СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
СКАЧАТЬ
Первым шагом в составлении SWOT-анализа выявление сильных и слабых сторон:
Сильные стороны:
1. качественная продукция;
2. устойчивая прибыль;
3. грамотная рекламная политика.
Слабые стороны:
1. отсутствие специалиста по ПР;
2. низкая заработная плата (отсутствие стимула для работников);
Шаг 2
После того как слабые и сильные стороны выделены, переходим ко второму шагу: выявляем возможности и угрозы для компании:
Возможности: устойчивая дистребьютерская сеть; поддержка государства; качественное сырьё.
Угрозы: неудовлетворительные отношения коллектива; исчерпаемость ресурсов; сильная конкуренция.
Шаг 3
На третьем шаге составления SWOT-анализа мы составляем матрицу на основе выявленных нами слабых, сильных сторон, а также возможностей и угроз организации:
SWOT-матрица
III. Возможности:
1. устойчивая дистребьютерская сеть;
2. поддержка государства;
3. качественное сырьё.
IV. Угрозы:
1. неудовлетворительные отношения коллектива;
2. исчерпаемость ресурсов;
3. сильная конкуренция.
I. Сильные стороны:
1. качественная продукция;
2. устойчивая прибыль;
3. грамотная рекламная политика.
I 1 III 1; I 1 III 2; I 1 III 3;
I 2 III 1; I 2 III 2; I 2 III 3;
I 3 III 1; I 3 III 2; I 3 III 3. I 1 IV 1; I 1 IV 2; I 1 IV 3;
I 2 IV 1; I 2 IV 2; I 2 IV 3;
I 3 IV 1; I 3 IV 2; I 3 IV 3.
II. Слабые стороны:
1. отсутствие специалиста по ПР;
2. низкая заработная плата (отсутствие стимула для работников);
3. отсутствие корпоративной культуры.
II1 III1; II1 III2; II1 III3;
II2 III1; II2 III2; II2 III3;
II3 III1; II3 III2; II3 III3. II1 IV1; II1 IV2; II1 IV3;
II2 IV1; II2 IV2; II2 IV3;
II3 IV1; II3 IV2; II3 IV3.
Шаг 4
Каждая парная комбинация детализируется в виде мероприятий:
I 1 III 1 – расширение дистребьютерской сети;
I 1 III 2 – усовершенствование техники;
I 1 III 3 – увеличение объёмов производства;
I 2 III 1 – привлечение акционеров;
I 2 III 2 – расширение площадей производства;
I 2 III 3 – повышение объемов закупки качественного сырья;
I 3 III 1 – привлечение специалистов в области рекламы;
I 3 III 2 – участие в общественно значимых мероприятиях (спонсорство, благотворительность);
I 3 III 3 – проведение рекламных акций;
I 1 IV 1 – разработка и проведение промоакций;
I 1 IV 2 – привлечение новых поставщиков ресурсов;
I 1 IV 3 – привлечение специалистов для консультирования покупателей в точках продажи продукции;
I 2 IV 1 – разработка системы скидок для постоянных клиентов;
I 2 IV 2 – увеличение объёмов закупки материалов;
I 2 IV 3 – проведение семинаров для сотрудников для улучшения качества труда;
I 3 IV 1 – проведение благотворительной акции;
I 3 IV 2 – анализ новых поставщиков ресурсов;
I 3 IV 3 – привлечение специалистов по рекламе из вне для достижения наилучшего результата в борьбе с конкурентами;
II1 III1 – пригласить специалиста по ПР;
II1 III2 – организовать семинары для сотрудников для улучшения квалификации;
II1 III3 – увеличение количества закупки сырья;
II2 III1 – увеличение продаж, организация промакций;
II2 III2 – лоббирование интересов сотрудников;
II2 III3 – прибавка к заработной плате сотрудников;
II3 III1 – введение нормативных актов, правил поведения;
II3 III2 – организация отпусков;
II3 III3 – внедрение новых методов работы;
II1 IV1 – разработка мероприятий по работе с покупателями;
II1 IV2 – при помощи ПР - специалистов привлечь новых поставщиков качественного сырья;
II1 IV3 – выработка новых стратегий;
II2 IV1 – проведение корпоративных мероприятий;
II2 IV2 – провести комплекс мероприятий для мотивации персонала;
II2 IV3 – система бонусов для сотрудников;
II3 IV1 – пригласить ПР-специалиста;
II3 IV2 – разработать корпоративную философию;
II3 IV3 – разработать ПР-мероприятия для улучшения корпоративной культуры.
Шаг 5
Следующим шагом в составлении SWOT-анализа является составлении матрицы возможностей и матрицы угроз.
Матрица возможностей
сильное умеренное Малое
Высокая I 1 III1, I 1 III 3 !! I 2 III 1, I 2 III 3 !! I 2 III 2, II1 III3 !
Средняя I 3 III 3, II1 III1 !! I 1 III 2, ! II1 III2,
Низкая II2 III3, II3 III1 ! I 3 III 1, II2 III2 II3 III2, II3 III3
После составления матрицы возможностей особое внимание необходимо уделить тем мероприятиям, которые попали на пересечении «высокая», «средняя» и «сильное», а также «высокая» и «умеренное». Они имеют большое значение для организации их необходимо обязательно использовать.
Что касается мероприятий, попавших на пересечении «низкая» и «сильная», «средняя» и «умеренная», «высокая» и «малая», то руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Возможности, попавшие на пересечение «низкая» и «умеренная», «низкая» и «малая», «средняя» и «малая», не заслуживают внимания.
Матрица Угроз
разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «легкий ушиб»
Высокая !!! II2 IV1!!! I 1 IV 2,
II3 IV3!! I 3 IV 1, II2 IV3 !
Средняя II1 IV2!!! I 3 IV 3, II3 IV1,!! I 1 IV 3, I 3 IV 3! I 2 IV 2,
Низкая II1 IV1!! I 2 IV 3! I 2 IV 1, I 3 IV 2 I 1 IV 1,
Угрозы, попавшие на пересечение «высокое», «среднее» и «разрушение», а также «высокое» и «критическое состояние», имеют большую опасность для организации.
Угрозы, попавшие на пересечение «низкое» и «разрушение», «среднее» и «критическое состояние», «высокое» и «тяжёлое состояние», должны находиться в поле зрения и должны быть устранены.
Угрозы, попавшие на пересечение «низкое» и «критическое состояние», «среднее» и «тяжёлое состояние», «высокое» и «легкий ушиб», требуют внимания и ответственного подхода к их устранению.
Угрозы, попавшие на пересечение «низкое» и «тяжёлое состояние», «легкий ушиб», а также «среднее» и «легкий ушиб», нельзя выкидывать из поля зрения. Необходимо осуществить их мониторинг, хотя при этом не ставятся задачи их первостепенного устранения.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. На основе проведённого анализа, был сделан вывод о том, что для ООО «Юнис» подходят стратегии интегрированного роста.
Шаг 6
Следующий шаг заключается в соотношении мероприятии с определенной стратегией. Сопоставление стратегии к матрице возможностей.
I 1 III 1 – расширение дистребьютерской сети;
К данному мероприятию подходит стратегия интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не можем осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время и интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.
Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
I 1 III 3 – увеличение объёмов производства;
Сюда попадают те стра¬тегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим страте¬гиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать произво¬дить новый, не меняя при этом отрасли. Стратегии концентрированного роста.
Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.
II1 III1 – пригласить специалиста по ПР;
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
I 2 III 3 – повышение объемов закупки качественного сырья;
Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратится в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
II3 III1 – введение нормативных актов, правил поведения;
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы
I 2 III 1 – привлечение акционеров;
Стратегия усиления полиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.
I 1 III 2 – усовершенствование техники;
Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых про¬дуктов. При этом существующее производство остается в цент¬ре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой техноло¬гии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы
I 2 III 2 – расширение площадей производства;
Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых про¬дуктов. При этом существующее производство остается в цент¬ре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы
II1 III3 – увеличение количества закупки сырья;
Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых про¬дуктов. При этом существующее производство остается в цент¬ре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой техноло¬гии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы
II2 III2 – лоббирование интересов сотрудников;
Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратится в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
Сопоставление стратегии с матрицей угроз
II1 IV2 – при помощи ПР - специалистов привлечь новых поставщиков ;
Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратится в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
II1 IV1 – разработка мероприятий по работе с покупателями;
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы
II2 IV1 – проведение корпоративных мероприятий;
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы
II3 IV3 – разработать ПР-мероприятия для улучшения корпоративной культуры.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы
I 1 IV 3 – привлечение специалистов для консультирования покупателей в точках продажи продукции;
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы
I 1 IV 2 – привлечение новых поставщиков ресурсов;
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы
I 2 IV 1 – разработка системы скидок для постоянных клиентов;
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы
I 3 IV 1 – проведение благотворительной акции;
Стратегия усиления полиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы данным продуктом на данном рынке завопить лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии ,допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установим контроль над своими конкурентами;
Шаг 7
Стратегии интегрированного роста – это такие стратегии бизнеса, которая предполагает расширение фирмы путём добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит её долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путём приобретения собственности, так и путём расширения из нутрии. При этом в обоих случаях происходят изменения фирмы внутри отрасли. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направлена на рост фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля за поставщиками, а также за счёт создания дочерних структур осуществляющих снабжение.
2. Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителями.
Кризис в развитии любой организации — событие абсолютно закономерное и прогнозируемое. Кризис может идти неявно, долго, отвлекая на себя большие ресурсы. А может проходить крайне быстро, особенно если собственники компании и менеджмент оценили или, по меткому выражению одного из собственников компании, «проинвентаризировали» имеющиеся ресурсы и определили, какие ресурсы (финансовые, человеческие, производственные, сбытовые и т. д.) необходимо изменить или добавить для успешного преодоления кризиса. Перед данной организацией встаёт вопрос о возможной угрозе банкротства и потере квалифицированного персонала.
В этой ситуации на предприятии был создан антикризисный штаб, куда вошли генеральный директор, коммерческий директор, зам. ген. директора по снабжению, главный бухгалтер, директора магазинов, специалист по PR, приглашенный извне, так как своего специалиста на предприятии нет.
Члены антикризисного штаба составили программу антикризисных мер и резервы на случай кризиса. План мер по предотвращению кризиса имеет специфику в зависимости от особенностей организации, но этот план обязательно должен предусматривать:
• определение потенциально опасных направлений;
• моделирование проблемных ситуаций и сценариев развития кризиса;
• формирование антикризисного штаба, наличие резерва для лиц, которые входят в антикризисный штаб;
• обеспечение антикризисного штаба необходимыми ресурсами.
Специалист по PR подготовил меры по работе в условиях кризиса, к которым относится следующее:
• подготовка участников антикризисного штаба к работе со СМИ, общественностью, персоналом;
• информирование внешней и внутренней общественности о проблемах компании;
• подготовка и периодическая проверка резервных каналов связи;
• выявление возможных опасностей – хотя бы приблизительный анализ аудиторий, которые будут затронуты кризисом, исследование факторов, по которым то или иное сообщение будет для них особенно неприятно, путей устранения или смягчения действия этих факторов;
• подготовка кризисного пресс-секретаря.
ПР-службе и антикризисному штабу необходимо периодически, например, ежеквартально (или чаще) проверить свою готовность ответить на следующие вопросы:
• есть ли четкая программа мер на случай ЧП?
• каковы наиболее вероятные кризисы?
• каковы последствия потенциальных кризисов для имиджа фирмы?
• кто из ответственных специалистов наиболее подходит на роль сотрудника антикризисного штаба, как связаться с ними в нерабочее время и т. п?
• есть ли заместители у членов антикризисного штаба, насколько быстро они способны принять дела?
Прежде всего были определены цели организации при возникновении выше указанных возможных кризисных ситуаций.
1. Возможное банкротство предприятия. Цель – выявить причины возникновения возможного банкротства предприятия, как внутренние, так и внешние. В этом случае управлять следует: активами (пассивами) предприятия; этапами бизнес - процесса (сбыт, производство, снабжение, учет); программами защиты имущества и безопасности бизнеса.
2. Потеря квалифицированного персонала. Цель – принять меры по устранению текучести кадров, заинтересованности персонала в сохранении своего рабочего места в компании. В этом случае управлять следует: кадрами (включая вопросы формирования кадровой политики, социальные вопросы, отношения с профсоюзами); программами информационной поддержки (включая доведение до сведения трудового коллектива информации о планах, методах и принципах управления, а так же доведение социально-значимых аспектов деятельности до широкой общественности).
Был определён круг лиц, отвечающих за выполнение стратегических планов. Сюда вошло всё руководство организации, кроме того, руководители всех подразделений компании.
Для персонала организации была составлена инструкция на случай возникновения кризисной ситуации и в целях её предотвращения.
В данную инструкцию вошли следующие пункты:
1) для стабильной работы нашей компании мы все должны быть сплоченным и дружным коллективом;
2) каждый работник нашей компании должен убеждать покупателей, с учетом их стереотипов, в необходимости приобретения косметической продукции, реализуемых в наших магазинах;
3) старайтесь превращать каждого покупателя в источник "вторичной рекламы";
4) при возникновении трудностей нет необходимости их отрицать, но всегда добавляйте, что наши трудности временные, наша продукция всегда была и будет только хорошего качества и это поможет нам выйти победителями из любой сложившейся ситуации.
Следующий шаг – это разработка плана коммуникаций. При выполнении плана коммуникаций в условиях кризиса важно учесть всех носителей интересов. Ключевой аудиторией для компании «Юнис» в обоих возможных кризисных ситуациях являются сотрудники, местные СМИ, покупатели.
Часто в условиях кризиса о сотрудниках забывают, а они сильный союзник в управлении кризисом. Необходимо подчеркнуть, что если эффективные системы коммуникации составляют естественную и неотъемлемую часть повседневной работы организации, то при наступлении кризиса управление им становится намного менее сложным.
Сотрудники, привыкшие к регулярному общению с руководством посредством писем или используя личные встречи и уважающие руководство, более склонны воспринять и выполнить указания. В результате внутренняя аудитория чувствует себя более информированной, уверенной и значительной. Она более склонна объединяться, брать на себя ответственность и испытывать чувство гордости и удовлетворения от хорошего управления кризисом.
Если же система внутренних коммуникаций несовершенна, то в условиях кризиса сотрудники не будут слушать своё руководство. Коммуникационный вакуум будет заполнен слухами. И, несмотря на то, что опровержение и рассеяние слухов становится жизненной необходимостью, эта задача трудно выполнима при отсутствии доверия или уважения.
В связи с этим при планировании кризиса необходимо провести коммуникационный аудит. По результатам проведенного исследования следует предпринять соответствующие действия. Если после этого сотрудники почувствуют, что с их мнением считаются, что они получают необходимую информацию и довольны коммуникационными каналами, шансы на поддержку с их стороны в случае кризиса возрастают.
При наступлении кризиса работники организации также нуждаются в информации. Они ждут ответа на вопросы: что случилось, почему, какова ситуация на настоящий момент, какие действия предпринимаются, каков вероятный исход, каковы сроки выхода из кризиса, на ком лежит ответственность, в чем состоит их роль? Важно успокоить их и убедить в том, что ситуация контролируется. Будучи хорошо информированными, сотрудники более уверены в своих действиях и ответах на вопросы за пределами организации.
Так как в ООО «Юнис» существует возможность возникновения кризиса в управлении персоналом и, прежде всего, в возникновении высокой его текучести, то следует выявить её причины. Причинами высокой текучести кадров в Компании по отношению к тем сотрудникам, которые покидают Компанию, пробыв в ней сравнительно недолго (скажем - несколько месяцев), можно говорить, прежде всего:
- о недостатках в системе подбора кадров (неадекватное информирование кандидата о характере и условиях предстоящей работы, отсутствие необходимых деловых и личных качеств у кандидата и т.п.);
- о дефектах процедуры "вхождения в работу" нового сотрудника или слабом психологическом сопровождении этого процесса.
Что же касается ухода из Компании ее "ветеранов", то причины этого могут быть более индивидуальными и разнообразными, концентрируясь, в основном, вокруг разного рода "неоправдавшихся ожиданий" (карьерного роста, материального вознаграждения, возможности самореализации), психологической несовместимости с коллегами или руководством, утраты ощущения собственной значимости в рамках Компании и т.п.
Были разработаны основные подходы к преодолению высокой текучести кадров организации, в которые вошли следующие:
- совершенствование системы подбора кадров для Компании;
- отработка выверенной и уважительной процедуры "вхождения" нового сотрудника в Компанию, включающую в себя:
- полноценное и подробное "собеседование-знакомство";
- предоставление новому сотруднику необходимой и достаточной
информации о Компании, ее целях и политике;
- обеспечение нового сотрудника точной информацией о предстоящей
ему работе и перспективах на будущее;
- представление нового сотрудника рабочему коллективу;
- адекватная помощь на начальном этапе работы и достаточное
количество контактов в период адаптации;
- налаживание эффективного контроля за состоянием кадровых ресурсов Компании и психологического сопровождения сотрудников.
Средства массовой информации играют одну из главных ролей в освещении кризиса и его преодолении. В общении с прессой нужно быть открытыми и дать полную информацию. В противном случае кто-нибудь другой это сделает, что приведет к потере контроля за ситуацией. Необходимо понимать, прессу можно использовать для того, что бы распространить информацию среди местного населения о товарах компании, т.е. использовать СМИ во благо, для усиления рекламы своей продукции.
Покупатели чаще всего перестают покупать товары тех фирм, которые плохо справлялись с кризисной ситуацией. Это значит, что, как магазины пытаются справиться с кризисом, отражается на их имидже, доходах и репутации. В связи с этим, донесение информации до потенциального покупателя о стратегии компании в кризисной ситуации и точное следование ей, позволят поднять имидж фирмы и даже привлечь новых покупателей.
Для правильного распространения информации в кризисной ситуации была разработана схема её распространения.
Рис. 1. Схема распространения информации в кризисной ситуации
Далее разрабатывается подробный коммуникационный план.
Таблица 1
Коммуникационный план компании «Юнис» в кризисных ситуациях
№ п/п Мероприятия Ответств.
1 Провести коммуникационный аудит внутри организации Зам.ген.дир.
2 Довести до сведения сотрудников о возникших трудностях в организации и путях их возможного преодоления Ген. директор
3 Составить план рекламных мероприятий Отдел маркетинга
4 Провести маркетинговый анализ сегментов рынка по потребителям и выбрать ту нишу рынка в реализации косметической продукции, которая позволит получить наибольшую прибыль Отдел маркетинга
5 Информировать покупателей об улучшении потребительских качеств продукции Специалист по PR
6 Составить и распространить пресс-релиз в местных СМИ Специалист по PR
Пресс-релиз ООО «Юнис» должен быть кратким, но в то же время отражающим её сильные стороны, историю, деятельность.
Пресс-релиз
«Нам трудно, но мы справимся»
Руководство ООО «Юнис» сообщает, что в настоящее время наша компания находится в кризисном состоянии из-за возможного банкротства.
Первые сигналы о снижении платежеспособности предприятия появились ещё в 2007 году, когда были выявлены высокая себестоимость реализации товаров и несоразмерные расходы, низкая выручка. Руководство не справилось с управлением доходами, был выявлен превышающий рост обязательств перед ростом доходов и оборотного капитала, отсутствие в наличии денежных средств.
Руководство нашей компании проявляет устойчивую потребность в достижении успеха на рынке продажи косметических товаров. Мы не боимся браться за решение трудных задач.
Компания ООО «Юнис»» организована в марте 1995 года. Деятельность компании – продажа косметики, парфюмерии, бытовой химии. В собственности компании 9 магазинов и 14 контейнеров, занимающихся продажей косметики, парфюмерии и бытовой химии.
Наша компания работает с 600 клиентами, в том числе и с крупными фирмами по продаже косметики. Ведущие группы товаров: «Жилет» - почти 50 % прибыли в месяц, Шварцкопф, Лонда, Юнилевер. Для косметической продукции, реализуемой через сеть магазинов нашей компании, характерно высокое качество.
Это позволит нам выйти достойно из сложившейся кризисной ситуации и добиться успеха.
Адрес ООО «Юнис»: 10 лет Октября, 166/Линия, 20-я, 65б
Телю: +7 (3812) 367509; + 7 (3812) 367654
Адрес сайта:
Электронная почта: unisomsk@rol.ru
Город: Омск
Пресс-релиз в ситуации потери квалифицированного персонала
«Мы – лучшие и мы – вместе»
Руководство ООО «Юнис» сообщает, что в настоящее время наша компания находится в кризисной ситуации из-за возможной потери квалифицированного персонала. Такая ситуация сложилась в результате неудовлетворительной системы подбора кадров и непродуманной системы вознаграждения за труд.
Мы справимся с временными трудностями. Наш коллектив всегда отличался сплоченностью и взаимовыручкой. Компанию «Юнис» отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность.
Преодолеть возникшие трудности нам поможет внедрение в практику работы следующих правил:
- совершенствование системы подбора кадров для Компании;
- отработка выверенной и уважительной процедуры "вхождения" нового сотрудника в Компанию, включающую в себя:
- полноценное и подробное "собеседование-знакомство";
- предоставление новому сотруднику необходимой и достаточной
информации о Компании, ее целях и политике;
- обеспечение нового сотрудника точной информацией о предстоящей
ему работе и перспективах на будущее;
- представление нового сотрудника рабочему коллективу;
- адекватная помощь на начальном этапе работы и достаточное
количество контактов в период адаптации;
- налаживание эффективного контроля за состоянием кадровых ресурсов Компании и психологического сопровождения сотрудников.
Адрес ООО «Юнис»: 10 лет Октября, 166/Линия, 20-я, 65б
Телю: +7 (3812) 367509; + 7 (3812) 367654
Адрес сайта:
Электронная почта: unisomsk@rol.ru
Город: Омск
Разработанные пресс-релизы необходимо подать во все местные СМИ.
Так как по проведенному SWOT-анализу было выявлено, что у данного предприятия имеется угроза банкротства. Для стабилизации финансового положения фирмы были предложены следующие мероприятия.
Прежде всего предприятию следует дать рекомендацию по созданию маркетинговой службы, которая в данный момент отсутствует на предприятии.
В результате внедрения службы маркетинга ожидается увеличение чистой прибыли на 22 %, что составит 90,87 тыс. в первый год деятельности службы маркетинга.
Затраты на создание отдела маркетинга представлены в таблице 2.
Таблица 2
Затраты на организацию отдела маркетинга
Показатель Стоимость, руб.
Затраты на создание информационной системы 22 000
Компьютер 25 000
Офисное оборудование 20 000
Итого 67 000
Экономический эффект от внедрения службы маркетинга в первый год деятельности составит 23,87 тыс. рублей.
ООО «Юнис» оказалось в крайне неустойчивом финансовом положении, которое осложняется ещё и тем, банк не даёт кредиты на льготных условиях, к тому же увеличивается число конкурентов. Все эти факторы встают на ту чашу весов, которая склоняется в сторону неминуемого разорения данной структуры. Чтобы выйти из подобной ситуации, руководству ООО «Юнис» необходимо не только осваивать новые методы и технику управления, но и менять стратегию в целом. Для этого необходимо:
- проанализировать спрос на предоставление новых услуг, которые отвечают возможностям фирмы;
- обеспечить эффективную рекламу всех услуг предприятия;
- проводить активную коммерческую деятельность (например, сбыт товаров других фирм, сдача в аренду пустующих помещений и территорий, и т. п.);
- уменьшение производственных издержек и накладных расходов по производимым фирмой товарам и услугам.
Если предприятие намерено получать прибыль, нужно продавать продукцию, а для этого необходимо искать покупателя, выявлять его нужды, создавать соответствующие товары, продвигать их на рынке, договариваться о ценах. Для улучшения эффективности работы предприятия следует увеличить рекламу для сбытовых посредников и для потребителей своих товаров.
Для того, чтобы обеспечить производство и сбыт своей продукции, анализируемому предприятию рекомендуется пересмотреть свою ценовую политику, в надежде, что снижение цен вызовет благожелательную ответную реакцию потребителей. Руководству ООО «Юнис» необходимо было иметь собственную методику установления оптимальной цены посредством изучения цен конкурентов. Руководству ООО «Юнис» хотелось бы рекомендовать предпринять все обоснованные действия по снижению не только переменных, но и условно-постоянных затрат.
Также можно временно снизить отчисления на страхование имущества предприятия, расходы по содержанию зданий и сооружений и т. п. В отличие от переменных большую часть постоянных затрат при сужении деятельности предприятия и снижении выручки от реализации уменьшить нелегко. Каким же образом возможно, не меняя структуру издержек, и снижая цены на услуги не только стабилизировать финансовое положение, но и улучшить финансовый результат.
Показателем рыночной стабильности фирмы является её способность успешно развиваться в условиях трансформации внешней и внутренней среды. Кредитоспособность свидетельствует о потенциале предприятия в своевременном возврате кредитов с процентами при сохранении благоприятной для предприятия динамикой прибыли. Необходимость привлечения внешних источников финансирования не всегда связана с недостаточностью внутренних источников финансирования. Свободных денег часто (если не всегда) не хватает, и дополнительное их вливание, направленное на увеличение оборачиваемости активов будет крайне полезным.
Использование краткосрочных кредитов и займов, направленных на покрытие текущих потребностей производства, представляется весьма эффективным мероприятием. Однако необходимо помнить, что нельзя увеличивать любой ценой соотношение заёмных и собственных средств, необходимо его регулировать. Если новое заимствование выгодно предприятию, то это не значит, что оно выгодно банкиру, т. к. увеличивается его риск. Свой риск банкир попытается компенсировать увеличением процентной ставки за кредит. Увеличение же коэффициента финансовой зависимости приведет к снижению ликвидности предприятия и, как следствие, ухудшению финансовой устойчивости.
Снижению задолженности способствует эффективное управление ею посредством анализа давности сроков. Такой анализ выявляет, кто из кредиторов долго ждет оплаты и, скорее всего, начнет проявлять нетерпение. ООО «Юнис» необходимо, прежде всего, рассчитаться с долгами перед бюджетом, по социальному страхованию и обеспечению, так как отсрочки по этим платежам, обычно влекут за собой выплату штрафов (пени). Затем необходимо четко структурировать долги перед поставщиками и подрядчиками, и выявить какие из них требуют безотлагательного погашения. На ООО "Юнис" рекомендуется прибегнуть к механизму взаимозачетов.
При возникновении кризисных ситуаций необходимо быть готовым отвечать на вопросы журналистов. Чтобы ответы звучали уверенно, необходимо к ним готовиться, т.е. желательно составить список возможных трудных вопросов и ответов на них.
Вопросы Ответы
1. Какова ваша стратегия в кризисной ситуации? Удержание рыночной доли
2. Какую цель ваше предприятие ставит в сложившейся ситуации? Удержать рабочие сегменты рынка.
Увеличить прибыль при помощи снижения издержек производства.
3. Как будут обстоять дела с ценой на вашу продукцию? Главная цель - оптимизировать цены с целью удержания сегментов рынка. Для этого необходимо установить уровень цен, обеспечивающих расширение рыночной доли по сбыту косметической продукции; увеличить цену с целью выявления потребителей, заинтересованных в товарах высокого качества, дорогих фирм.
4. Какие меры Вы предпримите для удержания персонала? У нас сплоченный коллектив, мы примем все меры для его сохранения, вплоть до увеличения заработной платы даже в сложившейся нелегкой, но поправимой ситуации.
5. Какие мероприятия, по вашему мнению, помогут выйти из кризиса? Это прежде всего улучшение потребительских качеств продукции, разработка новых видов продукции, масштабная реклама
Рекомендации по эффективному управлению возможными кризисными ситуациями предприятия состоят в следующих основных предложениях:
-поднять престиж продаваемого товара за счет увеличения рекламы;
-расширить дополнительные услуги, как для розничных покупателей, так и для оптовых покупателей;
-расширить степень охвата рынка;
-подумать о привлечении для сбыта продукции посредников;
-увеличить затраты на рекламу своей продукции, продумав, где и как лучше всего разместить рекламные мероприятия;
-необходимо постепенное увеличение штата с учетом объема работы и профессиональных требований; обязательное введение в штат специалистов по маркетингу и PR с опытом работы;
-увеличение продаж за счет привлечения агентов по продажам, внедрения скидок, усиления рекламы;
-продвижение товара за счет рекламы TV и СМИ;
-ввести дополнительные услуги (бесплатная доставка продукции постоянным оптовым покупателя своим транспортом);
-обновление информационного обеспечения (выделение Интернет, передовая техника и технология);
-так как основным контингентом покупателей товаров, реализуемых ООО «Юнис» являются женщины, необходимо в своей работе по привлечению покупателей ориентироваться именно на этот основной сегмент рынка;
-с целью привлечения более богатого клиента, необходимо увеличить ассортимент косметических товаров в сторону более изысканных, дорогих, отличного качества видов косметической продукции;
-провести анализ причин увеличения обязательств и сроков погашения дебиторской задолженности;
-принять меры к оптимизации статей расходов и затрат;
-проводить корректировку цен в зависимости от изменения рыночной ситуации;
-поощрение хороших работников грамотами, денежными премиями, повышением в должности;
-разработка четких инструкций для каждого сотрудника компании;
-информировать сотрудников обо всех изменениях, происходящих в компании через стенгазету, на собраниях;
-разработать и донести до каждого сотрудника ближайшие и долгосрочные цели компании;
-совершенствовать систему оплаты труда с учетом вклада труда каждым отдельным сотрудником в общее дело компании.
Таким образом, аспекты эффективного управления на предприятии ООО «Юрис» заключаются в следующем:
-поиск незанятой ниши – предприятие может найти своих потребителей и культивировать для них особую политику, которую стороной обходят конкуренты. Принцип, лежащий в основе этого подхода – концентрация усилий на том, чем не интересуются лидеры отрасли. Руководство предприятия должно выбрать ту нишу рынка в продаже косметической продукции, которая позволить получить прибыль, дать потенциал роста и подходит предприятию по его возможностям и опыту.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Василик М.А., Вершинин М.С., Козырева Л.Д. Паблик рилейшнз в России: организации и документы. – СПб.: Питер, 2000.
2. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия. – М.: Финпресс, 2002.
3. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристъ, 2004.
4. Паблик рилейшнз. Связи с общественностью сфере бизнеса. - М.: ЭКМОС, 1999.
5. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник для средних специальных учебных заведений. – М.: ИНФРА-М, 2003.
6. Стратегический менеджмент. Учебное пособие / Под ред. Гольдщтейн Г.Я. – Таганрог: Издво ГРТУ, 2003.
7. Стратегический менеджмент. Учебное пособие / Под ред. Гольдщтейн Г.Я. – Таганрог: Издво ГРТУ, 2003.
|
