СОДЕРЖАНИЕ

Введение    3
1 Теоретические основы оказания услуг и их проектирования    6
1.1 Услуги и их особенности    6
1.2 Бизнес-план как форма проектирования новых услуг    14
1.3 Экономические показатели бизнес-плана    23
2 Анализ деятельности предприятия сферы услуг    29
2.1 Общая характеристика предприятия    29
2.2 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности    30
2.3 Исследование рынка и потребителей, выявление неудовлетворенных потребностей    37
3 Разработка плана по внедрению новой услуги    42
3.1 Маркетинговый и организационный план    42
3.2 Производственный план    51
3.3 Финансовый план и экономическое обоснование проекта    55
3.4 Безопасность и экологичность проектных решений    62
Заключение    67
Список использованной литературы    70

 
ВВЕДЕНИЕ

Кардинальные преобразования, происходящие в настоящее время в России, затрагивают все сферы деятельности, не исключая, разумеется, и такую важнейшую, как научно-техническая политика. Проблема эффективного использования достижений науки и техники (инноваций) не исчезает в ходе осу¬ществления рыночной реформы. Напротив, для многих российских предприя¬тий, столкнувшихся с новым для них вопросом конкуренции, выживаемости в жестких условиях рынка, именно инновационная деятельность и ее результаты являются главным условием успеха и эффективности. Поэтому участники ры¬ночных отношений, прежде всего те из них, которые занимаются производ¬ством, для обеспечения своей текущей и перспективной конкурентоспособ¬ности обязаны самостоятельно и целенаправленно формировать и осуществлять научно-техническую политику.
Научно-техническая политика предприятия подчинена достижению его главной цели: максимально полное удовлетворение требований потребителей количеству и качеству выпускаемой продукции при минимально возможных затратах на ее разработку и производство с одновременным обеспечением ее безопасности (промышленной, экологической и т.д.) как в изготовлении, так и в потреблении.
Под инновацией (нововведением) обычно подразумевается объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего анало¬га. Инновация характеризуется более высоким технологическим уровнем, но¬выми потребительскими качествами товара или услуги по сравнению с предыдущим продуктом. Понятие "инновация'' применяется ко всем нов¬шествам, как в производственной, так и в организационной, финансовой, на¬учно исследовательской, учебной и других сферах, к любым усовершенствова¬ниям, обеспечивающим экономию затрат или даже создающих условия для та¬кой экономии. Инновационный процесс охватывает цикл от возникновения идеи до ее практической реализации.
Предметом исследования выступают показатели эффективности  инновационного развития предприятия.
Объектом исследования являются особенности бизнес-планирования на предприятии.
Целью дипломной работы является разработка проекта внедрения новых услуг для ОАО «Мегафон».
Для достижения поставленной цели должны быть решены следующие задачи:
1.    Дать характеристику теоретических и методологических основ управления инвестициями; 
2.    Рассмотреть особенности инвестиционных проектов и оценки их эффективности;
3.    Провести разработку и оценку эффективности бизнес-плана интернет-клуба.
В работе представлены: комплексная характеристика нововведения, ис-следование потенциальных возможностей фирмы как организационно-правовой формы осуществления инноваций, организация процесса выбора инновации фирмой, оценка эффективности инновационного предложения.
Эмпирическую базу исследования составили учебники и учебные пособия, научно-исследовательские статьи современных авторов, а также новейшие разработки отечественных и зарубежных исследователей, занятых вопросами оптимизации внутрифирменного планирования.
В отечественной  экономической науке разработка теоретических основ инвестиционной проблематики нашла отражение в работах Абалкина Л.И., Абросимовой И.В., Бланка И.А., Бочарова В.В., Бухвальда Е.М.,  Павлюченко В.М., Тумусова Ф.С., Шапиро В.Д. Из иностранных исследователей необходимо отметить Г. Александера, Беренса В., Л.Дж. Гитмана,  Дж. Кейнса, П. Самуэльсона, Дж. Хикса, У. Шарпа.  Общим методологическим проблемам регионального развития посвящены труды Алисова А.Н., Алексеева Ю.П., Белоусова Р.А., Гапоненко А.Л., Горланова Г.В., Дульщикова Ю.С., Мельникова С.Б., Николаева В.А., Панкрухина А.П., Раевского С.В., Уколова В.Ф., Хорзова С.Е. Чалова В.И. и др.
Проблемы управления формированием и реализацией инвестиционных проектов  рассмотрены в работах Базилевича А.И.,  Бирмана С., Быстрякова А.Я., Виленского П.Л., Касатова А.Д., Лившица В.Н., Мазура И.И., Марголина А.М., Москвина В.А., Ольдерогге Н.Г., Попова Ю.И., Римера М.И., Смоляка С.А., Черняк В.З., Шапиро В.Д., Яковенко О.В. и др.
Анализ проблем управления рисками в процессе реализации инвестиционных проектов содержится в трудах Балабанова И.Т., Москвина В.А., Хохлова Н.В., Шапкина А.С., Шоломицкого А.Г. и др. Однако в имеющихся работах  недостаточно полно раскрыт процесс управления формированием и реализацией социально ориентированных инвестиционных проектов на региональном уровне. Слабо разработаны механизмы управления рисками социально ориентированных инвестиционных проектов.
В современной экономической науке разработана система научно-практических знаний, связанная с проблемами инвестиций и инвестиционной политики, получившая название инвестиционный менеджмент.
Работа основана на теоретических положениях и методах макроэкономики, использовались системный и проектный анализ, элементы стратегического менеджмента, экономической статистики в условиях повышения эффективности инвестиционных проектов для предприятий развлекательного бизнеса. 
В дипломной работе применялись следующие методы исследования: системный, экономико-математический, балансовый, экспертный, абстрактно-логический. 
Также использовались методы статистического анализа, методы построения аналитических таблиц и моделирования изучаемых процессов.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованной литературы.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОКАЗАНИЯ УСЛУГ И ИХ ПРОЕКТИРОВАНИЯ
1.1 Услуги и их особенности

В маркетинге пристально анализируются специфические особенности услуг, влияющие на их производство и потребление. Среди них  неосязаемость, невозможность оценки качества до момента предоставления услуг, неотделимость от исполнителя, непостоянство качества, зависящее не только от профессионализма исполнителя, но и от времени, места и других условий предоставления услуг. Ряд авторов вводит такую характеристику, как отсутствие владения. Анализ литературы и опыта работы сервисных служб позволил предложить такую характеристику услуги, как гибкость, динамичность, возможность подстройки под индивидуальные потребности пользователя. Продукт представляет собой законченную форму, являющуюся суммой характеристик, определяющих как его функциональное назначение, так и внешний вид. Изменение характеристик возможно только в процессе подготовки следующей модифицированной модели, которая в момент выпуска в производство также принимает статичную форму. Услуга, в отличие от продукта, может быть разработана с учетом индивидуальных потребностей . 
Большинство исследователей сервисного маркетинга отмечают его своеобразие, связанное с такими особенностями сферы услуг, как единство процессов их производства и потребления, неспособность к хранению, непостоянство качества.
Неизбежным следствием неразрывности производства и потребления является изменчивость исполнения услуги. Качество услуги зависит от того, где, кто и когда ее предоставляет. Очень часто бывает, что в одинаковых по категории обслуживания гостиницах сервис разный: в одной гостинице номера убирают строго по стандарту, регулярно меняют белье и пополняют туалетные принадлежности, в другой это делают только после напоминаний и жалоб клиентов. На изменчивость услуг влияют группы факторов:
    организация работы с кадровым составом;
    индивидуальные особенности потребителей услуг, требующих персонального подхода и всестороннего систематического изучения клиента .
Для уменьшения изменчивости услуг разрабатываются профессиональные стандарты отрасли и стандарты обслуживания.
Стандарты обслуживания – это комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества всех производимых операций. Характерной особенностью услуги является ее неспособность к хранению, услуга не может быть сохранена для дальнейшей продажи. Несохраняемость услуги означает, что необходимо предпринимать меры по выравниванию спроса и предложения. Среди этих мер: 
    установление дифференцированных цен;
    применение скидок;
    увеличение скорости обслуживания;
    совмещение функций персонала .
Маркетинговые службы предприятий сферы услуг на основе маркетинговых исследований могут выделить периоды возрастания и падения спроса под воздействием разнообразных факторов (сезона, дня недели, событийного календаря, времени отпусков и каникул и др.), могут формировать широкую дисконтную программу и систему стимулов в периоды спада спроса.
Таким образом, особенности рынка услуг, специфика услуги, особенности потребителей услуг определяют специфические особенности маркетинга в данном бизнесе. 
Следует отметить, что услуги носят комплексный характер и состоят из разнообразных услуг, предоставляемых различными сферами, образуя единый продукт в виде «пакета услуг», подобранных для клиента в зависимости от уровня его потребностей. Однако такой «пакет» не носит жесткого характера, и клиент самостоятельно варьирует его составляющими . 
Важно отметить, что сфера сервиса стала объектом изучения не только социологов и культурологов, но и экономистов. В развитых странах главным для успеха деятельности организаций становится своевременное обнаружение и реальное обеспечение потребностей целевых групп пользователей и, по возможности, конкретного пользователя. Сервисная цивилизация предполагает радикальное изменение мировоззрения руководителей и сотрудников организаций. Для достижения успеха нужны новый менталитет, иные подходы к управлению. Главные различия между сервисной и индустриальной экономикой заключаются в том, что в индустриальной экономике производители нацелены на максимизацию выпуска товарной продукции; понятие полезность отождествляется с материальным продуктом; качество является синонимом понятия «хорошо изготовлено ». 
В целом для предприятий сферы услуг существенными представляются следующие принципы управления деятельностью:
Принцип № 1 – Фокус на потребителя и повышение конкурентоспособности: 
Для предприятий сферы услуг важным является именно ориентация на потребителя. Это обосновано названными ранее особенностями услуги – неразрывностью производства и реализации, невозможностью хранения и срочностью. Кроме того, необходимость фокуса на потребителе обоснована широкой конкуренцией на рынке услуг.
Принцип № 2 – Лидерство руководства в обеспечении гибкости развития 
 Данный принцип характерен не только для предприятий сферы услуг, но и для предприятий многих производственных отраслей экономики. Однако для предприятий сферы услуг гибкость развития является значительно более важной, так как изменение предпочтений и требований клиентов во многом зависит от уровня научно-технического развития. Так, предприятие сферы услуг должно своевременно внедрять технические новинки, повышающие удобство клиентов. Например, в настоящее время гостиница, не предоставляющая возможность клиентам использовать кондиционер уже не будет пользоваться той популярностью, которой пользуется гостиница, предоставляющая данную возможность. При изменении требований клиентов к уровню оснащенности предприятия сферы услуг предприятие должно быть готово оперативно внедрить данные изменения.
Кроме того, для предприятий сферы услуг крайне важна гибкость в обеспечении качества обслуживании, ассортименте предоставляемых услуг и т.д.
Принцип № 3 – Вовлечение персонала в развитие предприятия 
Для предприятий сферы услуг крайне важно участие персонала и его лояльность к деятельности предприятия. Если на производственном предприятии общение работника с клиентами фирмы крайне ограничено или отсутствует вовсе, то предприятия сферы услуг характеризуются широким общением производственного персонала с клиентами и потребителями фирмы. Невозможно исключить даже общение обслуживающего персонала (уборщиц, электриков и т.д.) с клиентами фирмы.
В связи с этим все работники предприятия сферы услуг должны соответствовать требованиям фирмы о внешнем виде, носить форменную одежду, грамотно и культурно разговаривать с клиентами.
Кроме того, активное общение производственного персонала с клиентами фирмы обусловливает их четкое представление о пожеланиях и требованиях клиентов к совершенствованию деятельности фирмы. Участие работника в развитии фирмы должно заключаться в предоставлении администрации данных о настроениях и пожеланиях клиентов, в выработке предложений по повышению качества и культуры обслуживания.
Принцип № 4 – Процессный подход в гибком развитии предприятия 
Использование процессного подхода в развитии предприятия заключается в способности и возможности изменения или модернизации одного из процессов производственной деятельности без изменения (понижения) качества предоставления остальных услуг (комплекса услуг). Так, повышение качества, например, уборки помещения не должно быть осуществлено за счет отвлечения резервов от службы приема клиентов.
Принцип № 5 – Системный подход к управлению гибким развитием 
Данный принцип тесно связан с предыдущим принципом. Предприятие должно развиваться системно, т.е. весь комплекс предоставляемых услуг должен соответствовать требованиям привлеченной категории клиентов. Так, не окажет значительного влияния на конкурентоспособность предприятия сферы услуг повышение качества одной услуги из всего комплекса оказываемых услуг. Несоблюдение одного из требований клиентов может оттолкнуть его и вызвать переход к конкурентам, даже если качество остальных предоставляемых услуг будет выше, чем необходимо клиенту. Таким образом, предприятие сферы услуг должно развиваться как целостная система, повышение качества одной услуги должно повлечь за собой соответствующее улучшение и других сфер деятельности предприятия.
Принцип № 6 – Постоянное стремление к развитию предприятия 
Реализация данного принципа также связана с предыдущими принципами. Требования и запросы клиентов постоянно растут, появляются новые технические возможности совершенствования. Даже для сохранения существующего уровня спроса на услуги предприятия сферы услуг необходимо постоянное развитие, соответствие последним требованиям качества и технического оснащения обслуживания.
А с учетом того, что предприятия стремятся к расширению клиентской базы, увеличению доли рынка и привлечению новых клиентов, развитие компании должно не только соответствовать современным изменениям к требованиям к деятельности предприятий сферы услуг того класса, к которому принадлежит данное предприятие, но и стремиться к повышению класса, что позволит увеличить спрос и выручку от реализации предоставляемых услуг.
Принцип № 7 – Принятие эффективных решений, основанных на фактах 
Руководство предприятия сферы услуг должно постоянно быть в курсе последних изменений требований клиентов, состояния законодательства, требований органов санитарно-технического надзора для того, чтобы не потерять существующую клиентскую базу.
В области знаний о пожеланиях клиентов главенствующую роль играет персонал предприятия, постоянно общающийся с клиентами и знающий об их настроениях. В области законодательства и требованиях органов санитарно-технического надзора необходима постоянная работа юридического отдела, аналитика существующих изменений.
Решения в системе управления персоналом должны основываться на результатах регулярного контроля. Необходимо отметить, что именно на предприятиях сферы услуг требования к персоналу являются наивысшими, малейшее нарушение правил и этики общения может привести к потере клиента. Поэтому решения в области управления персоналом должны быть максимально жесткими, но справедливыми. Здесь огромную роль играет мотивация. Положительно проявившие себя работники должны премироваться, объявляться «лучшими работниками», а отрицательно – штрафоваться либо переводиться на другую работу, где возможность общения с клиентами максимально ограничена.
Решения о внедрении новых видов услуг должны приниматься своевременно. Внедрение новейшей технической разработки может оказаться неэффективной, так как клиенты предприятия еще не чувствуют в ней необходимости и не готовы платить дороже за возможность использования новой услуги. В то же время не предоставление тех видов услуг, которые уже получили широкое распространение в повседневной жизни потенциального клиента может привести к его переходу к фирме – конкуренту.
Таким образом, во всех сферах деятельности предприятия сферы услуг необходима четкая аналитика, постоянный контроль и исследование требований и пожеланий, только на основании точных данных может быть принято верное и своевременное решение, положительно влияющее на эффективность деятельности организации бизнеса.
Принцип № 8 – Оптимизация влияний внешней среды (поставщики, заказчики и т.д.) 
К факторам внешней среды, оказывающим значительное влияние на деятельность предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса относятся поставщики, потребители, государственные органы и органы санитарно-технического контроля, экономические и политические факторы. Т.е. можно сказать, что все аспекты внешней среды предприятия могут оказать как положительное, так и отрицательное воздействие на эффективность деятельности предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса.
В области управления воздействием потребителей на деятельность организации основные методы и принципы описаны были выше.
Оптимизация воздействия с поставщиками заключается в оформлении долгосрочных контрактных отношений, внедрение функций логистики, системы управления запасами.
В области воздействия государственных органов и органов санитарно-технического контроля возможна только аналитическая деятельность и своевременная модернизация деятельности.
В области воздействия экономических факторов – аналитическая деятельности в области исследования состояния экономики региона деятельности, выявление наиболее перспективных клиентов и организация деятельности в соответствии с их требованиями. Не соблюдение требований влечет к переходу потенциальных клиентов к конкурентам, перевыполнение требований – высокой удовлетворенности клиентов и повышению спроса, но одновременно и повышение себестоимости оказываемых услуг.
В области политики основное воздействие – возможность проведения различных политических акций, соответственно рост посещаемости ВИП-клиентами, а также изменение политической обстановки, признание региона деятельности опасной нестабильной точкой и, соответственно, снижение потока клиентов. Возможности оптимизации данного фактора минимальны .
В современном мире рост количества предприятий на рынке услуг предъявляет новые требования к ведению бизнеса. Любое предприятие, оказывающее услуги, сталкивается с жестокой конкуренцией. В такой среде конкурентные преимущества необходимы не только для выхода на рынок и для увеличения присутствия предприятия на нем, но и для удержания своих позиций. Практически во всех секторах услуг, в которых конкурентная борьба достигла наивысшего уровня (розничные магазины, салоны красоты, автосервисы, автозаправочные станции, а также предприятия общественного питания, которые находятся зачастую в одном районе, на одной улице, напротив друг друга) формирование потребительской лояльности – приоритетная задача. 
Понятие «лояльность» вошло в оборот в результате использования английского слова «loyalty». Иногда применяется другой перевод на русский язык – «приверженность», однако именно термину «лояльность» в последнее время практикующими маркетологами отдается предпочтение. 
Целью применения программ лояльности является не только привлечение новых клиентов, но и установление долговременных отношений с уже имеющимися. Обычно в основе таких программ лежит принцип поощрения клиента. Проведенные исследования показали, что в сфере общественного питания сформирован положительный опыт применения подобных программ лояльности и выработаны определенные формы, основанные на специфике маркетинга услуг.
Зарубежные специалисты в области сервиса, в частности Д. Шоул, увязывают взаимосвязь сервиса с лояльностью: «Функция сервиса – сохранить имеющихся клиентов, привлечь новых и создать у всех клиентов потребность продолжать сотрудничество с вашей компанией»  .
Исследования подтвердили, что качественный сервис не только поддерживает лояльность, но и восстанавливает ее. Хорошее обслуживание способно восстановить лояльность бренду, доверие и готовность к повторной покупке у клиентов, столкнувшихся с определенными проблемами на предприятиях сферы услуг.  

1.2 Бизнес-план как форма проектирования новых услуг

В рыночных условиях каждое предприятие (фирма, корпорация, компания, завод, фабрика) представляет собой открытую социально-техническую систему, связанную определенными отношениями с внешней средой.
В условиях рынка предприятие должно своевременно определять предстоящие научно-технические, организационно-экономические, социально-политические и другие виды воздействия внешней среды (как положительные, так и отрицательные) и принимать соответствующие плановые решения. Это в значительной мере меняет отношение к системе управления предприятием, так как организационные схемы управления должны учитывать не только характер стратегий, тип структур, процедур планирования и контроля, но и стиль руководства, квалификацию работников, их поведение, реакцию на нововведения.
Таким образом, для успешного функционирования каждое предприятие должно одновременно выполнять две основные функции: обеспечивать платежеспособность фирмы за счет эффективной текущей деятельности и повышать потенциал предприятия за счет обновления технологии, производственных мощностей, продукции (услуг), т.е. развивать предприятие .
Для одновременного выполнения указанных функций необходимо соблюдать баланс выделяемых ресурсов, так как, например, чрезмерная активизация развития предприятия (большая номенклатура обновляемой продукции, частая смена технологий, радикальные инновации и т. п.) требует больших инвестиционных затрат и текущая деятельность не в состоянии обеспечить необходимую платежеспособность в краткосрочном периоде. В результате растут долговые обязательства (как краткосрочные, так и долгосрочные), нарушаются разумные пропорции между собствен¬ными средствами (капиталом) и долговыми обязательствами, и фирма попадает в кризисную ситуацию (или банкротство). 
В противном случае, когда обеспечивается только текущая деятельность и не уделяется внимания развитию, фирма может успешно функционировать в краткосрочном периоде, а затем теряется конкурентоспособность, уменьшаются объемы продаж и доля рынка, и фирма резко снижает свою финансовую устойчивость и движется к банкротству.
Таким образом, для успешного выполнения функций текущей деятельности и развития фирмы необходимо осуществлять эффективное планирование всех видов деятельности предприятия.
Делая первые шаги в бизнесе или реализуя новый бизнес-проект предприниматели сталкиваются, во-первых, с нехваткой финансовых средств, во-вторых — с множеством обстоятельств, которые могут увести  предприятие в сторону от выбранного долговре¬менного курса. Поэтому необходимо предварительно изложить цели, оценки и прогнозы такого курса на бумаге. Это не значит, что все наме¬ченное будет непременно выполнено: цели и прогнозы будут кор¬ректироваться по мере поступления дополнительной информации и приобретения практического опыта .
Таким образом, существуют две важнейшие причины для подго¬товки бизнес-плана: 
1) убедить посторонних инвесторов в целесообраз¬ности вкладывания денег в бизнес или предоставления кредита; 
2) сохранять избранный курс и не позволить случайным обстоятельством отклонить фирму от него.
Основная цель бизнес-плана — достижение разумного и вы¬полнимого компромисса между тем, что фирма хочет и что может делать. 
В общем случае бизнес-план должен ответить на 3 ключевых вопроса:
– где сейчас находимся (текущее положение фирмы)? Этап «познай себя»;
– куда движемся (желаемое состояние)? 
– как мы придем туда (наиболее эффективный путь)?
Эти вопросы определяют основные этапы бизнес-планирования: 
– бизнес-анализ;
– оценкацелей, предпосылок, ресурсов;
– разработка бизнес-плана.
Бизнес-план должен показать фирме, как эффективно перейти из нынешнего состояния в желаемое, отразить как текущие задачи, так и задачи на средне- и долгосрочный период. 
 
Рисунок 1.1 – Контуры бизнес-плана  
Рассмотрим подробнее эти этапы: 
Этап 1 — бизнес-анализ
Бизнес-анализ текущего состояния фирмы является необходимой предпосылкой   разработки   эффективного плана. Текущее (как и желаемое) состояние фирмы должно расс¬матриваться по основным сферам деятельности, но начинать анализ на¬до с внешней среды, в которой действует фирма. 
Цель такого анализа — определить сильные и слабые стороны дея-тельности фирмы, выявить те сферы, которые требуют более детально¬го рассмотрения или совершенствования, посмотреть, какие задачи ставились в предыдущий период времени и были ли они выпол¬нены. Если нет, то выяснить почему.
Отметим, что многие западные фирмы регулярно (1-2 раза в год) проводят такой анализ позиций фирмы на определенную дату («момен-тальный снимок фирмы»).
Таблица 1.1
Анализ текущего состояния фирмы
Внешняя среда    Внутренняя среда
1. Состояние отрасли и продукта    1. Маркетинг
2. Состояние конкуренции    2. Финансы
3. Потребители продукции    3. Производство
4. Условия сбытовой деятельности    4. Персонал
5. Общие тенденции развития рынка (политические, экономические и т. д.)    5. Управление делами

Этап 2 — оценка целей, предпосылок, ресурсов
Предполагаемое   направление    развития фирмы должно быть  ясным и точным, понятным сотрудникам фирмы и возмож¬ным инвесторам.
Предпосылки. Важное направление работы — выявление предпосылок, на которых будет базироваться бизнес-план. Это уровень инфляции, налогов, другие макроэкономические показатели, оказыва¬ющие влияние на цены, себестоимость продукции, прибыль фирмы. Желательно (хотя это сложно сделать) определить степень чувствительности плана относительно этих показателей и предложить процедуру корректировки бизнес-плана.
Цели фирмы. Бизнес-анализ и стратегические предпосылки помо¬гут установить более реалистичные цели деятельности фирмы: цель должна быть ясной, достижимой, иметь количественное выражение. Предпочтительнее всего при составлении бизнес-плана выражать цели в финансовых показателях, например, увеличить чистую прибыль на 5% .
Цель конкретизируется затем в количественные задачи, которые будут определять и измерять продвижение вперед.
Ресурсы. Реализация бизнес-плана во многом зависит от име¬ющихся ресурсов: возможностей привлечения заемных средств (если они необходимы). Собственно одна из целей разработки бизнес-плана (внешняя цель) — убедительно показать кредитору, инвестору, что стoит вложить деньги в данный бизнес.
Период планирования. Период времени, на который разрабатывается бизнес-план, может быть самым разным, он сильно зависит от специфики отрасли и товара. Опыт показывает, что слишком про¬должительный плановый горизонт приводит только лишь к обесс¬мысливанию расчетов. Обычно план составляют на 3 годы с детальной проработкой первого года и укрупненным прогнозом на последующие 2 года, хотя план может быть составлен и на 5 лет, и на 1 год.
Миссия. Это понятие используется для определения философии или предназначения бизнеса. Миссия всегда определяется в терминах покупательских нужд, интересов, запросов, которые должны быть удовлетворены бизнесом, а не в терминах продукции или услуги. Миссия должна быть выражена в сравнительно простых определениях, удобной для восприятия форме. На практике это часто бывает лозунг или слоган . 
Миссия имеет большое значение для коммуникаций внутри предприятия (позволяет лучше понять деятельность фирмы и ее сотрудников) и вне его (способствуя доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков). 
При разработке миссии должны учитываться:
– рыночные потребности;
– характеристика потребителей;
– особенности товара (услуги); 
– конкурентные преимущества.
Этап 3 — разработка бизнес-плана
В конечном счете все разделы бизнес-плана должны быть направлены на реализацию установленных целей. Но ключевыми являются: план маркетинга, план управления бизнесом, деталь¬ный финансовый план (marketing, management, money). По сути дела, бизнес-план, опираясь на предыдущие исследования и инфор¬мацию, представляет общую стратегию фирмы, являясь совокупностью планов в сфере управления, маркетинга и финансов.
По существу, бизнес-план определяет конкретные шаги, которые необходимо предпринять для реализации стратегии и достижения поставленных целей. Планирование может быть определено как разработка модели желаемого будущего и определение эффективных путей его достижения или же как изучение перспектив и выработка планов действий. Таким образом, мы видим, что бизнес-план - это документ, который:
•    разрабатывает и предопределяет действия; 
•    направлен на достижение желаемых результатов; 
•    наглядно показывает, что мы должны что-то сделать для будущего организации, так как в противном случае его просто не будет; 
•    определяет основные вопросы, связанные с ресурсами, вытекающие из плана.
 
Рисунок 1.2 – Технология разработки бизнес-плана  
Бизнес-план должен охватывать определенный период времени, обычно от трех до пяти лет. В некоторых случаях необходимо рассматривать более длительную перспективу. Чем больше период, тем менее надежными будут расчеты.
Бизнес-план представляет собой документ, в котором описаны основные аспекты будущего коммерческого мероприятия (предприя¬тия), анализирующий проблемы, с которыми может столкнуться фирма, а также определяющий способы решения этих проблем. Бизнес-план помогает предпринимателям и финансистам лучше изучить емкость и перспективы развития будущего рынка сбыта, оценить затраты по изготовлению продукции и соизмерить их с возможными ценами реализации, чтобы определить потенциальную прибыльность задуманного дела.
Правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопросы, стоит ли вообще вкладывать деньги в данное дело и окупятся ли все затраты сил и средств. Он помогает предугадать будущие трудности и понять, как их преодолеть. Адресуется бизнес-план банкирам и инвесторам, средства которых предприниматель собирается привлечь в рамках реализации проекта, а также сотрудникам предприятия, нуждающимся в четком определении своих задач и перспектив, наконец, самому предпринимателю и менеджерам, желающим тщательно проанализировать собственные идеи, проверить их на разумность и реалистичность. В международной практике считается, что без бизнес-плана вообще нельзя браться за производственную и коммерческую деятельность .
Составление бизнес-плана требует личного участия руководителя фирмы или предпринимателя, собирающегося открыть свое дело. Многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы отказываются рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, а руководителем лишь подписан. Это не означает, конечно, что надо отказываться от услуг консультантов, наоборот, привлечение экспертов необходимо и весьма приветствуется потенциальными инвесторами. Но, включаясь в эту работу лично, можно моделировать свою будущую деятельность, проверяя целесообразность самого замысла.
Согласно рекомендациям ЮНИДО (ЮНИДО — структурное подразделение Организации Объединенных Наций, задачей которого является содействие промышленному развитию стран — членов ООН) бизнес-план имеет следующую структуру .
1.    Цели проекта, его ориентация и экономическое окружение, юридическое обеспечение (налоги, государственная поддержка и т.п.). 
2.    Маркетинговая информация (возможности сбыта, конкурентная среда, перспективная программа продаж и номенклатура продукции, ценовая политика). 
3.    Материальные затраты (потребности, цены и условия поставки сырья, вспомогательных материалов и энергоносителей). 
4.    Место размещения с учетом технологических, климатических, социальных и иных факторов. 
5.    Проектно-конструкторская часть (выбор технологии, специ¬фикация оборудования и условия его поставки, объемы строительства и т.п.). 
6.    Организация предприятия и накладные расходы (управление, сбыт и распределение продукции, условия аренды, графики амортизации оборудования). 
7.    Кадры (потребность, обеспеченность, режим работы, условия оплаты, необходимость обучения). 
8.    График осуществления проекта (сроки строительства, монтажа и пусконаладочных работ, период функционирования). 
9.    Оценка эффективности инвестиционного проекта. 
Бизнес-план инвестиционного проекта, реализуемого в рамках инвестиционной политики предприятия, включает следующие разделы.
1.    Вводная часть (резюме). 
2.    Обзор состояния отрасли (производства), к которой относится предприятие. 
3.    Описание проекта (в оптимальном объеме представляется информация о продукции (услугах), показывается новизна решения технологических, технических, рецептурных, потребительских и прочих проблем). 
4.    Производственный план реализации проекта (экономический потенциал, технологический потенциал, материально-техническое обеспечение, трудовой потенциал и правовая защита производства). 
5.    План маркетинга и сбыта продукции предприятия (оценка внешней среды, потенциальных покупателей и потребителей услуг, оценка конкурентов и конкурентной борьбы, комплексное исследо¬вание рынка, стратегия маркетинга). 
6.    Организационный план реализации проекта (управление проектом, финансовые ресурсы, юридические аспекты). 
7.    Финансовый план реализации проекта (план прибыли, движение денежных потоков, анализ безубыточности, финансовый анализ отдельных видов продукции). 
8.    Оценка экономической эффективности затрат, осуществленных в ходе реализации проекта . 
Понятие «бизнес-план» может трактоваться в узком или широком смысле, а его содержание будет зависеть от назначения данного документа.
Например, бизнес-планом может быть назван инвестиционный проект, направленный на предоставление информации о проекте потенциальным инвесторам.
В некоторых случаях подготовка бизнес-плана является промежуточной стадией разработки проекта, а сам бизнес-план выступает основой для ведения переговоров между держателем проекта и его потенциальными участниками. В последнем случае в нем может быть опущена или приведена только в самом общем виде оценка форм и условий финансирования.
В окончательном варианте обосновывающие материалы могут состоять из трех документов различной степени детализации:
1.    бизнес-проспекта инвестиционного проекта, основное назначение которого — представление предельно сжатой аналитической информации, необходимой инвестору для принятия решения о целесообразности дальнейшего рассмотрения данного проекта, а также для руководства верхнего уровня предприятия с целью формирования пакета проектов организации; 
2.    краткого бизнес-плана инвестиционного проекта, дающего достаточно детальную оценку предложений, представление структурированной информации инвестору и отбор проектов для дальнейшей проработки; 
3.    полного бизнес-плана инвестиционного проекта, предоставля¬ющего необходимое для окончательного решения комплексное, детально проработанное обоснование использования инвестиций и формирование рабочего плана действий по реализации проекта . 

1.3 Экономические показатели бизнес-плана

В последнее время многие управленческие решения, касающиеся принятия каких-либо проектов, в большинстве своем основываются на результатах экономического анализа с использованием показателей оценки эффективности капитальных вложений. 
К качественным показателям относят критерии «срочности» (отбираются проекты, требующие немедленной реализации; их непринятие может привести к нежелательным финансовым и иным последствиям) и «вынужденности» (данный критерий может использоваться при необходимости осуществления инвестиций, например, в случае вмешательства государства в дела компании).
Использование неформализованных показателей не позволяет количественно оценить инвестиционные предложения, и поэтому вопрос относительно целесообразности осуществления проекта или выбора одного из нескольких приемлемых часто решается аналитиками на уровне интуиции.
К статическим показателям оценки инвестиционных проектов относится расчет простой (бухгалтерской) нормы прибыли и расчет периода окупаемости проекта.
Простая (бухгалтерская) норма прибыли проекта (Accounting Rate of Return, ARR) характеризует годовую рентабельность всего инвестированного капитала, выражается в процентах и рассчитывается по формуле (1.1):
                                                            (1.1)
где PRср – среднегодовая прибыль проекта; IC – капиталовложения (инвестиционные затраты); LV – ликвидационная стоимость основных средств.
В некоторых случаях формула расчета бухгалтерской нормы прибыли имеет следующий вид (1.1а):
                      (1.1а)
Это объясняется тем, что первый вариант расчета критерия бухгалтерской нормы прибыли учитывает постепенное и равномерное списание стоимости оборудования при линейной амортизации, поэтому в течение всего срока жизни проекта «инвестируется» с бухгалтерских позиций, в среднем, примерно половина общей суммы капиталовложений в зависимости от величины ликвидационной стоимости, которая остается «недоинвестированной». Но такая ситуация происходит, как правило, лишь в тех случаях, когда срок службы оборудования совпадает со сроком функционирования проекта и не со всей суммой инвестированного капитала. В основном это касается приобретения основных средств, поэтому часто используется и второй вариант формулы. Основным достоинством критерия бухгалтерская норма прибыли является его простота. В настоящее время этот критерий используется только для быстрой «отбраковки» проектов. К недостаткам бухгалтерской нормы прибыли можно отнести то, что этот критерий не учитывает распределение во времени инвестиционных издержек и доходов, а также сложность выбора «обычного» года, наиболее характерного для проекта.
Период или срок окупаемости капиталовложений (Payback Period, PB) является одним из простейших и наиболее часто используемых критериев оценки экономической эффективности проекта. По определению, период окупаемости – это минимальный интервал времени (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный эффект от реализации проекта становится положительным и в дальнейшем не становится отрицательным .
Иными словами, это период, начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления. В том случае, если проект предусматривает ежегодное получение финансовых потоков, одинаковых по величине, период окупаемости можно рассчитать по формуле (1.2):
                                                           (1.2)
где IC – общая стоимость капиталовложений в проект; 
CFср – среднегодовой финансовый поток от реализации проекта.
Преимущество периода окупаемости заключается в том, что с его помощью достаточно четко оценивается ликвидность проекта и уровень риска: при прочих равных условиях проект, окупаемый за 3 года, является менее рискованным по сравнению с тем, который имеет срок окупаемости 5 лет. 
Дисконтированный период окупаемости (Discounted Payback Period, DPB) можно представить как минимальный временной интервал от начала реализации проекта, когда соответствующий интегральный эффект становится положительным и остается таковым до конца анализируемого периода (1.3):
                                           (1.3)
где τ ∈ [0, T]; CFt – финансовый поток года t; ICt – капитальные вложения (инвестиционные затраты) в году t; T – период реализации проекта; r – ставка дисконтирования.
Дисконтированный период окупаемости – это период времени, в течение которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления, т.е. начиная с момента времени τ=DPB, данный проект уже не нуждается в каком-либо внешнем финансировании. Дисконтированный период окупаемости может служить критерием для принятия инвестиционного решения.
Основным критерием ценности инвестиционного проекта является критерий чистого дисконтированного дохода (Net Present Value, NPV). Чистый дисконтированный доход определяется как сумма финансовых потоков, генерируемых инвестиционным проектом за весь расчетный период [t0, T], приведенная к начальному моменту t0 со ставкой дисконтирования, равной r (1.4):
                                                (1.4)
где CFt – доход, достигнутый за период времени t (чистый финансовый поток года t); ICt – капиталовложения в году t; T – расчетный период оценки; r – ставка дисконтирования.
В настоящее время дисконтированный индекс доходности (Discounted Profitability Index, DPI) является одним из часто используемых измерителей относительной ценности инвестиционного проекта. В общем виде дисконтированный индекс доходности представляет собой отношение суммы дисконтированных (к начальному периоду времени t) финансовых потоков проекта к величине капиталовложений. Другими словами, дисконтированный индекс доходности является формальным способом выражения соотношения доходов и затрат инвестиционного проекта (1.5):
                                                           (1.5)
где CFt – финансовый поток проекта в году t; ICt – сумма капитальных вложений в проект в году t; IC – сумма капиталовложений в проект за T лет реализации проекта.
Согласно правилу DPI, чтобы принять решение о реализации проекта, минимально приемлемое значение критерия должно быть более 1,1 для устранения влияния возможных погрешностей. Если чистый дисконтированный доход положителен, то дисконтированный индекс доходности больше единицы, что является необходимым условием относительной эффективности инвестиционного проекта. Дисконтированный индекс доходности позволяет аналитику оценить инвестиционные альтернативы различных масштабов путем сопоставления доходности проектов. 
Однако данный критерий обладает недостатком, заключающимся в том, что после его расчета нет возможности судить об абсолютном денежном эффекте, вызванном проектом.
Несмотря на достаточную объективность, отсутствие зависимости от абсолютных размеров инвестиций и богатый интерпретационный смысл, критерий внутренней нормы доходности имеет ряд недостатков: 
1.    для проектов, не стандартных по структуре денежных потоков и распределению их во времени, может наблюдаться как множественность, так и отсутствие значения показателя IRR; 
2.    очень трудно отдать предпочтение какому-либо из альтернативных проектов, различающихся между собой размером капитальных вложений и имеющих внутренние нормы доходности, обратно пропорциональные размеру инвестиций; 
3.    на основе IRR невозможно установить срок окупаемости капитальных вложений.
Очевидно, что при оценке инвестиций необходимо использовать IRR, но только в совокупности с другими критериями .

 
2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ УСЛУГ
2.1 Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Мегафон» образовано 22 мая 2002 года в результате переименования и изменения типа Закрытого акционерного общества «Северо-Западный GSM».
Место нахождения Общества: Россия, г. Москва.
Почтовый адрес: Россия, 115035, Кадашевская набережная, дом 30.
Данные о государственной регистрации ОАО «Мегафон»: 17.06.1993 г. под №АОЛ-5192.
Открытое акционерное общество «Мегафон» (Общество) осуществляет следующие основные виды деятельности:
    разработка, внедрение, эксплуатация и развитие сотовых сетей связи на территории Российской Федерации, а также управление национальной сотовой телефонной сетью на территории Российской Федерации;
    разработка, внедрение, эксплуатация и развитие сотовых сетей радиосвязи в Санкт-Петербурге, Северо-Западном регионе Российской Федерации и на территории Российской Федерации;
    предоставление услуг связи юридическим и физическим лицам;
    проектирование, производство, эксплуатация, развитие и реализация аппаратуры связи, систем автоматического контроля, информационных систем и систем обучения;
    проектирование, производство и реализация технологического оборудования и товаров народного потребления;
    реализация любых инвестиционных проектов. Включая проекты в области международных и внутренних средств связи;
    организация научных и прочих исследований в области средств связи, а также внедрение и использование результатов, полученных в ходе таких исследований;
    ремонт и техническое обслуживание средств связи отечественного и иностранного производства;
    приобретение, продажа, аренда, залог, ипотека, и прочие операции, связанные с передачей прав собственности и прочих имущественных прав на недвижимость;
    посредническая и представительская деятельность;
    рекламная деятельность;
    оказание маркетинговых услуг и услуг, связанных с продвижением на рынке;