без доверенности действовать от имени общества, в том числе представлять его интересы и совершать сделки;
- выдавать доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;
- издавать приказы о назначении на должности работников, об их переводе и увольнении, применять меры поощрения и налагать дисциплинарные взыскания;
- осуществлять иные полномочия, не отнесенные федеральными законами или уставом к компетенции общего собрания участников общества.
Контроль за деятельностью директора осуществляется ревизором, избираемым ООО «Юнико» из числа участников общества или из числа третьих лиц. Ревизор избирается очередным собранием участников сроком на один год.
Ревизор вправе в любое время проводить проверки финансово-хозяйственной деятельности ООО «Юнико». По его требованию директор, а также работники общества обязаны давать необходимые пояснения в устной или письменной форме.