СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
СКАЧАТЬ
В основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Стратегическое управление – управление преимуществами. Конкурентные преимущества – положение фирмы на рынке, позволяющие ей продлевать силы конкуренции, привлекать покупателей. Основа конкурирующих преимуществ – уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкуренция производства, как правило, реализуется на уровне стратегических единиц бизнеса, которые составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия. Деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия развития бизнес-единиц или деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной стратегии). Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирмы данной отрасли или данного рыночного сегмента, что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов.
При выработке стратегии конкуренции надо с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средства защиты конкурентных преимуществ:
1. Монополия.
2. Патенты, ноу-хау, секретность.
3. Доступ к источникам сырья или коммуникациям.
Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, но наиболее общие:
1. Лидерство в издержках (себестоимость продукции).
2. Дифференциация продукции.
3. Фокусирование (концентрация).
4. Стратегия первопроходца (ранний выход на рынок).
5. Синергизм.
Первые три названные стратегии М.Портер назвал базовыми, имея в виду их универсальную применимость.
1.2 Стратегия лидерства по затратам.
Стратегия лидерства в низких издержках – это достижение более низких затрат по изготовлению производимой продукции по сравнению с конкурентами без ухудшения качества.
Цель данной стратегии состоит в том, чтобы поддерживать преимущество перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. Продукция может продаваться по более низким ценам, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае она имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт. Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. Данная стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной, как правило, дешевой продукции и отлаженных каналов сбыта.
Компания, осуществляющая данную стратегию, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов, поэтому она требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка и так далее. Доминирующая роль в этой стратегии играет производство, где существуют иерархическая структура управления, имеются количественно выраженные цели и осуществляются жесткий контроль в издержках. Считается, что компания осуществляет лидерство в издержках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции М. Портера.
1. Низкий уровень затрат защищает фирму от мощных оптовых поставщиков, поскольку обеспечивает ей более высокую эластичность при повышении затрат на комплектацию.
2. Низкий уровень затрат защищает фирму от мощных оптовых покупателей, поскольку последние стараются использовать свою силу для снижения цен продуктов до того уровня, который представляется наиболее приемлемым среди имеющихся конкурентов. Низкий уровень затрат создает также благополучные условия по оттеснению конкурентов области продуктов заменителей.
1.3 Стратегия дифференциации (стратегия лидерства в области качества).
Данная стратегия состоит в такой дифференциации продукта (исключительных черт), которая предопределит его исключительный характер и оригинальность.
Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.
Дифференциация продукции означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продуктов и показателей с точки зрения требуемого уровня качества, наличие его особых характеристик, методов сбыта и послепродажного обслуживания. Потенциальная основа дифференциации продукции – факторы, увеличивающие ценность продукта для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность. При дифференциации продукции себестоимость увеличивается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены. Именно стратегия дифференциации принесла на рынок разнообразие товаров, предоставляемых покупателям продукцию повышенного качества с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающих покупателю первоклассный сервис и прочее. Обычно выделяют следующие виды дифференциации:
1. Продуктовая – предложение продуктов с характеристиками и дизайном, лучшим, чем у конкурентов.
2. Сервисная – это предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (это срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).
3. Дифференциация персонала – это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.
4. Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации или продукта, с лучшей стороны отличающей их от конкурентов.
Возможные источники уникальности предприятия и его продукции:
1. Высокое качество товара и надежность.
2. Торговая марка, статус, предназначение товара.
3. Технические приоритеты и инновации.
4. Отдельные маркетинговые функции (доли затрат на рекламу, каналы распределения).
5. Квалификация и опыт работников.
6. Выгодное местоположение.
1.4 Стратегия фокусирования.
Стратегия фокусирования (узкой специализации) – выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко ограниченным кругом потребителей. Она предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента или каком-либо аспекте деятельности. Данная стратегия присуща, как правило, небольшим предприятиям. Выделяют два направления фокусирования:
в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках;
усиливает дифференциацию продукции.
Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющий успешно обслужить рыночную нишу. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем.
1.5. Стратегия первопроходца или раннего выхода на рынок.
Означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услуг. Его преимущество основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. Первопроходцами являются инновационные фирмы «Sony», «Motorola», «Microsoft», «General Electric» и другие.
Достичь лидерства проще, чем его удержать. Поэтому такие фирмы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследования и эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, либо устанавливают монопольно высокие цены на свою продукцию. Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца является следующее:
1. Данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств (продуктовых, технологических, организационных).
2. Оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха высокую прибыль и возможно, сверхприбыль за счет установления монополии цен.
3. Его проще завоевать, чем сохранить.
4. При использовании новшеств сложно осуществить планирование, так как в этом случае нельзя воспользоваться прошлым опытом, т.е. экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.
Основные характеристики стратегии первопроходца:
1. Отсутствие аналогов продукции.
2. Наличие потенциального спроса на предлагаемые на рынке товары.
Недостатки (опасности):
большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск;
опасность имитации – быстрого освоения аналогичной продукции конкурентами;
неготовность рынка воспринимать предложенные новинки;
отсутствие каналов распространения новой продукции;
конструкторская, технологическая или иная недоработка новинки
1.6 Стратегия синергизма.
Синергизм – стратегическое преимущество, возникающее при сосредоточении двух или более видов деятельности в рамках одной организации
Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или более бизнес-единиц в одних руках.
Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек, совместный сбыт, синергия планирования и управления). Синергетический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии. Синонимами понятия «синергизм» являются «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимостное преимущество». Рыночными условиями использования данной стратегии являются совместное владение ресурсами и сферами деятельности, либо добровольное объединение усилий. Именно на синергетический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий. Данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп, как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатами такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергетический эффект взаимодействия производства и сбыта.
1.7 Опыт функционирования рыночных стратегий.
В основе большинства стратегий лежит дифференциация либо низкие издержки, либо их комбинация, дополненная другими конкурентными преимуществами. Стратегия дифференциации наиболее ярко выражена в пищевой отрасли. Стратегия синергизма проявляется в диверсификации деятельности. Стратегия низких издержек пока не получила достаточного распространения, так как эффект от использования внешних факторов (инфляция, несовершенство законодательства, стратегия фокусирования) используется, как правило, небольшими предприятиями, которые находят свою нишу на рынке. Стратегия первопроходца относительно легка, т.к. требует вложения средств в разработку новинок и является довольно рискованной. Эта стратегия чаще всего используется в сфере услуг, которая до недавнего времени была относительна неразвитой.
Глава 2. Практическая часть.
2.1 Описание предприятия ООО «Эстель»
ООО «Эстель» работает на продовольственном рынке Саратова с мая 2002 года. Все это время предприятие развивалось и продолжает развиваться, превращаясь в стабильную и эффективную организацию, способную конкурировать на саратовском рынке в области продажи продуктов народного потребления, ориентированную на требования клиентов и высокое качество продукции. За все время работы торговое предприятие ООО «Эстель» зарекомендовало себя как надежный партнер, стабильная в финансовом отношении фирма.
Общество с ограниченной ответственностью «Эстель» начало свою деятельность в феврале 2002 года. ООО «Эстель» образовалось в результате реорганизации ИП «Богданова». 12 февраля 2002г. компания получила свидетельство о постановке на учет в федеральной налоговой службе с присвоением идентификационного номера налогоплательщика. Свою официальную коммерческую деятельность фирма начала с мая 2002 года с занесения в единый государственный реестр юридических лиц. Предприятие образовано как оптово-розничная торговая компания. Фирма зарегистрирована по адресу: г. Саратов, Новоастраханское шоссе, д. 81.
Основной целью деятельности ООО «Эстель», согласно Уставу, является получение прибыли, удовлетворение потребностей покупателей, расширение в регионе, создание новых рабочих мест, сокращение безработицы, развитие социальной структуры города и области.
Основной задачей деятельности общества – удовлетворение потребности населения в товарах, продукции, работах, услугах.
Основным предметом деятельности ООО «Эстель» является оптовая торговля мучными и кондитерскими изделиями. Дополнительными видами деятельности компании является:
производство хлебобулочных изделий и мучных кондитерских изделий длительного хранения;
деятельность автомобильного грузового транспорта;
организация перевозок грузов;
иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации.
Для обеспечения деятельности общества согласно законодательству, образуется уставный капитал общества. Уставный капитал образуется за счет вкладов учредителей. Минимальный размер уставного капитала для ООО составляет 100 МРОТ (10 000 рублей). Учредителями ООО «Эстель» является физическое лицо. Имущество состоит из вклада учредителя – это общая долевая собственность учредителя. На момент образования предприятия Уставный фонд составлял 10 000 рублей. Уставный капитал ООО «Эстель» образован единственным учредителем в лице Богдановой Л. В. Учредитель является генеральным директором ООО «Эстель». Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью. Согласно Федеральному закону "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.1998 N 14-ФЗ члены ООО отвечают по обязательствам только в размере внесенных ими вкладов и не отвечают личным имуществом. ООО «Эстель» образовано полностью как частная компания. Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.
Руководство предприятием осуществляется по утвержденной организационной схеме, которая представлена на рисунке ниже, на предприятии создана линейная структура управления
На сегодняшний день организация растет и расширяется по количеству партнеров. Появляются новые виды продукции, разрабатываются новые методы реализации для более эффективного продвижения товара.
2.2 Внутренний анализ ООО «Эстель».
Таблица 2.2.1
Структура персонала предприятия.
Подразделение 2006 год 2007 год 2008 год
чел. уд. вес, % чел. уд. вес, % чел. уд. вес, %
Управляющий 1 2,3 1 1,7 1 1,3
Отдел снабжения 4 9,2 6 10,2 7 9,1
Транспортно-складской отдел 15 34,5 21 35,7 27 35,1
Административно-хозяйственный отдел 5 11,5 5 8,5 5 6,5
Производственный отдел 18 41,4 25 42,5 37 48,1
Всего 43 100,0 58 100,0 77 100,0
Таким образом, структура персонала предприятия за анализируемый период потерпела некоторые изменения, так в 2008 году по сравнению с базисным 2006 годом доля численности административно-хозяйственного персонала снизилась на 5% и составила 6,5% в общей численности работников. Основную долю в общей численности персонала на протяжении всего периода занимают работники производственного и транспортно-складского отдела, так удельный вес данной категории персонала варьировался от 34,5% у транспортно-складского отдела и 41.4% у производственного отдела в 2006 году до 35,1% у транспортного отдела и 48,1% у производственного отдела в 2007 году. Данная ситуация объясняется тем, что предприятие занимается производством и оптовой торговлей продукции, т.е. реализует товары со склада в розничные точки, доставка осуществляется работниками фирмы, что объясняет большой удельный вес данной категории работников. В таблице 2.2.2 проанализируем динамику численности трудовых ресурсов цеха.
Таблица 2.2.2
Анализ численности персонала за 2006-2008 годы
Категория работников Численность, чел. Изменения
2006 год 2007 год 2008 год 2007 – 2006 2008 – 2006 2008 – 2006
чел. % чел. % чел. %
Управляющий 1 1 1 - - - - - -
Отдел снабжения 4 6 7 2 50,0 1 16,7 3 75,0
Транспортно-складской отдел 15 21 27 6 40,0 6 28,6 12 80,0
Административно-хозяйственный отдел 5 5 5 - - - - - -
Производственный отдел 18 25 37 7 39,0 12 48 19 51,4
Всего 43 58 77 15 34,9 19 32,8 34 44,1
За анализируемый период численность персонала ООО «Эстель» увеличилась на 34 человека, или на 44,1%. Данный рост произошел за счет увеличения численности работников отдела производственного и транспортно-складского персонала, что объясняется ростом объемов продаж на предприятии. Проанализируем товародвижение предприятия ООО «Эстель».
Предприятие ООО «Эстель» занимается производством хлебобулочных и кондитерских изделий и также занимается их поставку в розничные магазины. Укрупнено ассортиментный перечень товаров предприятия можно представить в следующем виде:
- торты;
- шоколад в плитках;
- мучные кондитерские изделия;
- шоколадные батончики;
- шоколадные конфеты ассорти;
- восточные сладости;
- леденцы и карамель.
Таблица 2.2.3
Структура товарооборота ООО «Эстель»
Направление деятельности Товарооборот
2006 год 2007 год 2008 год
тыс. руб. уд. вес, % тыс. руб. уд. вес, % тыс. руб. уд. вес, %
Шоколад в плитках 1 272 3,8 1 815 4,9 2 211 4,9
Торты 10 568 31,9 12 173 32,7 15 432 34,5
Мучные кондитерские изделия 8 829 26,6 9 725 26,1 11 208 25,0
Шоколадные батончики 2 316 6,9 2 526 6,8 3 423 7,7
Шоколадные конфеты ассорти 4023 12,1 4700 12,6 6120 13,7
Восточные сладости 6124 18,5 6300 16,9 6310 14,1
ИТОГО 33132 100,0 37239 100,0 44704 100,0
Таким образом, в структуре товарооборота компании не произошло значительных изменений, основную долю на протяжении всего анализируемого периода занимают торты, доля товарооборота данного вида в 2006 году занимала 31,9%, а в 2008 году доля данной категории товара возросла до 34,5%.
Наименьшую долю в структуре товарооборота на протяжении всего анализируемого периода занимают шоколад в плитках, так удельный вес данной категории продукции в 2006 году составлял 3,8%, а в 2008 году он увеличился на 1,1% и составил 4,9%. В таблице 2.2.4 проанализируем динамику товарооборота компании.
Таблица 2.2.4
Анализ товарооборота за 2006-2008 годы
Направление деятельности Товарооборот, тыс. руб. Динамика
2006 год 2007 год 2008 год 2007 – 2006 2008 – 2007 2008 – 2006
тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. %
Шоколад в плитках 1 272 1 815 2 211 543 42,7 396 21,8 939 73,9
Торты 10 568 12 173 15 432 1 605 15,2 3 259 26,8 4 864 46,0
Мучные кондитерские изделия 8 829 9 725 11 208 896 10,1 1 483 15,2 2 379 26,9
Шоколадные батончики 2 316 2 526 3 423 210 9,1 897 35,5 1 107 47,8
Шоколадные конфеты ассорти 4023 4700 6120 677 16,8 1420 30,2 2097 34,3
Восточные сладости 6124 6300 6310 176 2,9 10 0,2 186 2,9
Всего 33132 37239 44704 4107 12,4 7465 20,0 11572 25,9
В целом товарооборот предприятия в 2008 году по отношению к 2006 году увеличился на 7465 тыс. руб., или на 25,9%, так же следует отметить, что по отношению к предыдущему году наблюдается положительная динамика товарооборота на 4107 тыс. руб., или на 5,9%.
Так как компания работает на территории всей Саратовской области, то далее в таблице 2.2.5 проанализируем географическую структуру каналов товародвижения.
Таблица 2.2.5
Структура географии каналов товародвижения
Район продаж Товарооборот
2006 год 2007 год 2008 год
тыс. руб. уд. вес, % тыс. руб. уд. вес, % тыс. руб. уд. вес, %
Саратов 14274 43,1 15823 35,4 19431 43,4
Хвалынск 11322 34,2 15542 34,7 16642 37,2
Петровск 5 512 16,6 3912 8,6 5303 11,9
Другие районы области 2 024 6,1 1962 4,4 3328 7,4
ИТОГО 33132 100,0 44704 100,0 44704 100,0
Таким образом, структура товародвижения претерпела некоторые изменения, наметилась тенденция роста доли товарооборота г.Хвалынска, так удельный вес продаж в Хвалынске в 2008 году составил 37,2%, против 34,2% в 2006 году, т.е. доля возросла на 3,0%. В таблице 2.2.6 представим динамику товародвижения.
Таблица 2.2.6
Анализ товародвижения за 2006-2008 годы
Район продаж Товарооборот, тыс. руб. Динамика
2006 год 2007 год 2008 год 2007 – 2006 2008 – 2007 2008 – 2006
тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. %
Саратов 14274 15823 19431 1549 10,9 3608 22,8 5157 26,5
Хвалынск 11322 15542 16642 4220 37,3 110 0,7 5120 30,8
Петровск 5 512 3912 5303 -1600 -29 1391 35,6 209 3,9
Другие районы области 2 024 1962 3328 -62 -3,0 1366 69,6 1304 0,4
Всего 33132 44704 44704 11572 35,0 0 0 11572 25,9
За анализируемый период объем товарооборота предприятия увеличился на 25,9%, что произошло в основном за счет роста продаж в Хвалынске и Петровске, прирост товарооборота по которым составил 30,8% и 3,9%, соответственно.
Анализ объема выпуска и реализации продукции является частью управленческого анализа и производится с целью обоснования управленческих решений на повышение эффективности производства.
Безубыточный (критический) объем продаж рассчитывается из уравнения, основанного на равенстве выручки от реализации продукции и суммы постоянных и переменных издержек, вытекающих из определения безубыточности:
– цена единицы продукции;
– количество единиц реализованной продукции;
– постоянные издержки;
– переменные издержки в затратах на единицу продукции.
Для определения критического объема продаж и запаса финансовой прочности компании проведем анализ затрат.
Таблица 2.2.7
Структура затрат компании ООО «Эстель»
Вид затрат Затраты
2006 год 2007 год 2008 год
тыс. руб. уд. вес, % тыс. руб. уд. вес, % тыс. руб. уд. вес, %
Постоянные затраты всего, в т.ч. 5 773 31,9 7 480 33,2 10 010 32,8
- ЗП персонала 4 050 22,4 5 346 23,7 7 200 23,6
- ЕСН 1 053 5,8 1 390 6,2 1 872 6,1
- аренда склада и офиса 228 1,3 252 1,1 276 0,9
- коммунальные платежи 94 0,5 108 0,5 144 0,5
- амортизация 204 1,1 231 1,0 339 1,1
- прочие расходы 144 0,8 153 0,7 179 0,6
Переменные расходы всего, в т.ч. 12 344 68,1 15 056 66,8 20 470 67,2
- себестоимость товара 9 194 50,7 10 496 46,6 12 910 42,4
- транспортные расходы 3 150 17,4 4 560 20,2 7 560 24,8
Всего затрат 18 117 100,0 22 536 100,0 30 480 100,0
Анализ структуры затрат предприятия показал, что наибольшую долю в расходах предприятия занимают постоянные расходы, но следует обратить внимание, что с ростом товарооборота доля постоянных издержек снижается.
В таблице 2.2.8 произведем анализ динамики издержек компании.
Таблица 2.2.8
Анализ издержек за 2006-2008 годы
Вид затрат Затраты, тыс. руб. Динамика
2006 год 2007 год 2008 год 2007 – 2006 2008 – 2007 2008 – 2006
тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. %
Постоянные затраты всего, в т.ч. 5773 7468 10010 1695 29,4 2 542 34,0 4 237 73,4
- ЗП персонала 4050 5 346 7 200 1 296 32,0 1 854 34,7 3 150 77,8
- ЕСН 1053 1390 1872 337 32,0 482 34,7 819 77,8
- аренда склада и офиса 228 240 276 12 5,3 36 15,0 48 21,1
- коммунальные платежи 94 108 144 14 14,9 36 33,3 50 53,2
- амортизация 204 231 339 27 13,2 108 46,8 135 66,2
- прочие расходы 144 153 179 9 6,3 26 17,0 35 24,3
Переменные расходы всего, в т.ч. 12344 15056 20470 2712 22,0 5 414 36,0 8126 65,8
- себестоимость товара 9194 10496 12910 1302 14,2 2 414 23,0 3716 40,4
- транспортные расходы 3150 4560 7560 1410 44,8 3 000 65,8 4410 140,0
Всего затрат 18117 22524 30480 4407 24,3 7 956 35,3 12363 68,2
За анализируемый период расходы компании выросли на 12 363 тыс. руб., или на 68,2%, в том числе постоянные расходы возросли на 73,4%, а переменные на 65,8%.
Помимо себестоимости товара и заработной платы персонала с отчислениями, большую долю в структуре затрат предприятия занимают транспортные расходы, так за анализируемый период они возросли на 4 410 тыс. руб., или на 140%.
Поэтому далее в таблице 2.2.9 представим анализ транспортных расходов предприятия.
Таблица 2.2.9
Транспортные расходы предприятия
Вид затрат Затраты, тыс. руб. Динамика
2006 год 2007 год 2008 год 2007 – 2006 2008 – 2007 2008 – 2006
абс. % абс. % абс. %
Количество машин всего, в т.ч. 7 8 12 1 14,3 4 50,0 5 71,4
- газель 6 7 11 1 16,7 4 57,1 5 83,3
- рефрижератор 1 1 1 0 0,0 0 0,0 0 0,0
Отработанные часы всего, в т.ч. 7 730 9 622 15 790 1 892 24,5 6 168 64,1 8 060 104,3
- газель 6 300 8 400 14 850 2 100 33,3 6 450 76,8 8 550 135,7
- рефрижератор 1 430 1 222 940 -208 -14,5 -282 -23,1 -490 -34,3
Транспортные расходы всего, тыс. руб., в т.ч. 3 150 4 560 7 560 1 410 44,8 3 000 65,8 4 410 140,0
- газель 2 127 3 548 6 623 1 421 66,8 3 075 86,7 4 496 211,4
- рефрижератор 1 023 1 012 937 -11 -1,1 -75 -7,4 -86 -8,4
Стоимость 1 часа работы
- газель 338 422 446 85 25,1 24 5,6 108 32,1
- рефрижератор 715 828 997 113 15,8 169 20,4 281 39,3
Проведенный анализ показал, что количество автотранспорта предприятии неуклонно растет, что объясняется ростом объемов продаж, но как отрицательный момент следует отметить рост стоимости 1 часа работы автотранспорта.
Поэтому руководству компании следует с целью повышения эффективности товародвижения разработать мероприятия по снижению транспортных расходов.
В практических расчетах для определения силы воздействия операционного рычага применяют отношение так называемой валовой маржи (результата от реализации после возмещения переменных затрат) к прибыли. Валовая маржа представляет собой разницу между выручкой от реализации и переменными затратами. Этот показатель в экономической литературе обозначается также как сумма покрытия. Желательно, чтобы валовой маржи хватало не только на покрытие постоянных расходов, но и на формирование прибыли.
Сила воздействия операционного рычага = Валовая маржа/Прибыль
Порог рентабельности – это такая выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибылей. Валовой маржи в точности хватает на покрытие постоянных затрат, и прибыль равна нулю.
Порог рентабельности = Постоянные затраты / Валовая маржа в относительном выражении к выручке
Запас финансовой прочности = Выручка от реализации – Порог рентабельности
Произведем расчет запаса финансовой прочности для представительства компании за 2006-2008 гг.
Таблица 2.2.10
Анализ прибыли, рентабельности и запаса финансовой прочности предприятия
Показатель Значение показателей Динамика показателей
2006 год 2007 год 2008 год 2007 – 2006 2008 – 2007 2008 – 2006
тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. %
Товарооборот, тыс. руб. 33132 44704 44704 11572 35,0 0 0 11572 25,9
Переменные затраты, тыс. руб. 12 344 15 056 20 470 2 712 22,0 5 414 36,0 8 126 65,8
Валовая маржа, тыс. руб. 10 641 11 183 11 804 543 5,1 621 5,6 1 164 10,9
Валовая маржа в относительном выражении к выручке 0,46 0,43 0,37 -0,04 -7,9 -0,06 -14,2 -0,10 -21,0
Постоянные затраты, тыс. руб. 5 773 7 468 10 010 1 695 29,4 2 542 34,0 4 237 73,4
Валовая прибыль, тыс. руб. 4 868 3 715 1 794 -1152 -23,7 -1921 -51,7 -3 073 -63,1
Рентабельность деятельности, % 26,9 16,5 5,9 -10 - -11 - -21 -
Сила воздействия операционного рычага 2,2 3,0 6,6 0,8 37,7 3,6 118,6 4,4 200,9
Порог рентабельности, тыс. руб. 12 470 17 522 27 368 5 052 40,5 9 846 56,2 14 898 119,5
Запас финансовой прочности, тыс. руб. 10 515 8 717 4 906 -1797 -17,1 -3811 -43,7 -5 609 -53,3
% запаса финансовой прочности 45,7 33,2 15,2 -12,5 -27,4 -18,0 -54,2 -30,5 -66,8
2.3 Миссия компании.
Миссией ООО «Эстель» является получение прибыли, удовлетворение потребности населения в товарах, продукции, работах, услугах.
2.4 Видение компании.
Видением ООО «Эстель» является расширение в регионе, создание новых рабочих мест, сокращение безработицы, развитие социальной структуры города и области.
2.5 Платежная матрица.
Таблица 2.5.1
Платежная матрица.
№ п/п Альтернативные стратегии Доход компании, тысяч рублей / Вероятность
При благоприятном состоянии среды При неблагоприятном состоянии среды
1 Открытие новых поточных линий 37000 / 0,6 32000 / 0,4
2 Увеличение численности работников 8700 / 0,6 7200 / 0,4
3 Открытие новых поточных линий и увеличение численности работников 45700/ 0,7 39200 / 0,3
4 Ничего не делать 0 / 0 0 / 0
Критерий Лапласа:
-оптимальный вариант
Среднеквадратичное отклонение:
Плотность вероятности:
Тогда:
Величина коэффициента вариации:
- колеблемость слабая и решение достоверное.
- колеблемость умеренная и решение можно принимать.
- колеблемость высокая и решение недостоверное.
Вариант 1
- колеблемость слабая и решение достоверное.
Вариант 2
- колеблемость слабая и решение достоверное.
Вариант 3
- колеблемость слабая и решение достоверное.
Таким образом, из проведенного анализа видно, что компания получит наибольший доход от варианта номер 3, т.е. от открытия новых поточных линий и увеличение численности работников, вне зависимости от развития внешних факторов.
Из платежной матрицы видно, что оптимальным вариантом является открытие новых поточных линий и увеличение численности работников, так как и при благоприятной, так и при неблагоприятной ситуации, мы получим наибольшую прибыль, равную по прогнозным оценкам 43750 тысяч рублей.
2.6 Морфологическая таблица.
Компанией были проведены исследования рынка с целью формирования своей рыночной ниши. Результаты исследования представлены в виде морфологической таблицы.
Таблица 2.6.1
Морфологическая таблица
Признаки Значение признака
1. Вид продукта Мучные кондитерские изделия Торты Шоколад в плитках Шоколадные батончики Шоколадные конфеты ассорти Восточные сладости
2.Состав приготовления Мучные Сахарные
3. Начинака нет фруктово-ягодная медовая ликерная молочная сбивные ореховые
4.Упаковка нет картонная бумажная этикета
5. Доход потребителей Низкий Средний Высокий
6. Виды потребителей Оптовая торговля Розничная торговля
Из таблицы видно, что предприятие будет производить все виды продукции, т.к. спектр потребителей очень широк. Предприятия хочет расширить свои границы в регионе, этому будет способствовать широкий ассортимент товаров.
2.7 Стратегическое картографирование.
Конкурентная среда анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.
Основными конкурентами ООО «Эстель» являются:
- ООО «Лидер-С»
- ООО «Фрегат»
- ООО «ОПЭК»
Таблица 2.7.1
Статистика продаж кондитерских изделий Саратовской области за 2009 год.
Компании Доля % Доля, руб.
ООО «Лидер-С» 44,1 75320
ООО «Эстель» 26,4 44704
ООО «Фрегат» 17,1 29330
ООО «ОПЭК» 12,4 21300
Всего: 100 170654
Статистика показала, что ООО «Эстель» есть к чему стремится, лидером продаж на рынке хлебобулочных и кондитерских изделий является ООО «Лидер-С» и его доля на рынке составляет 44%, ООО «Эстель отстает на 18%, это говорит о том что компании есть куда стремиться.
2.8 Матрица «Бостон консалтинг групп»
Построим таблицу, отражающую объемы реализации ООО «Эстель» по годам и долю рынка компании ООО «Эстель» и конкурента - ООО «Фрегат».
Таблица 2.8.1
Исходные данные для построения матрицы БКГ компании ООО «Эстель».
Продукция Размер рынка в 2008 году, млн. руб. Размер рынка в 2009 году, млн. руб. Объем реализации компании ООО «Эстель» за 2008 год, млн. руб. Крупнейшие конкуренты компании в данной бизнес области Объем реализации ООО «Фрегат» за 2008 год, млн. руб.
Шоколад в плитках 145 172 71 ООО «Фрегат» 47
Торты 150 210 80 ООО «Лидер-С 70
Мучные кондитерские изделия 119 132 24 ООО «ОПЭК» 67
Шоколадные батончики 100 90 37 ООО «Лидер-С 43
Шоколадные конфеты ассорти 135 146 46 ООО «Лидер-С 52
Восточные сладости 70 61 16 ООО «Фрегат» 25
Всего: - - 274 - -
По исходным данным рассчитаем темп прироста рынка, относительную долю рынка, долю каждого продукта в общем объеме продаж компании, средний темп прироста рынка, среднюю долю рынка в таблице 2.8.2.
Таблица 2.8.2
Продукция Темп прироста, % Относительная доля рынка, Доля продукта в общем объеме продаж,%
Шоколад в плитках 18,62 1,5 25,9
Торты 40 1,14 29,2
Мучные кондитерские изделия 10,9 0,36 8,8
Шоколадные батончики -10 0,86 13,5
Шоколадные конфеты ассорти 8,14 0,88 16,8
Восточные сладости -12,86 0,64 5,8
Всего: - - 100
2.9 Ключевые факторы успеха.
Проводится анализ (менеджером по продажам) методом больших оценок по каждому конкуренту. По результатам исследования деятельности конкурентов, проводится оценка уровня конкурентоспособности предприятия, выявление конкурентных преимуществ. Девять баллов доминирующая позиция.
В качестве ключевых факторов успеха будут выступать:
- цена продукции
- качество продукции
- ассортимент
- разветвленная сбытовая сеть
- обеспеченность основным сырьем
Таблицы 2.9.1
Ключевые факторы успеха
Ключевые факторы успеха Вес КФУ ООО «Эстель» ООО «Лидер-С» ООО «Фрегат» ООО «ОПЭК»
Б. В.Б. Б. В.Б. Б. В.Б. Б. В.Б.
Цена продукции 0,25 7 1.75 8 2 7 1.75 7 1.75
Качество продукции 0,25 9 2.25 9 2.25 8 2 8 2
Ассортимент 0,2 7 1.4 7 1.4 6 1.2 5 1.2
Разветвленная сбытовая сеть 0,15 6 0.9 8 1.2 5 0.75 5 0.75
Обеспеченность основным сырьем 0,15 8 1.35 9 1.35 7 1.05 6 0.9
Итого: 1 - 7.65 - 8.2 - 5.7 - 6.6
По данным таблицы видно, что ведущий конкурент – это ООО «Лидер-С». Отклонение от ведущего конкурента составляет 6,7% (100% - 93,2%=6,7%), следовательно, продукция ООО «Эстель» является конкурентоспособной на рынке.
Со всеми поставщиками у предприятия налажены прочные связи, сотрудничество ведется на взаимовыгодной основе. Выбор поставщиков объясняется, сложившимися условиями оплаты за товар, соответствие поставляемого товара предъявляемым требованиям качества и малыми затратами на транспортные расходы, так как предприятия-поставщики находятся в непосредственной близости от предприятия-переработчика.
2.10. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Эстель».
Анализ среды - очень важный элемент стратегического управления предприятием, требующий внима¬тельного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заклю¬чены во внешней среде и их влияния на текущую деятельность предприятия. Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на ООО «Эстель» приве¬дены в таблице 2.10.1.
Таблица 2.10.1
Анализ факторов макросреды
Факторы Тенденция развития Проявление Возможная реакция предприятия
1.Поставщики Тенденции роста сохраняются Снижение цен на сырье Поиск новых поставщиков
2. Конкуренты Возможно уменьшение Появление новых конкурентов Снижение цен и разработка нового продукта
|
