СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
Организационная структура
Размер предприятия
В Концерне «Калина» по данным отчетности компании на 1 полугодие 2009 года трудится порядка 1836 человек (таблица 1).
Таблица 1
Численность персонала Концерна «Калина» за период 2007-2009 гг.
Наименование показателя Период
2007 г. 2008 г. 1 полугодие 2009 г.
Численность персонала, чел. 2096 2116 1836
Жизненный цикл
На данный момент Концерн «Калина» находится на стадии роста, о чем свидетельствую показатели оборота капитала, количества производственных мощностей, объема продаж (Таблица 2).
Таблица 2
Финансовые показатели деятельности Концерна «Калина» за 2007-2009 гг.
Показатель Период Темп роста в 2009 г.
2007 г. 2008 г. 1 полугодие 2009 г.
Объем продаж
Производство и реализация продукции, тыс. руб. 7165844 8162428 9311503 14%
Производственные мощности
Выпуск продукции (количество новинок) 80 428 450 5%
Оборот капитала
Размер уставного капитала, тыс. руб. 682 662 682 662 682 662 0%
Размер резервного капитала эмитента, формируемого за
счет отчислений из прибыли эмитента, тыс. руб. 132307 151747 170 665 13%
Дебиторская задолженность
(платежи по которой ожидаются
в течение 12 месяцев после
отчетной даты), тыс. руб. 2815489 3625265 3 969 962 10%
Концерн активно расширяет ассортимент выпускаемой продукции: так, если в 2007 году он включал 80 новинок, то к 2009 году данный показатель вырос до 450. Данный показатель отражает активную деятельность Концерна в завоевании новых потребителей, расширении ассортимента и дальнейшего роста.
II. Этап
Объем рынка
Российский парфюмерно-косметический рынок является одним из крупнейших потребительских рынков в Европе и продолжает динамично развиваться. Он занимает 8% европейского рынка и находится на шестом месте по объемам продаж парфюмерно-косметической продукции после таких стран как Франция, Германия, Великобритания, Испания и Италия.
В 2008 г. самая большая доля в объеме продаж косметики в России приходится на средства по уходу за волосами (19, 6%). Следующие по величине сегменты парфюмерии (18, 4%), и средств по уходу за кожей лица и тела (13, 9%). Большими темпами растут сегменты средств-депиляторов (до 25%). Стабильно высоким остается прирост в парфюмерии (20%) и средств ухода за телом (20%).
Также наблюдается увеличение интенсивности потребления некоторых категорий косметики (солнцезащитная косметика, уход за кожей, средства для укладки волос и др.) и происходит активное освоение новых сегментов отрасли (мужской, антивозрастной, детской косметики).
Перспективы роста отрасли
По данным Российской парфюмерно-косметической ассоциации, до 2010 г. средние темпы роста рынка составят 9,8%, а в 2011-2017 гг. снизятся до 6%, к 2016-2017 годам потенциальная емкость российского рынка достигнет $15-18 млрд. Данный рост возможен благодаря увеличению благосостояния бедных слоев населения и выхода их в средний класс.
Кроме того, в ближайшие годы эксперты прогнозируют постепенное «размывание» деления масс-маркета на нижний, средний и высокий уровень, останется сегмент массовой косметики и люксовой.
Прибыльность рынка
Прибыльность деятельности Концерна «Калина» характеризуют главным образом такие показатели, как выручка, валовая прибыль и чистая прибыль. Динамика данных показателей представлена в таблице 3.
Таблица 3
Показатели прибыльности деятельности Концерна «Калина»
Показатель Период Темп роста в 2009 г.
2007 г. 2008 г. 1 полугодие 2009 г.
Выручка, тыс. руб. 3698747 4288405 4826787 13%
Валовая прибыль, тыс. руб. 1961272 2355364 2625160 12%
Чистая прибыль, тыс. руб. 247897 213481 155685 -27%
Деятельность Концерна за первое полугодие 2009 года можно охарактеризовать прибыльной: произошло увеличение выручки на 13 % и валовой прибыли на 12 % по сравнению с 2008 годом. В то же время чистая прибыль предприятия сократилась на 27% в связи с увеличением расходов на рекламу продукции.
Структура основных издержек
Основные издержки Концерна «Калина» отражены в таблице 4.
Таблица 4
Структура основных издержек Концерна «Калина»
Наименование статьи затрат Период
2007 г. 2008 г. 1 полугодие 2009 г.
Сырье и материалы, % 19,88 19,29 20,18
Приобретенные комплектующие
изделия, полуфабрикаты, % 29,76 28,69 31,29
Работы и услуги
производственного характера,
выполненные сторонними
организациями, % 25,46 30,29 21,70
Топливо, % 0,14 0,13 0,11
Энергия, % 0,55 0,48 0,55
Затраты на оплату труда, % 15,63 12,33 12,27
Проценты по кредитам, % 2,36 2,41 7,80
Арендная плата, % 0,00 0,01 0,01
Отчисления на социальные
нужды, % 3,01 2,81 2,48
Амортизация основных средств,
% 2,60 2,63 2,66
Налоги, включаемые в
себестоимость продукции, % 0,11 0,56 0,53
Прочие затраты, % 0,50 0,37 0,41
Амортизация по нематериальным
активам, % 0,02 0,02 0,03
Вознаграждения за
рационализаторские
предложения, % 0,00 0,00 0,00
Обязательные страховые
платежи, % 0,12 0,07 0,10
Представительские расходы, % 0,00 0,00 0,00
Иное, % 0,36 0,28 0,28
Итого 100,00 100,00 100,00
В 2009 году в связи с расширением и развитием Концерна наблюдалось увеличение издержек на приобретение сырья и материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов, а также на выплаты процентов по кредитам – привлечение кредитных средств стало необходимым условием расширения концерна, кроме того, изменилась политика банков в сторону увеличения ставки кредита, следовательно, данные факторы привели к увеличению выплат по кредитам.
Каналы распределения
Среди основных направлений реализации продукции Концерна «Калина» можно выделить Россию, Украину, Казахстан, Белоруссию и страны Балтии. Продукция Концерна реализуется в данных странах по разному, с участием или отсутствием мелкооптового посредника, который является связующим необходимым звеном между оптовым и розничным посредниками. Можно выделить следующие каналы распределения Концерна «Калина»:
1. Канал распределения на территории России: Производитель → Оптовый посредник на территории России → Мелкооптовый посредник → Розничный посредник → Потребитель
2. Канал распределения на территории Украины: Производитель → Оптовый посредник на территории России → Розничный посредник → Потребитель
3. Канал распределения на территории Белоруссии: Производитель → Оптовый посредник на территории России → Розничный посредник → Потребитель
4. Канал распределения на территории Казахстана: Производитель → Оптовый посредник на территории России → Мелкооптовый посредник → Розничный посредник → Потребитель
5. Канал распределения на территории стран Балтии: Производитель → Оптовый посредник на территории России → Мелкооптовый посредник → Розничный посредник → Потребитель
Взаимодополняющие сбытовые единицы
Концерн «Калина» занимается разработкой, производством и сбытом на территории России и стран СНГ широкого круга средств по уходу за кожей (кремы, лосьоны, гели, тоники и т.д.), средств по уходу за волосами (шампуни, бальзамы), средств по уходу за полстью рта (зубные пасты), парфюмерии, моющих средств (стиральные порошки, мыло) и ряда других продуктов. Целесообразно рассмотреть взаимодополняющие сбытовые единицы Концерна по отраслям с учетом их доли на рынке, в том числе:
a) на рынке средств по уходу за кожей лица;
b) на рынке средств по уходу за кожей тела и рук;
c) на рынке средств по уходу за волосами;
d) на рынке средств по уходу за полостью рта;
e) на рынке парфюмерно-косметических средств для мужчин
Предлагаемые товары ориентированны на взрослый сегмент потребителей, однако компании стоит задуматься о том, чтобы разработать средства по уходу за детьми (шампуни, крема, салфетки). Данная категория товаров будет востребована, учитывая дороговизну предлагаемых аналогичных товаров западными товаропроизводителями.
Рыночные тенденции (относительно спроса)
Основой стратегии Концерна «Калина» является создание и продвижение высококачественных брендов на рынке парфюмерии и косметики, которые предлагают потребителю превосходное качество и удовлетворение. Реализуя свою стратегию, Концерн является лидером среди российских производителей парфюмерии и косметики.
Концерн «Калина» будет твердо придерживаться существующей ценовой политики, поддерживая равенство цен либо устанавливая умеренную премию к цене других российских брендов и обеспечивая потребителя продуктами сравнимыми по качеству с мультинациональными брендами по более конкурентной цене.
Концерн «Калина» планирует дальнейшее сокращение доли небрендовой продукции в своем ассортименте, и будет фокусироваться на нескольких ключевых брендах с высокой маржинальной рентабельностью.
Для успешного исполнению выбранной стратегии Концерн «Калина» в ближайшее время будет инвестировать средства по трем основным направлениям:
• приобретение сильных существующих брендов, а также покупка и создание брендов с высокими перспективами роста;
• расширение и повышение эффективности своей дистрибьюторской сети в странах СНГ;
• модернизация производственных мощностей.
КФУ (Ключевые Факторы Успеха)
1. Использование существующих лидирующих позиций. По мере развития российского рынка парфюмерно-косметической продукции только ведущие российские торговые марки смогут обеспечить себе конкурентные преимущества.
2. Акцент на ключевые торговые марки в маркетинговой деятельности. Благодаря гра¬мотной маркетинговой политике, марки Концерна «Калина» ассоциируются с высококачественны¬ми продуктами на всех рынках, где представлена продукция компании.
3. Постоянная разработка новых продуктов и быстрая адаптация к изменениям в кон¬курентной среде и вкусах потребителей. Активная рекламная компания и маркетинговые мероприятия позволяют Концерну не только информировать существующих потребителей о новой продукции, но и заинтересовывать в своей продукции потенциальных покупателей.
4. Создание собственного научно-исследовательского центра, который занимается разработкой, созданием и тестированием рецептур новых продуктов. Каждый новый продукт и разработанные данным центром формулы и рецепты получают соответствующую патентную защиту
5. Модернизация имеющихся производственных мощностей на предприятиях.
6. Контроль за уровнем затрат за счет снижения стоимости сырья, оптимизации систе¬мы закупки сырья и реализации продукции.
7. Совершенствование системы управления запасами, ценообразованием и продвиже¬нием товаров.
III. Этап
Проблемное поле
Наиболее важными для анализа являются следующие функциональные направленности предприятия:
• производство;
• маркетинг;
• кадры;
• сбыт;
• финансы.
В рамках проблемного поля предприятия целесообразно выделить следующие проблемы:
1. Производственные проблемы:
• корневые проблемы - необходимость обновления оборудования, снижение качества поставляемого сырья;
• узловые проблемы - простой части оборудования, снижение качества части выпускаемой продукции;
• результирующие проблемы - относительно высокий процент превышения выпускаемой продукции над реализованной;
(Х) дублированные проблемы – дороговизна исследований и длительность проектов.
2. Маркетинговые проблемы:
• результирующие - являющиеся следствием других проблем;
• корневые вызывающие или обостряющие другие проблемы;
• узловые - зависящие от некоторых проблем, но вызывающие или обостряющие некоторые другие проблемы;
• корневые проблемы - дороговизна исследований, длительность проектов;
• узловые проблемы - превышение расчетных сроков исследований, нереализованность/незавершённость большинства разработок и идей;
• результирующие проблемы - отсутствие возможностей для какого-либо качественно нового прорыва/скачка.
(Х) дублированные проблемы – невысокая эффективность работы управленцев и текучка кадров среди менеджеров низшего звена.
3. Кадровые проблемы:
• корневые проблемы - невысокая эффективность работы управленцев;
• узловые проблемы - смена топ-менеджмента предприятия, текучка кадров среди обслуживающего персонала и менеджеров низшего звена, недостаточная мотивация сотрудников;
• результирующие проблемы - высокие затраты на привлечение высокооплачиваемой команды менеджеров;
(Х) дублированные проблемы - снижение прибыли и как следствие невысокая заработная плата менеджеров низшего звена.
4. Сбытовые проблемы:
• корневые проблемы - удалённость производственных цехов от основного склада, проблема с транспортом и его обслуживанием;
• узловые проблемы - излишки произведённой продукции на складах, сложная система заказа;
• результирующие проблемы - плохо налажена работа по доставке продукции в магазины;
(Х) дублированные проблемы - относительно высокий процент превышения выпускаемой продукции над реализованной.
5. Финансовые проблемы:
• корневые проблемы - рост курса евро и инфляция;
• узловые проблемы - затраты на ребрендинг и покупку новых брендов, дополнительные затраты на рекламу и маркетинговые мероприятия, необходимость постоянной модернизации в условиях рынка;
• результирующие проблемы - снижение прибыли.
(Х) дублированные проблемы - относительно высокий процент превышения выпускаемой продукции над реализованной.
Производственные проблемы
1. Относительно высокий процент превышения выпускаемой продукции над реализованной.
2. Необходимость обновления оборудования.
3. Простой части оборудования.
4. Снижение качества поставляемого сырья.
5. Снижение качества части выпускаемой продукции.
Маркетинговые проблемы
1. Дороговизна исследований.
2. Длительность проектов.
3. Превышение расчетных сроков исследований.
4. Отсутствие возможностей для какого-либо качественно нового прорыва/скачка.
5. Нереализованность/незавершённость большинства разработок и идей.
Кадровые проблемы
1. Смена топ-менеджмента предприятия.
2. Высокие затраты на привлечение высокооплачиваемой команды менеджеров.
3. Текучка кадров среди обслуживающего персонала и менеджеров низшего звена.
4. Недостаточная мотивация сотрудников.
5. Невысокая эффективность работы управленцев.
Сбытовые проблемы
1. Излишки произведённой продукции на складах.
2. Плохо налажена работа по доставке продукции в магазины.
3. Сложная система заказа.
4. Удалённость производственных цехов от основного склада.
5. Проблема с транспортом и его обслуживанием.
Финансовые проблемы
1. Снижение прибыли.
2. Затраты на ребрендинг и покупку новых брендов.
3. Дополнительные затраты на рекламу и маркетинговые мероприятия.
4. Рост курса евро и инфляция.
5. Необходимость постоянной модернизации в условиях рынка.
IV. Этап
SWOT-анализ
Возможности.
1. Занять большую долю рынка за счёт вытеснения с него наиболее слабых российских конкурентов, а также на Украине, Казахстане и других стран СНГ
2. За счёт продукции Dr. Sheller укрепить позиции в разделе декоративной косметики, а также обновление брендов Apotheker Sheller органического происхождения.
3. Открытие салонов красоты с использование в них продукции концерна «Калина».
4. Создать сильные бренды в сегментах мужской косметики, деткой и бытовой химии.
5. Развивать контрактное производство Угрозы
1. Высокая конкуренция со стороны международных компаний.
2. Снижение спроса из-за финансового кризиса.
3. Влияния розничных сетей на способ продвижения, упаковки и выкладки товара.
4. Увеличение маркетинговых расходов.
5. Предпочтение потребителей импортных марок продукции в средствах по уходу за кожей лица.
6. Компании, специализирующиеся на прямых продажах косметики.
Сильные стороны
1. Лидер на рынка в
средствах по уходу за кожей.
2. Прочные позиции
компании на российском рынке парфюмерно-косметической продукции.
3. Многочисленное
количество брендов.
4. Привлекательное для
потребителя соотношение «Цена-Качество».
5. «Калина» производит порядка 300 видов продукции различного назначения.
6. Наличие большой
дистрибьюторской сети.
7. Узнаваемость брендов
(«Черный жемчуг» и «Чистая линия».)
8. Представленность продукции Концерна в различных сегментах рынка и ценовых категориях. Поле «СИВ» (сила и возможность)
1. Лидер на рынка в средствах по уходу за кожей и прочные позиции компании на российском рынке парфюмерно-косметической продукции, за счет этого компания может занять большую долю рынка за счёт вытеснения с него наиболее слабых российских конкурентов, а также на Украине, Казахстане и других стран СНГ
2. Представленность продукции Концерна в различных сегментах рынка и ценовых категориях и прочные позиции компании дадут эффективное использование рыночного пространства.
3. Многочисленное
количество брендов их
узнаваемость, представленность продукции Концерна в различных сегментах рынка и ценовых категориях= усиление рыночных позиций, привлечение потенциальных потребителей и увеличение продаж.
Поле «СИУ» (сила и угрозы)
1. Привлекательное для потребителя соотношение «Цена-Качество» и в тоже время реальная угроза Снижение спроса из-за финансового кризиса
2.Наличие большой дистрибьюторской сети позволит нейтрализовать компании, специализирующиеся на прямых продажах косметики.
3. Многочисленное
количество брендов + лидер на рынка в
средствах по уходу за кожей + цена и качество+ узнаваемость брендов = устранение конкуренов.
Слабые стороны
1. Слабые позиции в средствах по уходу за волосами, парфюмерии, декоративной косметике.
2. Отставание в выпуске новинок, нет инноваций (Срок разработки новинки не соответствует западным меркам)
3. Из-за невысоких цен
ограничивается
возможность увеличения
рентабельности. Поле «СЛВ» (слабость и возможности)
1. За счёт иностранных брендов (Dr. Sheller и Apotheker Sheller, органического происхождения) сократить отставание в выпуске новинок.
2. Увеличение рентабельности с помощью открытия салонов красоты и создании сильных брендов в сегментах мужской косметики, деткой и бытовой химии. Поле «СЛУ» (слабость и угрозы) 1. Из-зи слабых позиций в средствах по уходу за волосами, парфюмерии, декоративной косметике компания не может конкурировать с международными фирмами;
2. Невысокие цены и влияния розничных сетей на способ продвижения, упаковки и выкладки товара не дают фирме повысить рентабельность.
V. Этап
Описание вариантов решения наиболее значимых проблем и препятствий предприятия
Корневые производственные проблемы - необходимость обновления оборудования, снижение качества поставляемого сырья.
Решение производственных проблем – инвестирование средств на поэтапное обновление оборудования, поиск новых поставщиков, которые будут предлагать более высококачественное сырье по доступной цене.
Корневыми маркетинговыми проблемами являются дороговизна исследований, длительность проектов.
Решение маркетинговых проблем – привлечение сторонних организаций, которые будут проводить исследования для Концерна, что позволит сэкономить затраты и срок разработки и реализации новых проектов.
Корневыми кадровыми проблемами являются невысокая эффективность работы управленцев.
Решение кадровых проблем – учитывая высокую заработную плату топ-менеджеров целесообразно сократить их количество и оставить наиболее проверенных и эффективно работающих, тем самым сократиться процесс достижения приказа и решения до исполнителя и повысится эффективность деятельности всего Концерна.
Корневыми сбытовыми проблемами являются удалённость производственных цехов от основного склада, проблема с транспортом и его обслуживанием.
Решение сбытовых проблем – единственным и наименее затратным решением здесь является налаживание и модернизация транспортной инфраструктуры.
Корневыми финансовыми проблемами являются рост курса евро и инфляция.
Решение финансовых проблем – производить расчет с поставщиками за сырье в рублях, так как курс рубля наиболее стабильный.
Разработка вариантов развития предприятия, исходя из показателей SWOT-анализа и стадии развития организации
В соответствии с проведенным SWOT-анализом и учетом стадии развития предприятия можно сделать ряд прогнозов относительно его дальнейшего существования на рынке.
Оптимистический прогноз.
Концерн «Калина» удержит свои лидирующие позиции на рынке парфюмерно-косметической продукции, ещё более упрочит свои позиции. Кроме того, усилятся позиции компании в регионах России и странах СНГ. Концерну удастся успешно продвинуть свой новый продукт – салоны красоты Dr.Sheller Beauty Salon, который при продуманной маркетинговой кампании сможет занять определённый сегмент рынка.
Реалистичный прогноз.
Компания удержит прочное лидерство на рынке парфюмерно-косметической продукции. Однако стабильность успеха Концерна будет зависеть от снижения себестоимости выпускаемой продукции в результате экономии на масштабе производства, а также умеренная экономия на рекламе и маркетинговых акциях.
Пессимистический прогноз.
Из-за обострения конкуренции доля компании на рынке парфюмерно-косметической продукции может упасть до 10%. Перед компанией может достаточно остро встать проблема вывод на рынок нового товара - салонов красоты Dr.Sheller Beauty Salon в связи с ростом издержек по уже существующим группам товаров. Это может привести к снижению общей рентабельности Концерна и затруднит дальнейшее расширение присутствия компании на региональных рынках, и, кроме того, потребует дополнительных финансовых вливаний.
В данной ситуации целесообразно ограничиться открытием 1-2 салонов красоты Dr.Sheller Beauty Salon, чтобы убедиться, что данный товар будет востребован. Чтобы удержать уровни продаж по существующим группам товаров, целесообразно проводить различные рекламные акции, позволяющие получить два товара по цене одного (например, при покупке крема для лица крем для рук в подарок). Так как потребитель практически всегда старается сэкономить, то данная акция окажется наиболее эффективной.
Составление стратегии предприятия
Учитывая существующие конкурентные стратегии по М. Портеру наиболее важной для Концерна «Калина» станет лидерство по издержкам. Выбор данной стратегии позволит Концерну удерживать уровень спроса на продукцию с учетом высокого качества и приемлемой цены. Кроме того, стратегия лидерства по издержкам обезопасит Концерн от конкурентов, позволив получать доход на уровне, который для конкурентов является убыточным.
В дополнение к стратегии лидерство по издержкам Концерну «Калина» стоит обратить внимание и на стратегию концентрации, учитывая сформировавшийся сегмент потребителей продукции Концерна и ее концентрацию на определенных географических регионах.
В качестве дополняющей стратегии можно выбрать стратегию вертикальной интеграции. Данная стратегия позволит Концерну добиться конкурентных преимуществ за счет установления более тесных связей с предприятиями-поставщиками сырья, то есть позволит укрепить связи между смежными звеньями технологической и распределительно-сбытовой цепочек.
Основными целями компании станут производство высококачественных продуктов, сохранение лидирующих позиций по основным направлениям бизнеса, рост доходов и прибыли. Для достижения этих целей Концерн будет работать в следующих направлениях.
Дальнейшая концентрация ресурсов на пяти основных направлениях бизнеса - производство средств по уходу за кожей лица, средств за кожей тела и рук, средств по уходу за волосами, средств по уходу за полостью рта, парфюмерно-косметических средств для мужчин. Компания имеет необходимый потенциал для сохранения и упрочения ведущих позиций в этих областях по следующим причинам:
• использование существующих лидирующих позиций. По мере развития российских рынков парфюмерно-косметической продукции только ведущие российские торговые марки и ведущие западные конкурентные компании с аналогичной продукцией смогут обеспечить себе конкурентные преимущества;
• акцент на ключевые торговые марки в маркетинговой деятельности. Благодаря грамотной маркетинговой политике, марки Концерна «Калина» ассоциируются с высококачественными продуктами на всех рынках, где представлена продукция компании;
• постоянная разработка новых продуктов и быстрая адаптация к изменениям в конкурентной среде и вкусах потребителей.
Расширение географического присутствия и производственных мощностей по основным направлениям деятельности. Концерн намерен продолжить политику целенаправленной экспансии, приобретая производственные предприятия в различных регионах России и СНГ. Наличие производственных мощностей в различных регионах России создает такие преимущества как снижение транспортных расходов и затрат на оплату труда, а также наличие недорогого и качественного сырья для производства продукции.
Повышение эффективности производства. Концерн стремится к повышению качества продукции, сокращению затрат, повышению производительности каждого работника и, как следствие, увеличению денежных потоков. Для достижения этих целей Концерн «Калина» планирует следующие шаги:
• модернизация имеющихся производственных мощностей на предприятиях;
• контроль за уровнем затрат за счет снижения стоимости сырья, оптимизации системы закупки сырья и реализации продукции;
• совершенствование системы управления запасами, ценообразованием и продвижением товаров;
• увеличение объема прямых поставок предприятиям розничной торговли;
• минимизация затрат на реализацию продукции за счет сокращения затрат на рекламу и маркетинговые мероприятия;
• дальнейшее развитие системы поощрения сотрудников.
Кроме того, в соответствии с принятой стратегией, предусматривающей фокусирование на рентабельности и отказ от обеспечения роста любой ценой, следует уделять больше внимания выпуску наиболее рентабельной продукции – средств по уходу за кожей лица и тела.
Основной акцент в капитальных затратах следует сделать на поддержание существующих производственных мощностей на технологическом уровне, необходимом для роста производительности.
Помимо традиционных источников направления капитальных вложений большой объем инвестиций следует осуществлять в новое направление бизнеса компании - салоны красоты Dr.Sheller Beauty Salon. Таким образом, можно говорить о применении комбинированной стратегии, сочетающей в себе стратегию вертикальной интеграции в сочетании со стратегий лидерства по издержкам и стратегией концентрации.
|
