СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
СКАЧАТЬ
Схема организационной структуры системы управления малого предприятия «Модус» представлена на рис. 1.
Рис. 1. Организационная структура управления предприятием ООО «Модус»
Данная организационная структура является линейно-функциональной. Основу линейно-функциональных структур составляет принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации, по которым на каждом уровне управления формируются функциональные службы.
Преимущества линейно-функциональной структуры управления:
1) наличие профессионалов в подготовке управленческих решений и их ответственность;
2) соблюдение принципа единоначалия.
Применение линейно-функциональной структуры управления наиболее эффективно в таких организациях, где задачи и функции аппарата управления носят достаточно устойчивый, редко меняющийся, стандартный характер, что свойственно малому предприятию ООО «Модус».
Недостатком линейно-функциональной структуры управления является увеличение времени движения информации, что влияет на скорость и своевременность принятия управленческих решений. Однако данный недостаток не является существенным для данного предприятия, так как при небольших масштабах предприятия и малом числе уровней иерархии управления использование линейно-функциональной структуры не оказывает заметного влияния на увеличение времени движения информации.
На основе вышеизложенного можно сделать вывод о том, что для предприятия ООО «Модус» использование линейно-функциональной структуры управления является наиболее рациональным.
На предприятии ООО «Модус» существует система информирования сотрудников. Информирование сотрудников предприятия происходит через линейных руководителей. Вновь приходящих сотрудников о предприятии, его традициях, принципах жизни, возможностях профессионального продвижения знакомит отдел кадров, который занимается приемом новых сотрудников. Он же рассказывает о системе оплаты труда, возможностях получения премий, льгот, о повышении квалификации.
Важное значение для деятельности предприятия имеет служебное информирование. К служебной информации следует относить всю служебную распорядительную и методическую документацию, адресованную конкретному сотруднику (приказы, распоряжения, указания, инструкции, методические материалы и т.п.), необходимую ему для успешного выполнения производственных задач. К этому же виду информации необходимо отнести и устное служебное информирование (получение информации от руководителей, коллег из других служб и подразделений на официальных совещаниях, планерках, от потребителей и партнеров в ходе производственных встреч).
К профессиональной информации целесообразно отнести ту информацию (аналитические записки, справки, отчеты, опыт работы и др.), которую должен получать сотрудник по своей профессии для соответствия нужному профессиональному уровню. Центральным звеном в получении такой информации на предприятии ООО «Модус» являются руководители отделов, которые поставляют сотрудникам необходимую, как служебную, так и профессиональную информацию.
Служебная информация на предприятии ООО «Модус» соответствует следующим требованиям:
-конфиденциальность. Нужная информация поступает только к конкретному сотруднику, избегая возможности ознакомления с нею других работников. Это достигается грамотной работой руководителей отделов, которые проводят четкую адресацию документов;
-регулярность. Это относится к устной служебной информации. Именно руководители отделов следят за тем, чтобы устная служебная информация поступала к сотрудникам отделов своевременно.
Итак, схема решения вопроса информационного обеспечения работников предприятия ООО «Модус» представлена на рис. 2.
Информация
высшего руководства
Внешняя инф-ия Служебная инф-ия
Взятие подписки у Информирование о
сотрудников о не- фирме новичка
разглашении ком- (знакомство с историей
мерческой тайны фирмы, другими документами)
Рис. 2. Информационное обеспечение работников предприятия ООО «Модус».
В списочный состав работников ООО «Модус» входят: генеральный директор, зам. генерального директора, исполняющий обязанности директора, технический директор, главный бухгалтер, бухгалтер, бухгалтер по абонентному обслуживанию, кассир, работники отдела кадров (4 чел.), начальник отдела производства, офис менеджеры (3 чел.), менеджеры (10 чел.), диспетчер обслуживающего персонала (; чел.), отдел видиокамеры (2 чел.), две бригады связистов-монтажников (по 4 чел.), мастера (4 чел.), охрана (6 чел.).
На предприятии фактическая потребность в кадрах планируется на 1,5 – 2 года. Наиболее ответственный шаг – прогнозирование спроса на персонал. Для этой цели от руководителей отделов требуются сведения об изменении объема услуг в прогнозируемый период, так как привязка такого изменения к конкретной численности сотрудников составляет несложную техническую задачу. В этом прогнозе также необходимо учесть и процесс автоматизации производственных технологий, совершенствование навыков и умений сотрудников.
На предприятии ООО «Модус» оптимизация численности персонала производится, исходя из количества видов операций в том или ином отделе. Затем оценивается время, необходимое для выполнения одной операции. С учетом прогноза количества таких операций на прогнозируемый период и суммарного затрачиваемого времени, определяется число работников для выполнения этой операции в году.
В малом предприятии ООО «Модус» специалисты в основном с высшим образованием. Из 50 сотрудников 40 человек имеют высшее и незаконченное высшее образование. Десять человек имеют средне специальное образование.
Руководит предприятием Генеральный директор. Руководитель предприятия имеет высшее экономическое образование, а также дополнительное образование по специальности – финансовый менеджмент. После окончания Всесоюзного заочного финансового института он работал экономистом в строительной компании. В этот же период получил второе высшее образование. Затем организовал ООО «Модус и возглавил его работу.
Заместитель генерального директора имеет высшее образование по специальности менеджмент организаций. Окончила политехнический университет. После его окончания пришла на работу в ООО «Модус». Три года работала в должности старшего менеджера компании, затем была повышена в должности и получила место заместителя генерального директора компании.
Таким образом, качество управления на предприятии ООО «Модус» можно оценить как достаточно эффективное. Руководство и коллектив сотрудников ООО «Модус» работают слаженно, в полном взаимодействии, что позволяет достигать высоких результатов в работе предприятия.
Для изучения положения на рынке был проведён маркетинговый анализ сегмента рынка по покупателям и конкурентам. К главным конкурентам ООО «Модус» на сегодняшний день можно отнести фирму «Факториал», которая уже 9 лет работает на рынке услуг по установке домофонов по России и один год в г. Омске. Малое предприятие «Модус» работает на данном рынке услуг два года. Знание покупателей позволит нам определить требование тех или иных сегментов, которые мы можем обслужить.
Исследование ограничилось сбором информации только на территории города.
При проведении маркетингового исследования использованы следующие методы:
1. SWOT – анализ, то есть выявление слабых и сильных сторон предприятия.
2. Сегментация.
3. Позиционирование производителей и продукции.
4. Статистические методы обработки данных.
Проведенный анализ сегментации рынка по потребителям отражен в таблице 1.
Таблица 1
Сегментация рынка по потребителям
Критерии сегментации Семейные пары Одинокие люди Средний уровень достатка Люди с хорошим достатком
Демографические:
-возраст потребителя
-пол
-размер семьи
От 25-70 лет
Муж., женс.
От 2 до 6 чел.
35-70
преобл. женс.
От 2 до 4 чел.
25-50
муж., женс.
От 2 до 4
35-55
преобл.мужс.
от 2 до 3
Социально-экономические:
-рабочие
-служащие
-предприниматели
-бизнесмены
-образование высшее
-образование среднее
-русские
-немцы
60 %
80 %
30 %
15 %
80 %
65 %
-
100 %
-
-
-
-
-
55 %
40 %
15 %
60 %
70 %
10 %
-
30 %
45 %
40 %
60 %
-
-
20 %
80 %
70 %
30 %
35 %
65 %
Уровень доходов:
От 1000 до 3000
От 3000 до 10000
Более 10000
20 %
30 %
50 %
-
50 %
-
-
70 %
-
-
30 %
70 %
Общие выводы на основе маркетингового анализа рынков потребителей:
-основной сегмент рынка малого предприятия ООО «Модус» - люди с хорошим достатком, имеющие семьи.
Сильные и слабые стороны малого предприятия ООО «Модус» в конкурентном окружении представлены в таблице 2.
Из таблицы видно, что рассматриваемое предприятие ООО «Модус» имеет средний балл ≈ 4, 9. Это означает, что данное предприятие по оказываемым услугам является лидером. Его основной и единственный конкурент набрал ≈ 4,2 балла, что означает, что это предприятие имеет показатели выше среднего уровня, стабильные.
Сильные и слабые стороны предприятия ООО «Модус» в конкурентном окружении показаны в таблице 2.
Таблица 2
Сильные и слабые стороны предприятия ООО «Модус» в конкурентном окружении
Формы конкурентоспособности Рассматриваемое
предприятие Конкуренты
Наз-ие Факториал
1. Оказываемые услуги:
1.1. Качество обслуживания
1.2. Уровень сервиса
1.3. Престиж торговой марки
1.4. Безопасность
1.5. Комфортность
1.6. Местонахождение
1.7. Дополнительные услуги
1.8. Ассортимент услуг
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
2. Цена (необходимо назвать ценовые стратегии, применяемые на данном предприятии и на конкурентном). Скидки Скидки
3. Каналы и формы сбыта
3.1. Прямой сбыт
3.2. Другие каналы
3.3. Степень охвата рынка
5
5
5
5
3
4
4. Продвижение услуг на рынке
4.1. Система ФОССТИС – премия сбытовым посредникам
4.2. Реклама для посредников
4.3. Реклама для потребителей услуг
5
4
4
3
3
4
Общее количество баллов 68 59
Рассматриваемому предприятию следует обратить внимание на улучшение рекламы для посредников и для потребителей своих услуг. У его конкурента фирмы «Факториал» слабыми местами являются местонахождение, отсутствие дополнительных услуг, малый ассортимент услуг. Так, например, малое предприятие «Модус» кроме установки домофонов еще оказывает такие услуги, как абонентное обслуживание, чего нет в перечне услуг фирмы «Факториал». У фирмы «Факториал» очень слабая реклама для посредников и потребителей услуг.
Оценка конкурентоспособности предприятия должна дополняться анализом сильных и слабых сторон. Анализ сильных и слабых сторон деятельности малого предприятия ООО «Модус» в конкурентном окружении представлен в таблице 3.
Таблица 3
Анализ сильных и слабых сторон деятельности малого предприятия ООО «Модус» в конкурентном окружении
Показатели маркетинга Кризисное положение Ухудшение показат-ей Средний уровень, полное соот-ие отр-ым стандартам Выше сред.уровня, показ.стаб-ые Явный лидер в отрасли
1 2 3 4 5 6
1. Доля рынка сбыта, контролируемая предприятием
+
2. Репутация предприятия и его услуг на рынке
+
3. Престиж торговой марки +
4. Расходы по сбыту +
5. Уровень сервиса +
6. Оргтехнические средства для сбыта продукции
+
7. Служба продаж, персонал (опыт, квалификация)
+
8. Уровень цен на продукцию +
9. Среднегодовое количество покупателей
+
10. Качество поступающей информации о рынке
+
Как видно из таблицы, малое предприятие ООО «Модус» является явным лидером на рынке услуг по установке и обслуживанию домофонов в г. Омске.
Изучение организационной структуры управления предприятия ООО «Модус», позволил сделать следующие выводы:
-использование линейно-функциональной структуры управления на предприятии ООО «Модус» является наиболее рациональным;
-необходимо увеличить количество поступающей профессиональной информации для улучшения руководства фирмой;
-позволить каждому отделу самим выписывать необходимую для их деятельности информацию;
-следует увеличить социальную информацию для сотрудников фирмы.
Общие выводы на основе маркетингового анализа рынков потребителей и конкурентного окружения следующие:
-основной сегмент рынка малого предприятия ООО «Модус» - люди с хорошим достатком, имеющие семьи;
-предприятие ООО «Модус» является лидером на рынке оказываемых услуг в г. Омске;
-тем не менее, данному предприятию следует увеличить рекламу для сбытовых посредников и для потребителей своих услуг.
Тем не менее, на предприятии имеется угроза наступления кризисного состояния – снижение прибыли за счет роста затрат, который произошел по всем элементам, и особенно по материальным затратам. Увеличилась сумма, как переменных, так и постоянных расходов. Изменилась несколько и структура затрат: увеличилась доля материальных затрат и амортизации основных средств в связи с инфляцией, а доля зарплаты несколько уменьшилась. Затраты на рубль услуг снижаются медленными темпами, однако уровень этого показателя остается низким.
Сумма прибыли возросла в основном за счет роста цен на услуги, увеличения удельного веса рентабельности и более экономного использования ресурсов. Темпы роста цен на ресурсы опережают темпы роста цен на услуги предприятия. Это говорит о том, что сказывается отрицательно эффект инфляции.
На предприятии также возможна ещё и вторая кризисная ситуация, связанная с уменьшением величины заработной платы, что влечёт за собой увеличение текучести кадров, ухода с предприятия квалифицированных специалистов.
Основные задачи и направления по формированию стратегии предприятия по выходу из сложившейся кризисной ситуации приведены в таблице 4.
Таблица 4
Задачи и направления по формированию стратегии предприятия ООО «Модус»
Цель – стратегия компании Предотвращение кризиса на предприятии
Задачи Увеличение объема услуг на уже имеющихся производственных мощностях
Товарная группа Изготовление домофонов видеодомофоны Установка домофонов
Стратегия Снижение себестоимости услуг Внедрение, рост Внедрение, на первом этапе установить высокие цены
Цели
Товарная группа (производственная линия)
Цены
Продвижение и реклама
Доработка продукции Увеличить прибыль при помощи снижения себестоимости услуг
Провести оптимизацию цен на данный вид услуг с целью удержания сегментов рынка
Установить уровень цен, обеспечивающих удержание существующей рыночной доли
Установить льготы при оптовом заказе услуги Увеличить рыночную долю данной услуги
Увеличить продажи за счет расширенной рекламы
Установить уровень цен, обеспечивающих расширение рыночной доли
Увеличить инвестиции на рекламу и «паблик рилейшнз»
Увеличить цены выборочно.
Внедрение услуги среди небольшой доли сегмента рынка
Увеличить цену с целью выявления потребителей, заинтересованных в данной услуге
Использовать все средства продвижения для получения максимальной прибыли
Осуществить снижение цен при стабильном качестве
За выполнение данного стратегического плана отвечает директор и зам. директора предприятия.
Целью антикризисной ситуации является предотвращение кризиса на предприятии.
Таким образом, предприятию ООО «Модус» для снижения затрат и повышения прибыли необходимо:
-увеличить объем услуг на имеющихся производственных мощностях, так как при этом возрастают только переменные затраты (прямая зарплата рабочих, прямые материальные расходы и др.), сумма же постоянных расходов не изменяется, что приводит к снижению себестоимости услуг;
-улучшить организацию труда управленческого персонала, которая приведет к экономии заработной платы, материалов, энергии);
-выявить резервы экономии накладных расходов за счет экономного использования средств на командировки, почтово-телеграфные и канцелярские расходы.
Чтобы осуществить эти мероприятия нужна постоянная информация об учете затрат, их распределении по статьям затрат и правильном их управлении.
Но для получения этой информации необходимо, чтобы этим занимались не время от времени, а постоянно. Поэтому на предприятии целесообразно будет создать специальное подразделение - службу контроллинга, обязанности которой можно возложить на офис-менеджеров. Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием.
Необходимость появления на предприятии такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:
1- повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:
- смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
- увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
- необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;
2- усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;
3- информационный бум при недостатке релевантной информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления.
Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми.
На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль. Все предыдущие элементы системы контроллинга необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений.
В настоящее время на предприятии если проводится какая-то аналитическая работа, то этим занимается начальник отдела производства. Однако поскольку начальник отдела производства загружен текущей работой, его усилия направлены отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.
Теперь проведем расчет экономической эффективности от создания на предприятии специального подразделения - службы контроллинга.
Служба контроллинга позволит организовать учет по центрам ответственности, что даст большой эффект, так как появляется возможность видеть конкретные резервы производства; виновников перерасхода; пути снижения и экономии затрат. Такая организация аналитического учета затрат обеспечивает индивидуальную персональную ответственность каждого должностного лица и работника за результаты производства на своем конкретном участке. На основе анализа деятельности предприятия можно сделать вывод о том, что это позволит снизить затраты на 2%-5%. Материальные затраты на 2%, коммерческие и управленческие расходы на 5%.
Ожидается повышение прибыли предприятия, за счет переориентации производства на более рентабельные виды продукции.
В результате внедрения службы контроллинга ожидается увеличение чистой прибыли на 22 %, что составит 90,87 тыс. в первый год деятельности службы контроллинга.
Затраты на создание отдела контроллинга представлены в таблице 5.
Таблица 5
Затраты на организацию отдела контроллинга
Показатель Стоимость, руб.
Затраты на создание информационной системы 22 000
Компьютер 25 000
Офисное оборудование 20 000
Итого 67 000
Экономический эффект от внедрения службы контроллинга в первый год деятельности составит 23,87 тыс. рублей.
В данной ситуации была разработана следующая инструкция для персонала.
Наше предприятие находится в кризисной ситуации, но вместе мы сумеем выжить, надо просто продолжать работать.
Каждый работник нашей компании должен убеждать наших клиентов, с учетом их стереотипов, в необходимости заказа домофонов в нашей компании.
Старайтесь превращать каждого клиента в источник "вторичной рекламы".
Нет необходимости отрицать кризисное состояние нашего предприятия, но всегда добавляйте, что наши трудности временные, наша услуга всегда была и будет только хорошего качества и это поможет нам выйти победителями из сложившейся ситуации.
При разработке плана коммуникаций для компании «Модус» в кризисной ситуации учитывали следующих носителей интересов: клиенты, сотрудники, местные СМИ.
Важно отметить, что покупатель и потребитель далеко не всегда являются одним и тем же лицом. В понимании компании «Модус» клиент - это тот, кто принимает решение о покупке продукта организации или способен в существенной мере повлиять на принятие такого решения. Например, потребителем домофонов являются все жители дома, однако принимают решение о покупке и платят деньги, как правило, только трудоспособные лица, проживающие в доме, а лица, находящиеся у них на иждивении могут только повлиять на решение первых о приобретении данной услуги.
Клиентами могут быть люди (индивидуальные клиенты) либо организации (корпоративные клиенты). Работа и с теми и с другими имеет ряд преимуществ и недостатков:
Индивидуальные клиенты
+ незначительная власть покупателя
+ "покупательский риск"
+ эмоциональное принятие решений
- высокая конкуренция
- неосознанное поведение потребителей
- постоянное расширение ассортимента
Корпоративные клиенты
+ меньшее количество (возможен мониторинг)
+ меньше расходы на продажу
+ более предсказуемые
- большая доля рынка (власть покупателя)
- смена персонала ведет к смене отношений
- бюрократизированное принятие решений
В зависимости от способа использования приобретаемого продукта, клиентов можно условно разделить на три категории, это клиенты, приобретающие продукт для:
• личного использования - в т.ч. для членов своей семьи, друзей, знакомых и др. - для них значимыми факторами являются: доставка, установка, возможность возврата, лизинг, гарантия и т.п.;
• дальнейшей перепродажи - их приоритеты: предоставление максимального ассортимента, возможность отсрочки платежа, дисконт, доставка, рекламная поддержка и т.п.
• включения в собственный бизнес процесс - в первую очередь они ориентируются на качество продукта, дисконт, производство под заказ, послепродажное обслуживание и т.п.
Все три вышеуказанных подхода укладываются в модель жизненного цикла работы с клиентом, состоящим из четырех стадий:
• Стадия внимания - привлечение внимания клиента к продукту компании. Задача - сформировать у клиента устойчивый интерес к конкретному продукту и побудить его к совершению покупки.
• Стадия совершения покупки - необходимо помочь клиенту оправдать свои действия обещанием конкретных результатов - той полезности, которую он сможет получить в будущем.
• Стадия потребления - клиент самостоятельно осваивает продукт (рационально и эмоционально) и на основе собственного опыта, формирует отношение к нему.
• Стадия сравнения - после потребления (т.е. после израсходования продукта, завершения срока его годности или решения об отказе о потреблении) клиент сравнивает сформулированное отношение к продукту с заявлениями и обещаниями относительно других продуктов. В случае если предпочтение отдано уже известному, совершается повторная покупка, если нет - компания может потерять клиента.
Сотрудники самый сильный союзник в управлении кризисом. Но это возможно только в том случае, если руководство компании будет проводить открытую политику сотрудничества с сотрудниками, особенно во время кризиса. Нельзя допускать того, чтобы сотрудники узнали о кризисной ситуации в компании от других, составили о нем представление на основе слухов. Только открытое уведомление сотрудников о причинах возникших трудностей и совместная работа по их преодолению могут вызволить компанию из кризисной ситуации. При разработке антикризисной программы необходимо провести коммуникационный аудит.
В результате сбора информации повышается осведомленность потребителей об имеющихся на рынке марках товаров и их свойствах. Информацию об услугах и их свойствах, а также о компаниях, их предоставляющих, большинство клиентов получают из СМИ. Поэтому средства массовой информации играют важную роль в освещении кризиса и его преодолении. Руководители компании должны помнить, что пресса должна получать достоверную информацию о положении дел из источников самой компании, а не от третьих лиц. Это позволит не терять контроль над ситуацией. Если компании нечего скрывать от широкой общественности, значит у неё всё в порядке. Кроме того, средства СМИ – это наилучшее место для рекламы услуг компании.
Таким образом, схема распространения информации в кризисной ситуации должна выглядеть следующим образом:
Рис. 3. Схема распространения информации в кризисной ситуации
Подробный коммуникационный план представлен в таблице 6.
Таблица 6
Коммуникационный план компании «Модус» в кризисной ситуации
№ п/п Мероприятия Ответств.
1 выявить влиятельных лиц, организаций и сосредоточить дополнительные усилия на их обработке Зам.дир.
2 создать лидеров мнения Ген. директор
3 составить план рекламных мероприятий Отдел менеджмента
4 использовать влиятельных лиц в рекомендательско - свидетельской рекламе Отдел
менеджмента
5 создать рекламу, обладающую большой ценностью в качестве “темы для разговоров”. Отдел
менеджмента
6 составить и распространить пресс-релиз в местных СМИ Зам. директора, отдел
менеджмента
Пресс-релиз ООО «Модус»
«Мы справимся с временными трудностями»
Руководство ООО «Модус» сообщает, что в настоящее время наша компания находится на ранней стадии кризиса из-за временного снижения прибыли в связи с увеличением затрат, связанной с быстро растущей инфляцией, и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению прибыли и снижению затрат.
Первые сигналы о снижении прибыли и увеличении затрат появились ещё в 2007 году, когда на фоне стабильного уровня прибыли опережающими темпами увеличивались затраты.
Тенденция увеличения затрат четко прослеживалась на фоне снижения прибыли, в том числе полном её росте в 2008 г.
Данные обстоятельства позволили сделать вывод о высоком риске возникновения кризисной ситуации на предприятии.
Руководство нашей компании проявляет устойчивую потребность в достижении успеха на рынке услуг по установке домофонов. Мы не боимся браться за решение трудных задач.
Наша компания работает на рынке услуг по установке домофонов с 1995 года. Все эти годы наша компания придерживается единой стратегии –предоставлять услуги населению только высокого качества. Несмотря на возникшие временные трудности, мы не изменим своим принципам. Наша цель – удовлетворять самые высокие запросы наших клиентов по установке домофонов.
Это позволит нам выйти достойно из сложившейся кризисной ситуации и добиться успеха.
Почтовый адрес: 644015, Омск, ул. Пушкина, 122/1
Телефон: (3812) 37-23-23; 38-38-92; 55-99-69.
Электронный адрес: www.modus - omsk.ru
Данный пресс-релиз необходимо разместить в нескольких СМИ и в Интернете.
Для улучшения эффективности работы предприятия следует увеличить рекламу для сбытовых посредников и для потребителей своих услуг.
С этой целью был разработан план рекламных мероприятий.
План рекламных мероприятий:
- установление хороших контактов с прессой, радио и телевидением;
- проведение пресс – конференций;
- выпуск хорошо оформленных годовых отчетов;
- представление скидок, например, по случаю вывода товара на рынок или скидка за верность товару, широкая реклама по этому поводу во всех средствах СМИ;
- давать рекламу по радио раз в неделю;
- реклама по телевидению в бегущей строке;
- реклама в таких газетах, как Новое Омское слово, Вечерний Омск.
Цели рекламных мероприятий:
- напоминание потребителям о том, где можно заказать услугу;
- удержание услуги в памяти потребителей;
- поддержание осведомленности об услуге на высшем уровне.
Был также составлен список возможных трудных вопросов и ответов на них.
Вопросы Ответы
1. Как повлияло кризисное положение на вашем предприятии на выбор клиентов? Наши клиенты остались с нами. Более того, у нас появились новые клиенты вновь вводимой услуги – видеодомофоны.
2. Что Вы ставите на первый план в ложившейся ситуации? Увеличить прибыль при помощи снижения себестоимости производства.
3. Повлияет ли кризисная ситуация на цены ваших услуг? Главная цель - оптимизировать цены с целью удержания сегментов рынка. Для этого необходимо установить уровень цен, обеспечивающих расширение рыночной доли по видеодомофонам; увеличить цену с целью выявления потребителей, заинтересованных в данной услуге. Это будет осуществляться осторожно, в выборочной доле сегмента рыночной доли.
4. Как по вашему мнению, Вы справитесь с ситуацией? Да, мы все в этом уверены. Наша компания давно на этом рынке, работает стабильно. Временные трудности нам не помеха. Мы достойно выйдем из сложившейся ситуации.
У компании «Модус» имеется также проблема в управлении персоналом, что также может привести к кризисной ситуации. К числу проблемных ситуаций, которые при создавшихся обстоятельствах, могут перерасти в кризисные, стоит отнести:
-снижение заработной платы;
-угроза увольнения с предприятия квалифицированных кадров.
Были разработаны основные подходы к преодолению высокой текучести кадров организации, в которые вошли следующие:
- совершенствование системы оплаты труда;
- разработка эффективных форм поощрения высококвалифицированных сотрудников;
- улучшение рабочих мест;
- повышенное внимание к нуждам сотрудников компании.
Для повышения эффективности управления персоналом был составлен план работы.
Мероприятия Ответственные
Пересмотреть существующую систему оплаты труда сотрудников Зам. директора
Разработать систему поощрения высококвалифицированных сотрудников компании Ген. директор
Разработать для сотрудников инструкцию возможных действий в условиях кризиса и донести до каждого сотрудника Ген. директор
Наладить систему обратной связи «руководство -сотрудники» Руководство
Информировать сотрудников о ближайших и долгосрочных целях компании Руководство
Поощрять высокие достижения в труде, вносимые предложения по улучшению работы компании Зам. директора, руководители подразделений
Поздравлять сотрудников с их знаменательными датами и с государственными праздниками Руководители подразделений
Минимизировать потери в заработной плате в сложившейся ситуации Ген. директор
Внедрение разработанного плана в жизнь позволит избежать компании кризиса со стороны управления персоналом компании.
Пресс-релиз в ситуации потери квалифицированного персонала
«Мы – дружный коллектив»
Руководство ООО «Модус» сообщает, что в настоящее время наша компания находится в кризисной ситуации из-за возможной потери квалифицированного персонала. Такая ситуация сложилась в результате неудовлетворительной системы подбора кадров и непродуманной системы вознаграждения за труд.
Наша компания давно на этом рынке, работает стабильно. Временные трудности нам не помеха. Мы достойно выйдем из сложившейся ситуации, так как коллектив наш дружный и сплоченный.
Адрес ООО «Модус»: г. Омск, ул. Пушкина, 122/1
Тел.: +7 (3812) 37-23-23; 38-38-92; 55-99-69.
Адрес сайта:
Электронная почта: www.modus - omsk.ru
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - № 6. - С. 52-63.
2. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристъ, 2004. – 413 с.
3. Кац И. Антикризисное управление предприятием // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - № 2. - С. 32-37.
4. Мурынов А.А. В поисках эффективного управления затратами: от теории к практике // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 10. – С. 25-30.
5. Стратегический менеджмент. Учебное пособие / Под ред. Гольдщтейн Г.Я. – Таганрог: Издво ГРТУ, 2003. – 94 с.
6. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / Под ред. А. Томпсон, А. Дж. Срикленд. – М.: Вильямс, 2007.
7. Управление затратами предприятия: Учебное пособие / Под ред. М.И. Трубочкина. – М.: ИНФРа-М, 2003. – 471 с.
8. Фатхутдинов Р.А. Конкретность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. – М.: Маркетинг, 2002. – 886 с.
|
