СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
Глава 1. Теоретическое основание планирования производственной деятельности
1.1. Понятие и классификация планирования
Планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Именно посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов. В управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации.
По сути, и содержанию функция планирования должна отвечать на следующие три вопроса :
1. В каком состоянии организация находится в настоящее время?
2. В каком направлении хочет двигаться организация?
3. Каким образом организация собирается сделать это?
Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.
Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.
Основная цель планирования — интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов.
Планирование можно классифицировать по различным направлениям :
По степени охвата сфер деятельности:
- общее планирование, т. е. планирование всех сфер деятельности предприятия;
- частное планирование, т. е. планирование определенных сфер деятельности.
По содержанию (видам) планирования:
- стратегическое - поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;
- оперативное - реализация возможностей и контроль текущего хода производства.
- текущее - планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год.
По объектам функционирования:
- планирование производства;
- планирование сбыта;
- планирование финансов;
- планирование кадров.
По периодам (охвату отрезка времени):
- краткосрочное, охватывающее отрезок времени от месяца до 1 года работы предприятия;
- среднесрочное, охватывающее отрезок времени от 1 года до 5 лет
- долгосрочное планирование, охватывающее отрезок времени больше 5 лет.
По возможности внесения изменений:
- жесткое - не предполагает внесения изменений;
- гибкое – при таком планировании внесение изменений возможно.
В качестве оценки эффективности планирования используют несколько критериев:
- полнота планирования, т. е. степень охвата планированием всех подразделений предприятий;
- непрерывность планирования;
- гибкость планирования, т. е. возможность оперативной корректировки планов;
- возможность контроля за выполнением плана;
- экономичность планирования;
- точность планирования.
Главный смысл планирования состоит в повышении производительности и эффективности работы предприятия посредством:
- целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
- выявления рисков и снижения их уровня;
- разукрупнения и тем самым упрощения процессов;
- повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.
Плановое решение - один из наиболее часто встречающихся видов управленческих решений. Разработка таких решений - это разработка планов. Разработка планов тесно связана с другими видами управленческой деятельности.
Планы являются результатами управленческих решений, которые принимаются на основе возможных плановых альтернатив. Принятие управленческого решения осуществляется по некоторым критериям. Используя эти критерии, альтернативы оценивают с точки зрения достижения одной или нескольких целей. Критерии отражают цели, которые ставят лица, принимающие управленческие решения.
Решения о принятии и утверждении планов, как правило, являются не только сложными из-за множественности критериев, но и просто трудными по причинам неопределенности, ограниченности информации и высокой ответственности. Стремление к выявлению лучших альтернатив, целей и способов их достижения проявляется посредством применения методов оптимизации. Однако окончательные решения об утверждении планов осуществляются путем эвристического, интуитивного выбора из ограниченного числа подготовленных альтернатив.
Развитие внутрифирменного планирования непосредственно связано с усилением тенденции централизации в управлении крупным предприятием и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках предприятия должно охватывать как стратегическое, так и текущее планирование.
При этом стратегическое планирование призвано определять общие стратегические цели и направления развития предприятия, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач. Разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом этапе развития предприятия. Текущие планы дополняют, развивают и корректируют стратегические направления развития с учетом конкретной обстановки.
Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей :
- в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;
- в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;
- в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.
Планирование направлено на оптимальное использование имеющихся возможностей для эффективного развития предприятия, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению результативных показателей. Таким образом, содержание планирования состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития предприятия с учетом материальных и финансовых источников его обеспечения и спроса рынка.
Классификация внутрифирменного финансового планирования представлена на рис.1.
Рис. 1. Классификация внутрифирменного планирования
Сущность планирования проявляется в конкретизации целей всего предприятия и каждого его подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, внутрифирменное финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов предприятия. Планирование имеет огромное значение в хозяйственной деятельности предприятия, так как именно процесс финансового планирования позволяет субъекту хозяйствования иметь в своем распоряжении именно столько финансовых ресурсов (как собственных, так и привлеченных), сколько необходимо для нормального функционирования предприятия.
1.2. Основные понятия и виды производственной программы
Производственная программа - основной раздел перспективного и годового бизнес-плана развития предприятия, в котором определяются объем изготовления и выпуска продукции по номенклатуре, ассортименту и качеству в натуральном и стоимостном выражениях .
Производственная программа отражает основные направления и задачи развития предприятия в плановом периоде, производственно-хозяйственные связи с другими предприятиями, профиль и степень специализации и комбинирования производства.
Основные разделы производственной программы для предприятий, занятых производством материального продукта:
план по производству товарной (валовой) продукции;
план выпуска продукции на экспорт;
план по повышению качества продукции;
план реализации продукции.
При разработке производственной программы основываются на потребностях народного хозяйства и мирового рынка в продукции предприятия, общей рыночной ситуации, состоянии конкурентных предприятий и отраслей.
Формирование разделов производственной программы осуществляется с применением балансового метода, позволяющего приводить в соответствие объемы планируемых работ и потребности на них, а также осуществлять расчеты обеспеченности производственной программы производственными мощностями, материальными, топливно-энергетическими и трудовыми ресурсами.
Исходными данными при разработке производственной программы являются:
уставные виды деятельности предприятия по производству и реализации продукции (работ, услуг);
результаты фактического выполнения производственной программы за предыдущие периоды;
данные по спросу на продукцию предприятия;
сведения о рекламациях, замечаниях по качеству продукции за предыдущий период;
сведения о долях продукции в общем объеме ее выпуска за предыдущий период по уровням качества;
сведения об объеме реализации продукции за предыдущий период по его периодам (месяцам, кварталам);
расчеты производственной мощности предприятия;
прогрессивные технико-экономические нормы и нормативы;
решения высших органов управления предприятия о стратегических перспективах его развития.
В упрощенном виде, результат подготовки производственной программы проявляется в ответах на ключевые вопросы управления производственной структуры:
какие виды продукции и в каких количествах производить?
в какие сроки должна быть готова продукция к отправке покупателю?
какого качества должна быть продукция в планируемом периоде;
сколько дополнительно предприятие может выпустить продукции, какого вида и качества в случае возникновения срочных заказов;
каков нижний предел объема выпуска продукции, при котором следует перейти в режим его консервации или остановить для модернизации;
каковы должны быть объемы потребляемых ресурсов для производства продукции и возможности для их удовлетворения .
Работа по составлению производственной программы имеет свои особенности для разных типов производства.
Для единичного и мелкосерийного производства производственная программа разрабатывается на основе графика изготовления изделий в соответствии с утвержденными сроками сдачи продукции потребителям. Календарный график запуска-выпуска изделий разрабатывается в порядке, обратном ходу технологического процесса, на основе длительности производственного цикла по всем видам работ (испытание, сборка, механическая обработка, подача заготовок).
Для серийного производства планирование выпуска продукции на протяжении года производится с учетом незавершенного производства на всех стадиях производственного процесса и изменения номенклатуры запускаемых в производство изделий.
Массовое производство осуществляется обычно поточным методом, и в связи с этим производственная программа разрабатывается одновременно по предприятию и всем основным цехам, с разбивкой по кварталам и месяцам.
Несмотря на то, что по определенным видам продукции сроки изготовления (сдачи) устанавливаются по договорам с заказчиком, предприятие имеет возможность разрабатывать различные варианты производственной программы выпуска продукции во времени в целях достижения полной и равномерной загрузки оборудования и рабочих мест. Число вариантов распределения (комбинации) выпуска изделий при любом типе производства может быть значительным. Наиболее целесообразные варианты можно получить путем использования методов программирования.
Основными показателями производственной программы являются :
- номенклатура, содержащая наименование продукции с указанием количества, качества и сроков сдачи;
- товарная продукция;
- незавершенное производство;
- валовая продукция.
Приведенные выше показатели приводятся в учебнике Сафронова. Однако другие авторы отмечают еще ряд показателей. Например: Объем реализованной продукции, а также нормативную чистую продукцию.
Объем реализованной продукции - используется для оценки результатов хозяйственной деятельности. Он отражает общий объем продукции, поступившей в народнохозяйственный оборот в данный период и оплаченной потребителем. Он определяется как алгебраическая сумма объема изготовленной в этом периоде товарной продукции Т, остатков нереализованной продукции (в оптовых ценах предприятия), имевшихся на предприятии на начало года Р и на конец данного перила (года) Р и остатков отгруженных товаров, по которым срок оплаты наступил, а также товаров, находящихся на ответственном хранении у покупателей на начало Т и на конец периода Т.
Р = Т + ( Р - Р ) + ( Т + Т ) (1)
В объем реализуемой продукции, включаются также изделия, вырабатываемые из сырья и материалов заказчика, оплачиваемых предприятием - изготовителем, в том числе стоимость сырья, материалов, оплаченных изготовителем.
Не включаются в объем реализуемой продукции:
- Стоимость внутризаводского оборота, то есть стоимость изделий собственного производства, идущих на дальнейшую переработку внутри данного предприятия.
- Выручка от непромышленной деятельности.
План по объему реализуемой продукции считается выполненным только при условии выполнения заданий и обязательств по поставкам продукции в установленных номенклатуре и ассортименте в соответствии с заключенными договорами и заказами внешнеторговых организаций. Определенные на основе расчетов размеры выпуска продукции в натуральном выражении еще нельзя рассматривать как реальное задание по ее производству, т.е. как производственную программу. Выпуск планируемого объема продукции предполагает наличие соответствующих производственных мощностей.
Товарная продукция - готовая продукция, прошедшая все стадии обработки, удовлетворяющая требованиям ГОСТ и ТУ, принятая службой технического контроля качества, упакованная к отправке, сданная на склад поставщика и снабженная сдаточной документацией. В состав товарной продукции в действующих и сопоставимых оптовых ценах предприятия включается стоимость продукции, входящей в состав валовой продукции, за исключением :
1. Изменение остатков полуфабрикатов собственного производства, а также изменения остатков продукции вспомогательных цехов (специнструментов, штампов, моделей, приспособлений и т. д.);
2. Изменения остатков незавершенного производства. Следует обратить внимание, что изделия, выработанные из сырья и материалов заказчика, включаются в товарную продукцию в действующих ценах с включением стоимости сырья и материалов заказчика только в том случае, если они оплачены предприятием-изготовителем.
Объем товарной продукции (Т) - часть произведенной предприятием и предназначенной для реализации потребителям продукции. Определяется:
Т = Т1 + Т2 + Т3 + Ф +Т4 (2)
Т1 - стоимость готовых (комплектных) изделий, реализованных на сторону;
Т2 - стоимость полуфабрикатов своего производства и продукции вспомогательных цехов для поставки на сторону,
Т3 - стоимость продукции и полуфабрикатов, поставляемых своему капитальному строительству и непромышленным хозяйствам своего предприятия,
Ф - стоимость оборудования, инструмента, приспособлений и т.д. общего назначения собственных производств, зачисляемых в основные средства данного предприятия,
Т4 - стоимость услуг и работ промышленного характера, выполняемых по заказам со стороны или для непромышленных хозяйств и организаций своего предприятия, включая выполненные работы по капитальному ремонту и модернизации оборудования и транспортных средств своего предприятия.
Незавершенная продукция.
Незавершенным производством считается продукция, не законченная изготовлением в отдельных цехах, а также продукция, законченная производством, но не проверенная ОТК и не сданная на склад готовых изделий.
Стоимость прироста (убыли) незавершенного производства в оптовых ценах определяется на основе данных прямого учета незавершенного производства в натуральном выражении и прямой оценки в оптовых ценах. В зависимости от конкурентных условий методами прямого учета могут быть инвентаризация остатков незавершенного производства или подетально- пооперационный учет.
Валовая продукция - продукция всех видов и качества, выпускаемая предприятием вне зависимости от степени ее готовности. В объем валовой продукции включают также выполненные работы промышленного характера и производственные услуги. Объем валовой продукции (ВП) включает весь объем работ, намеченный к выполнению в данном плановом периоде;
Определяется по следующей формуле:
ВП = ТП - НП + НК (3)
где НП, НК - остатки незавершенного производства, полуфабрикатов и инструмента своего производства на начало и конец планового периода;
ТП - товарная продукция.
В общем виде объем валовой продукции (В) в стоимостном выражении определяется как сумма товарной продукции (Т) и разности остатков незавершенного производства, инструмента и приспособлений на начало и конец планируемого (отчетного) периода:
В = Т + ( Нк - Нн ) + ( Ик -Ин ), (4)
Нн и Нк - стоимость остатков полуфабрикатов собственного изготовления, остатков незавершенного соответственно на начало и конец данного периода (год).
Ин и Ик - стоимость остатков инструмента специального назначения и приспособлений собственного изготовления соответственно на начало и конец данного периода.
Валовая продукция предприятия исчисляется «заводскому методу», то есть не включает повторный счет продукции отдельных чехов, предназначенной для последней переработки (использования) внутри данного предприятия. Валовой оборот предприятия (В) определяется как сумма стоимости валовой продукции, производимой всеми цехами данного предприятия.
В = В + В + В + В + … + В = В, (5)
В валовой оборот включается вся продукция цехов независимо от степени ее готовности. Валовой оборот отличается от валовой продукции тем, что включает повторный счет стоимости полуфабрикатов, подлежащих дальнейшей переработке в рамках предприятия, то есть валовой оборот больше валовой продукции В на сумму внутризаводского оборота В.
Чистая продукция характеризует вновь созданную стоимость. Показатель нормативной чистой продукции используется для определения темпов роста физического объема производства, производительности труда, планирования фонда заработной платы и контроля за его использованием.
Норматив чистой продукции представляет собой часть оптовой цены изделия, включающую заработную плату, отчисления на социальное страхование и прибыль. Норматив чистой продукции (Ч) на конкретное изделие равен:
Ч = ЗП + К + П , (6)
ЗП - заработная плата (основная и дополнительная) рабочих, включая отчисления на социальное страхование в проектируемой (плановой) калькуляции себестоимости единицы продукции,
К - коэффициент, характеризующий отношение заработной платы персонала, занятого обслуживанием и управлением, к заработной плате производственных рабочих данного предприятия,
П - прибыль, подлежащая включению в цену и норматив чистой продукции. Рассчитывается по нормативам рентабельности, утвержденным по прейскурантам продукции по отношению к себестоимости за вычетом прямых материальных затрат (стоимости используемых сырья, топлива, энергии, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий).
Объем нормативной чистой продукции в планах и отчетах предприятия определяется прямым счетом
1. По готовой продукции и другой продукции, планируемой в натуральном выражении - путем умножения объема производства в натуральном выражении по каждому виду изделия на норматив чистой продукции;
2. По продукции, планируемой и учитываемой только в стоимостном выражении - путем умножения ее объема в оптовых ценах (сметной стоимости) на утвержденный по каждой группе и виду продукции нормативный коэффициент чистой продукции. Указанные нормативные коэффициенты характеризуют отношение объема чистой продукции к стоимости соответствующей продукции, исчисленной в оптовых ценах;
3. По незавершенному производству продукции с длительным циклом изготовления - путем умножения изменения остатков незавершенного производства на нормативный коэффициент чистой продукции и прямым счетом по каждому виду продукции с последующим сложением результатов. Общий объем нормативной чистой продукции по объединению определяется на основе данных, входящих в состав производственных объединений, единиц и отдельных предприятий .
Удельно чистая продукция предприятия ( Ч ) определяется как разность между товарной продукцией в оптовых ценах предприятия и материальными затратами на производство М, за исключением сумм амортизационных отчислений:
Ч = Т - М , (7)
Состав материальных затрат, исключаемых при расчете условно чистой продукции, такой же, как при определении показателя чистой продукции. Показатель условно-чистой продукции используется главным образом для аналитических целей при расчете общей эффективности производства [ 8 ].
4 Производственные мощности
Производственная мощность предприятия характеризуется максимальным количеством продукции соответствующего качества и ассортимента, которое может произвести в единицу времени при полном использовании основных производственных фондов в оптимальных условиях эксплуатации. Производственные мощности измеряются, в тех же единицах, в которых планируется производство данной продукции в натуральном выражении (тоннах, штуках, метрах).
В течение каждого планируемого периода производственная мощность может измениться. Основными причинами изменений являются:
- установка новых единиц оборудования, взамен устаревших или аварийных;
- износ оборудования;
- ввод в действие новых мощностей;
- изменение производительности оборудования в связи с интенсификацией режима его работы или в связи с изменением качества сырья и т.п.
- модернизация оборудования;
- изменения в структуре исходных материалов, состава сырья и полуфабрикатов;
- продолжительность работы оборудования в течение планового периода с учетом остановок на ремонт, профилактику, технологические перерывы;
- специализация производства;
- режим работы оборудования (циклический, непрерывный);
- организация ремонтов и текущего эксплуатационного обслуживания.
На величину производственной мощности оказывают влияние следующие факторы:
1. Технические факторы:
- количественный состав основных фондов и их структура;
- качественный состав основных фондов;
- степень механизации и автоматизации технологических процессов;
- качество исходного сырья.
2. Организационные факторы:
- степень специализации, концентрации, кооперирования производства;
- уровень организации производства, труда и управления.
3. Экономические факторы:
- формы оплаты труда и стимулирования работников.
4. Социальные факторы:
- квалификационный уровень работников, их профессионализм;
- общеобразовательный уровень подготовки.
Производственные мощности бывают:
Теоретическая (проектная) мощность характеризует максимально возможный выпуск продукции при идеальных условиях функционирования производства. Определяется как предельная часовая совокупность мощностей средств труда при полном годовом календарном фонде времени работы в течение всего срока их физической службы. Этот показатель используется при обосновании новых проектов, расширения производства, других инновационных мероприятий.
Максимальная мощность - теоретически возможный выпуск продукции в течение отчетного периода при обычном составе освоенной продукции, без ограничений со стороны факторов труда и материалов, при возможности увеличения смен и рабочих дней, а также использовании только установленного оборудования, готового к работе. Показатель важен при определении резервов производства, объемов выпускаемой продукции и возможностей их увеличения, наращивания.
Экономическая мощность - предел производства, который предприятию невыгодно превышать из-за большого роста издержек производства или каких-либо иных причин.
Практическая мощность - наивысший объем выпуска продукции, который может быть, достигнут на предприятии в реальных условиях работы. Часто практическая мощность совпадает с экономической мощностью.
Плановая производственная мощность рассчитывается исходя из применяемых технологических процессов, наличие парка оборудования, имеющихся производственных площадей как величин уже заданных, а объем выпуска продукции по планируемой номенклатуре является искомой величиной, устанавливаемой в условиях полного использования ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия.
Производственная мощность - величина, изменяющаяся под влиянием различных факторов. Рассчитывается применительно к определенному периоду времени. Мощность определяется на начало планового периода - входная мощность. На конец планового периода - выходная мощность, рассчитывается по формуле:
Мк= Мн + Мс + Мр+ Мо +Миз - Мв, (8)
где Мк - мощность на конец планового периода;
Мн - производственная мощность на начало планового периода;
Мс - ввод мощ¬остей в результате строительства новых, расширения действую¬щих мощностей;
Мр - прирост мощности вследствие реконструкции;
Мо - увеличение мощности в результате технического переоснащения и проведения других организационно-технических мероприятий;
Мт - увеличение (уменьшение) мощностей вследствие изменения номенклату-ры продукции;
Мв - уменьшение мощности вследствие ее выбытия.
Кроме входной и выходной мощностей определяется также величина среднегодовой мощности (Мср) по формуле:
Мср = Мн + ((Мс * Тс+ Мр * Тр + Мо * То + Мнз * Тнз - Мв * Тв) / 12), (9)
где Тс, Тр, То, Тнз, Тв - сроки действия соответствующих мощностей с момента их введения и до конца планового года.
Производственная мощность определяется по мощности ведущих цехов, агрегатов или участков.
Производственная мощность рассчитывается по всему произведенному оборудованию, закрепленному за основными цехами. Не учитывается при расчете мощности резервное (находящееся на консервации) оборудование.
Режим работы предприятия как важнейшее условие расчета производственной мощности определяется исходя из числа смен работы, продолжительности рабочего дня и рабочей недели. При этом различают календарный, режимный и действительный (рабочий) фонды - времени использования основных производственных фондов. Фонд времени равен количеству календарных дней в плане (периоде), умноженному на 24 ч. Режимный фонд времени определяется режимом производства. Он равен произведению числа раб. дней в плановом периоде на число часов в рабочих сменах. Действительный (рабочий) фонд времени работы оборудования равен режимному за вычетом времени планово-предупредительного ремонта,
Из-за связи решения об изменении производственной мощности с другими функциональными областями, требуется осторожная интеграция планов. Следует использовать маркетинг для знания особенностей рыночных сегментов и прогнозирования спроса. Финансовый анализ необходим, потому что расширение требует существенных капиталовложений, которые должны быть взяты из чистой прибыли или получены из внешних источников. Анализ людских ресурсов требуется, потому что изменения производственной мощности ведут к найму и обучению новых рабочих, и могут также означать болезненное сокращение производства и падение его объемов
1.3. Планирование ассортимента выпускаемой продукции
Важнейшим фактором, определяющим объем и рентабельность продаж, является ассортиментная политика предприятия.
Ассортиментная политика должна исходить из максимального удовлетворения потребностей потребителей. Обычно выделяют номенклатуру и ассортимент продукции. Номенклатура представляет собой укрупненный перечень выпускаемой предприятием продукции или услуг. Ассортимент детализирует продукцию на виды, типы, сорта, фасоны, рисунки… Планирование ассортимента – это планирование соотношения отдельных видов изделий параметрического ряда продукции в плане продаж.
Ассортимент и номенклатура измеряются количеством наименований типоразмеров продукции и соотношением удельных весов отдельных видов изделий. При планировании номенклатура и товарный ассортимент могут характеризоваться :
- шириной – количество номенклатурных позиций или ассортиментных групп;
- глубиной – количество продукции в каждой группе; сопоставимостью – соотношение между ассортиментными группами.
При изложении в бизнес-плане ассортиментной политики проводится обоснование выбора состава, ширины и глубины ассортимента, связанных, обычно, с целями предприятия. Выбор ассортимента требует компромисса между эффективностью издержек производства с одной стороны и эффективностью продаж – с другой.
Обосновывается также выбор номенклатуры в соответствии с принятой стратегией и возможностью обеспечения ее устойчивости.
И номенклатура, и ассортимент подвержены постоянным изменениям, что требует постоянного внимания и отслеживания.
Планирование ассортимента основано на жизненном цикле продукции. Каждое изделие имеет свой жизненный цикл, характер и длительность которого зависят от множества условий и факторов.
Рыночный период жизненного цикла продукта состоит из четырех фаз: фазы внедрения, роста, созревания и насыщения.
Анализ жизненного цикла товара показывает, что объем продаж в натуральном и стоимостном измерении по фазам жизненного цикла неодинаков. В фазах внедрения и роста объем продаж увеличивается и достигает максимальной величины в фазе созревания товара. И уже в этой фазе начинается снижение объема продаж. Большинство имеющихся на рынке товаров находятся в фазе зрелости.
Основная цель при планировании ЖЦТ состоит в том, чтобы выделить каждую фазу, определить по каждой цели маркетинга, а также максимально увеличить продолжительность фазы роста и созревания.
Вместе с тем, падение объема сбыта – неизбежно. Задача предприятия заключается в своевременной замене устаревшего товара новым либо разработке мер по удлинению стадии созревания: модификация товара, рынка или маркетинговых средств.
Модификация товара может предусматривать повышение качества товара, изменение внешнего вида, усовершенствование технико-экономических параметров. Принятие решения о модификации товаров, как и любой другой инновации, должно осуществляться на основе расчетов экономической эффективности.
Модификация рынка заключается в попытке найти новые рынки или предложить новые возможности применения продукции. Модификация маркетинга может предусматривать снижение цен, выход на новые сегменты рынка, создание эффективной поддерживающей спрос рекламы или стимулирование сбыта за счет предоставления дополнительных услуг в после продажном обслуживании.
Если устранение или замена неконкурентоспособного товара отстает от внедрения новых товаров, то ассортимент постоянно расширяется. Рост издержек вынуждают проводить «чистку ассортимента». Основой очищения ассортимента должен быть анализ его структуры.
При этом речь идет в основном об анализе характеристик, например, в следующих измерениях:
- возрастная структура (на какой стадии жизненного цикла находятся товары?);
- структура оборота (каковы доли товаров ассортимента в обороте?);
- структура покрытия (как сильно обороты товаров превосходят их переменные издержки?).
При анализе структуры ассортимента следует принимать во внимание также и связи между товарами, определяющие его основу. Поэтому основная задача планирования ассортимента состоит в обеспечении оптимального соотношения между старыми и новыми товарами, обеспечение стабильности продаж и прибыли.
При планировании ассортимента приходится учитывать и тот факт, что новые товары в краткосрочном периоде ухудшают экономические показатели предприятия т.к. нарушают ритмичность производства, увеличивают издержки. Однако в долгосрочном периоде наблюдается прямая зависимость между инновационной деятельностью и финансовой устойчивостью предприятия.
Планирование ассортимента на основе концепции жизненного цикла продукта служит хорошим обоснованием плановых решений. Но при этом необходимо учитывать ряд специфических особенностей: значительное разнообразие продуктов и их жизненных циклов, подверженность влиянию большого числа факторов, отсутствие соответствующих методик, позволяющих учесть взаимосвязь различных факторов. И хотя планирование ассортимента на основе жизненного цикла продукции имеет ряд недостатков, он позволяет решить такую важную задачу – определить очередность замены старых товаров.
Планирование ассортимента рекомендуется осуществлять отдельно по следующим ассортиментным группам :
- основная группа – включающая товары, находящиеся в стадии роста и приносящие основную долю прибыли;
- поддерживающая группа – состоящая из товаров, стабилизирующих доходы от продаж и находящиеся в стадии зрелости;
- стратегическая – товары, призванные обеспечить будущие доходы предприятия; тактическая – охватывает товары, призванные стимулировать продажи основных товарных групп и находящихся в стадии роста и зрелости. снимаемая с продажи и включающая товары, находящиеся в стадии насыщения и спада.
Основная группа товаров по оценкам экономистов должна составлять порядка 75-85% всей номенклатуры выпускаемых изделий.
Планирование ассортимента продукции предполагает координацию целого ряда взаимосвязанных видов деятельности: научно-технических исследований и разработок, исследований рынка, организации товародвижения, стимулирования сбыта и рекламы. Максимальная эффективность достигается не столько за счёт оптимизации каждого элемента в отдельности, сколько суммой составных частей.
Любой замысел новой продукции, прежде всего, должен быть протестирован на её значимость группой потенциальных Потребителей с точки зрения его полезности и наличия самой потребности, а так же уровня цены, по которой она может быть реализована. Если замысел встречает благоприятный отклик, он должен быть воплощен в “предложение” Потребителю. Задача планирования ассортимента заключается, прежде всего, в том, чтобы подготовить потребительскую спецификацию на изделие, передать её проектному отделу, а затем проследить, чтобы опытный образец был испытан, при необходимости модифицирован и доведён до товарного состояния. Как бы логично ни звучало всё изложенное, необходимо признать, что подобная организация планирования ассортимента продукции пока применяется только на отдельных предприятиях.
Не следует думать, что планирование ассортимента продукции это нечто такое, что относится только к новым изделиям. Хотя внедрение новых изделий, несомненно, имеет первостепенное значение для дальнейшего развития и рентабельной деятельности любого предприятия, необходимо планировать мероприятия. В большинстве случаев освоение новых изделий финансируется за счёт отчисления с выручки от реализации текущей продукции, которую предприятие поставляло на рынок в течение ряда лет и, которую оно надеется продавать ещё на протяжении ряда лет.
Поиски нового применения и новых рынков для уже существующей продукции необходимы для того, чтобы обеспечить более надежную основу деятельности предприятия. Очевидно, что ассортимент уже выпускаемой продукции может быть расширен, сокращён или заменен.
Глава 2. Процесс планирования на предприятии ОАО «ЧМК»
2.1. Краткая характеристика предприятия
Челябинский металлургический комбинат (сегодня – открытое акционерное общество «Мечел») основан в 1943 году. Своим рождением предприятие обязано Бакальскому месторождению железных руд, известному еще с середины 18 века. Строительство завода планировалось еще в 30-е годы, но его осуществление началось только в 1941 году .
Решение о строительстве Бакальского металлургического завода на Першинской площадке города Челябинска было принято за 10 дней до начала Великой Отечественной Войны. Предприятие построили в рекордно короткие сроки – в строй действующих завод вступил в апреле 1943 года, когда была выдана первая плавка. К концу войны каждый третий танк, каждый третий боевой самолет был сделан из челябинской стали. После войны ЧМЗ отводилась значительная роль в восстановлении народного хозяйства.
В итоге Челябинский металлургический завод вырос в крупнейшее предприятие по производству качественных сталей и сплавов с полным металлургическим циклом - в комбинат. Космос, авиация, автомобилестроение, химическая промышленность, подшипниковые заводы, медицинские инструменты и оборудование – далеко не полный перечень адресов и назначений, по которым уходила челябинская сталь самых различных марок.
В составе ОАО «Мечел» около ста подразделений, входящих в коксохимическое, аглодоменное, сталеплавильное производство, комплекс спецэлектрометаллургии, прокатное производство, а также мощная система инженерных служб. ОАО «Мечел» – одно из градообразующих предприятий Челябинска.
Предприятие входит в десятку основных предприятий региона, которые осуществляют внешнеэкономическую деятельность, является крупнейшим предприятием-экспортером.
Сейчас Челябинский металлургический комбинат предлагает своему потребителю широкий сортамент продукции: кокс, чугун, прокат стальной, полуфабрикаты стального проката из углеродистой и специальной стали, а также кованые заготовки. ЧМК имеет сертификат соответствия менеджмента качества международному стандарту ISO 9001:2000.
В итоге Челябинский металлургический завод вырос в одно из наиболее крупных предприятий по производству качественных сталей и сплавов с полным металлургическим циклом.
2.2. Планирование на предприятии
Планирование является важнейшей частью предпринимательской деятельности. Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два смысла.
Первый – общеэкономический, с точки зрения общей теории предприятия, ее природы.
Второй – контрольно-управленческий. Здесь планирование – одна из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.
Обе стороны планирования тесно связаны между собой. Возможность планирования, как конкретного вида деятельности, вытекает из природы фирмы, напрямую определяется общими условиями хозяйствования.
Система планирования ОАО «Мечел» создает важные преимущества для его дальнейшего функционирования:
делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
проясняет возникающие проблемы;
стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;
улучшает координацию действий в организации;
создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;
увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;
способствует более рациональному распределению ресурсов;
улучшает контроль в организации.
Все это дает ОАО «Мечел» стремительно развиваться и успешно функционировать на рынке.
На комбинате реализуется проект строительства универсального рельсобалочного стана. Производственная мощность стана — более 1 млн. т рельсов и фасонного проката в год. Объем инвестиций в проект составляет свыше $500 млн. Ожидаемый срок ввода в эксплуатацию рельсобалочного стана — конец 2010 г.
В рамках реализации инвестиционного проекта в ноябре 2008 между РЖД и ЧМК был заключен договор поставки рельсовой продукции на период с 2010 по 2030 г.
Стратегия развития ОАО «Мечел» включает расширение деятельности в горно-добывающем сегменте, как за счет органического роста, так и приобретений; повышение прибыльности нашего металлургического сегмента за счет модернизации оборудования, сокращения издержек и оптимизации ассортимента продукции; сохранение лидирующего положения в России как производителя сортового проката из углеродистой стали и продукции из спецстали; а также повышение капитализации на основе синергии, достигаемой за счет нашего положения интегрированной группы.
Программа капитальных затрат «Мечела» имеет целью повышение эффективности производства, дальнейшее расширение всех сегментов бизнеса; а также расширение ассортимента нашей продукции.
Четырехлетняя инвестиционная программа сформирована с учетом анализа текущей экономической ситуации, а также возможностей генерации денежных потоков, получения прибыли и привлечения финансирования.
В период с 2009 по 2012 год планируется потратить около $2,9 млрд. на капитальные инвестиционные проекты.
Из них в развитие добывающего сегмента планируется вложить порядка $1,4 млрд. На проекты, связанные с повышением эффективности деятельности металлургических предприятий планируется потратить около $1,2 млрд. Инвестиции в развитие ферросплавного и энергетического сегментов составят $110 млн. и $36 млн. соответственно.
Приоритетным проектом в сфере горной добычи является разработка Эльгинского месторождения коксующихся углей и строительство железной дороги, которая свяжет это месторождение с Байкало-Амурской магистралью. Объем требуемых инвестиций в данный проект, начавшийся в 2008 году, составляет порядка $1,6 млн. Дополнительно предполагается вложить $188 млн. в развитие угольной компании «Южный Кузбасс», входящей в группу.
Приоритетным проектом в металлургическом сегменте является строительство универсального рельсобалочного стана на Челябинском металлургическом комбинате, начавшееся в 2008 году. Ввод в эксплуатацию данного стана позволит нам увеличить объем выпуска продуктов с высокой добавленной стоимостью (высококачественного проката и рельсов). Ведутся работы по техническому перевооружению фирмы «Ижсталь», направленные на повышение эффективности производства на данном предприятии.
Тактические планы по увеличению выпуска продукции ОАО «Мечел» рассчитываются исходя из продолжительности жизненного цикла продукции, который составляет 3 года.
Перспектива планирования на ОАО «Мечел» заключается в том, что процесс производства уже налажен на данном предприятии, но имеются свободные производственные мощности, загрузив которые организация получит дополнительную прибыль, улучшит свое финансовое положение, достигнет экономической стабильности.
Практическое применение проектных предложений обеспечит динамичный рост объемов реализации для ОАО «Мечел» и ее конкурентоспособности, повысит эффективность функционирования специализированного предприятия.
Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, в ОАО «Мечел» стратегия основывается на среднесрочном планировании.
Ответственность за разработку стратегии ОАО «Мечел» несет, прежде всего руководство предприятия, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к принятию решений о будущем фирмы.
Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование в ОАО «Мечел» охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена (экономист, начальник отдела сбыта и др.).
В настоящее время стратегия ОАО «Мечел» направлена на расширение рынков сбыта с целью увеличения объема реализации продукции, а, следовательно, и суммы прибыли.
В условиях рынка система внутрифирменного планирования и прогнозирования ОАО «Мечел» призвана обеспечить производство конкурентоспособной продукции посредством целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив при условии оптимального использования всех ресурсов, т.е. призвана обеспечить гибкое развитие предприятия.
В этих условиях планирование позволяет обеспечить высокую степень и высокую вероятность достижения целей на основе систематической подготовки решений. Тем самым оно представляет собой предпосылку эффективной деятельности ОАО «Мечел».
В работе по составлению плана принимают участие все звенья управления предприятием: технические отделы разрабатывают план совершенствования техники и организации производства, уточняют технико-экономические нормы использования производственных ресурсов; отдел доходов совместно с планово-бюджетным отделом уточняют номенклатуру и количество продукции, предназначенной к изготовлению, и уровень использования производственной мощности; отдел снабжения составляет план поступления материалов, сырья, топлива, полуфабрикатов; отдел по организации и нормированию труда - план по труду; финансовые подразделения - план по прибыли, рентабельности и финансовый план.
В соответствии с локальными нормативными актами ОАО «Мечел» план по основным технико-экономическим показателям на год с разбивкой по кварталам утверждает генеральный директор. Отдельными приказами генерального директора утверждаются план внедрения инновационных мероприятий и комплексный план научной организации труда.
Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:
1) Выбор миссии: формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).
2) Разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).
Целями предприятия на 2012 год ОАО «Мечел» является:
1) получение максимальной прибыли;
2) укрепление своих позиций на рынке;
3) обеспечение персонала предприятия заработной платой и нормальными условиями труда, возможностью профессионального роста
Цели и задачи предприятия приведены в таблице 2.
Таблица 2 - Цели и задачи ОАО «Мечел» на 2012 г.
Сфера
деятельности Постоянные
ориентиры Краткосрочные цели на 2011г.
Маркетинг Сохранение позиций на целевом рынке Расширить число потребителей
Повысить качество маркетинговой деятельности
Финансы Эффективное управление денежными ресурсами для получения прибыли Обеспечить прибыльную работу
Повысить платежеспособность и финансовую устойчивость
Увеличить рентабельность
Качество Повышение конкурентоспособности продукции в сфере качества Повысить удовлетворенность внешних и внутренних потребителей
Выстроить систему взаимоотношений с поставщиками (внешними и внутренними), основанную на фактических данных.
Персонал Повышение эффективности работы сотрудников Внедрить технологию развития персонала на основе выделения корпоративных компетенций
Повысить удовлетворенность персонала
Усовершенствовать систему оплаты труда и мотивации персонала
Менеджмент Повышение качества управления Внедрить механизм стратегического управления
Начать практическое использование процессного управления
Внедрить современные технологии
Для среднесрочного периода:
1) Захватить и удерживать долю рынка, обеспечивающую безубыточное функционирование и конкурентоспособность.
2) Совершенствовать систему ориентации на адаптацию к спросу, создание специфических характеристик товара, упаковки для формирования индивидуальности предприятия.
Для долгосрочного периода:
- Увеличивать ежегодно объем поставок ОАО «Мечел» не менее чем на 15%.
- Обеспечить финансовую стабильность ОАО «Мечел» за счет привлечения инвесторов и собственного капитала.
- Проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей в новых видах продукции.
На деятельность ОАО «Мечел» воздействуют такие факторы внешней среды, как:
- политические (правительственная стабильность, налоговая политика и законодательство в этой сфере, законы по охране окружающей среды)
- экономические (процентная ставка и курс национальной валюты, ипотечное кредитование, платежеспособный спрос населения, уровень инфляции, основные издержки организации, затраты на энергоносители, транспортировку, сырье и материалы);
- социальные (демографическая структура населения, изменение структуры доходов, изменения в основных потребительских предпочтениях на продукцию предприятия);
- технологические (Новые продукты (скорость обновления, источники идей), технологические изменения, имеющие существенное значение для продукции организации).
В ОАО «Мечел» присутствует специализированная служба планирования, которая принимает участие в разработке стратегии фирмы, прояснении ее основных целей. Есть специалист, в должности которого входят анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов.
Современный мир развивается в стремительном темпе, особенно в области науки, техники и технологии, и в условиях нынешней конкуренции может выжить только такое предприятие, которое творчески применяет концепцию эконометрического моделирования и прогнозирования в своей деятельности, постоянно ищет в рамках этой концепции новые способы адаптации к постоянно меняющимся условиям существования.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Планирование в организации - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Потребность в планировании современного субъекта хозяйствования вытекает из большого количества конкурентных предприятий, разнообразия возможных форм управления предприятием, наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесных межфирменных связей с поставщиками и подрядчиками, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление предприятия подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.
Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении предприятием и призвано увязать деятельность всех подразделений (служб), подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках предприятия охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования
Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития предприятия, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. – 208 с.
2. Акимова Т. А. Теория организации. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. -124 с
3. Алабугин, А.А., Горшенин В.П. Стратегические менеджмент: Учебное пособие. – Челябинск:ЮУрГУ, 2007.-113 с.
4. Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. – Мн.: Выш. шк., 2008. – 220 с.
5. Балашевич М.И. Малый бизнес: отечественный и зарубежный опыт. - Минск. Филин, 2007. - 340 с.
6. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. СПб.: Питер, 2008. -247 с.
7. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование М.: ИНФРА-М, 2007.- 105 с.
8. Баранников А. Ф. Теория организации. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 508 с.
9. Балашевич М.И. Малый бизнес: отечественный и зарубежный опыт. - Минск. Филин, 2007. - 340 с.
10. Бухалков М.И. Планирование на предприятиях машиностроения. Учебное пособие. – Самара: СамГТУ, 2005. – 56с.
11. Воробьёв, А.Д. Методология стратегического менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №6. С. 127 – 130.
12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2007. -136 с.
13. Васенёв К. Оперативное планирование в концепции контроллинга // Журнал "Управление компанией" 2009 - № 2 - С 120
14. Дугельный, А.П. Стратегический менеджмент на промышленном предприятии. // ЭКО. – 2009. – №12. – С. 43 – 57.
15. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. – Мн.: ООО «Новое знание», 2009. – 399с.
16. Озеров С. Кирпичики эффективного бизнеса // Журнал
|
