944. Бюджетирование как инструмент финансововго планирования на предприятии
02.06.2009, 20:15
В ходе составления бюджета согласуется деятельность различных подразделений предприятия. Каждый руководитель четко понимает свой вклад и ответственность при формировании бюджета. На практике возможны ситуации, когда планы подразделений в совокупности не дают реализуемого плана. В связи с этим одной из важных функций бюджетирования является разрешение противоречий между подразделениями на основе, выгодной для предприятия в целом. Качественно составленный бюджет обеспечивает координацию различных направлений деятельности предприятия и согласованность работы всей его подразделений. Таким образом, в условиях рынка именно бюджетирование является основой планирования и управленческого учета. Система бюджетов позволяет заблаговременно оценить последствия текущего положения дел и реализуемой стратегии для финансового состояния предприятия. Следовательно, бюджетирование становится связующим звеном между стратегическим управлением, осуществляемым высшим руководством, и оперативным управлением, реализуемым на нижнем уровне. Проведя анализ финансового состояния ОАО «МЗТА» можно сказать, что на начальный – базисный период, финансовое состояние нестабильное, но достаточно устойчивое. Так, с отрицательной стороны предприятие характеризовало не соответствующая норме структура баланса с точки зрения платежеспособности; неустойчивое финансовое положение по величине собственных оборотных средств; ниже нормального значение коэффициент текущей (общей) ликвидности; коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности ниже нормального значение (табл.1,2). Анализ эффективности действующей системы бюджетирования на ОАО «МЗТА» на 2007 г. выявил следующие результаты. Наблюдается положительная динамика изменения собственного капитала относительно общего изменения активов (сальдо баланса) организации (табл.3); коэффициент маневренности собственного капитала имеет оптимальное значение (0,53) (табл.4); коэффициент обеспеченности материальных запасов соответствует норме; в планируемом периоде организация получит прибыль от продаж (269317 тыс. руб.), причем наблюдается положительная динамика по сравнению с прошлым периодом (+125992 тыс. руб.) (табл.6). Чистая прибыль составит 204681 тыс. руб. (+116463 тыс. руб. по сравнению с аналогичным периодом 2006 г.). Наблюдается положительная динамика прибыли до налогообложения на рубль всех расходов организации (+7,1 коп. к 7,5 коп. с рубля затрат за аналогичный период 2006 г.) (табл.7). Тем не менее, в планируемом периоде остается нерешенной основная проблема деятельности предприятия - недостаток собственных оборотных средств и денежных активов. Действующая система бюджетирования на предприятии выявила следующие негативные моменты. В ОАО «МЗТА» отсутствует специализированная программа автоматизации процесса бюджетирования, формы результирующих бюджетов, как правило, ведутся в электронной таблице MS Excel. Тогда как фактические данные находятся, в основном, в бухгалтерском контуре «1С:Бухгалтерия», а данные оперативного учета могут быть даже в третьей программе. При этом возникают двойной ввод данных (сначала в «1С:Бухгалтерию» бухгалтером, а затем экономистом из 1С в Excel). Отсутствие необходимой для управленческого учета аналитичности в бухгалтерской учете ведут к долгому сбору фактических данных (порой, когда экономисты заканчивают сбор от бухгалтеров и «заколачивание» данных в формы бюджетов с задержкой в 1-1,5 месяца, данные становятся неактуальными для принятия управленческих решений). В ОАО «МЗТА» не проведена достаточная «методическая» и «психологическая» подготовка руководителей финансовых служб предприятия: отсутствует ясное видение предназначения системы бюджетирования. Потенциальные пользователи системы не вовлечены в процесс ее создания, не уделяется должного внимания обучению пользователей работе в системе. На предприятии игнорируется необходимость разработки регламентирующих и нормативно-справочных документов На ОАО «МЗТА» отсутствует разделение на центры ответственности, прибыли, затрат, инвестиций. Работа отделов, отвечающих за систему бюджетирования, разрознена, дублируется. Существуют разногласия между экономическим отделом и бухгалтерией, что отражается на эффективности работы предприятия. В целях повышения эффективности бюджетирования на предприятии предлагается ввести следующие изменения. 1. Обеспечить обучение персонала технологии и методике бюджетирования на предприятии. 2. Разработать документы: положения и регламенты функционирования системы бюджетного управления и управленческого учета. 3. Внедрить автоматизированное управление системы бюджетирования на предприятии с применение новейших технологий. Обеспечить настройку программы под специфику системы бюджетирования предприятия согласно разработанным нормативно-регламентным документам. 4. Реорганизовать существующую финансовую структуру предприятия (рис.3). 5. Осуществить интеграцию материального стимулирования и системы ответственности за выполнение бюджетов, в связи с этим предусмотреть объединение подразделений предприятия на Центры финансовой ответственности. 5. Ввести критерии оценки работы: 6. Ввести должность финансового контролера. Спасибо за внимание. Доклад окончен.
