СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
Глава 1. Теоретические основы создания системы корпоративной культуры
1.1. Корпоративная культура, роль и общая характеристика
Термин «Корпоративная культура» возник относительно недавно. Под корпоративной культурой понимают систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. Корпоративная культура – основа жизненного потенциала организации [9]. Опыт показывает, что процветающие компании, как правило, обладают высокой корпоративной культурой.
Корпоративная культура – это система общих ценностей, правил и норм поведения, принимаемых членами организации [5].
В основе корпоративной культуры лежит философия предприятия, которая разрабатывается в рамках общепринятых законов и положений: Декларации прав человека, религиозных учений, конституции, гражданского кодекса, законов о труде, коллективного договора, устава предприятия.
Корпоративная культура тесно связана с общей, национальной культурой: организация – это часть общества, следовательно, она является носителем обшей культуры [9].
Корпоративная культура – это зачастую результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые выработаны предыдущим опытом. Безусловно, важнейшими источниками формирования корпоративной культуры являлись основатели известных фирм: Г. Форд, Т. Ватсон («IBM»), К. Мацусита, М. Ибука и А. Морита («Сони»), В. фон Сименс, У. Дисней, Д. Паккард и др. Это яркие личности, оказавшие влияние на становление и развитие корпоративной культуры своих компаний, ставших компаниями мирового класса [4].
Корпоративная культура лежит в основе норм организационного поведения, принятых на данном предприятии. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. Культура предприятия проявляется в поддержании связей с поставщиками и потребителями, в качестве и внешнем виде выпускаемой продукции, в содержании рекламы, во внешнем виде сотрудников, в интерьере офиса и пр. Корпоративная культура помогает поддерживать устойчивые связи и отношения как внутри самой организации, так и ее отношения с внешней средой.
Выделяют две ключевые характеристики, определяющие корпоративную культуру [9].
Формирование неповторимого облика организации (как внутри нее, так и вовне), ее индивидуальности. Каждая организация уникальна. Она имеет свою историю зарождения и проходит свой путь развития. На ее особенности влияет множество переменных, таких как сфера деятельности, размер, структура, внешние экономические и социальные условия, действия и стиль жизни руководства и работников.
Корпоративная культура как «объединяющая», «связующая» переменная призвана способствовать сплочению работников, повышать моральную удовлетворенность от труда, усиливать целостность социальной организации.
На основе этих характеристик предложено уточненное определение корпоративной культуры. Корпоративная культура – это совокупность разделяемых работниками ценностных ориентаций, норм и традиций, определяющая индивидуальность организации и формирующая сопричастность к решению ее стратегических и тактических целей и задач [10].
По отношению к организации «культура выполняет ряд важных функций» [9]:
- познавательная, позволяет работнику реализовывать в рамках организационной культуры свои личностные мотивы;
- ценностно-образующая – формирование у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и правильного понимания ценностей;
- коммуникационная – установление и использование через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения эффективных коммуникационных потоков;
- нормативно-регулирующая, ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым;
- мотивирующая;
- инновационная, помогает организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике;
- стабилизационная – развитие социальной стабильности в организации, достижение общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива.
Культура организации сегодня считается главным фактором конкурентоспособности. Культура обычно вырабатывается как в процессе взаимодействия членов организации, так и под влиянием социального и делового окружения. Считается, что сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают.
1.2. Корпоративная культура как фактор конкурентоспособности российского бизнеса
Корпоративная культура уходит своими корнями в американские традиции ведения бизнеса. Считается, что данный инструмент возник благодаря американскому предпринимателю Генри Форду. На его заводах работали десятки тысяч человек, но с кем бы из них он не встретился, старался запомнить по имени. Форд активно интересовался личной жизнью своих подчиненных, причем независимо от того, какую должность занимал собеседник. Известно, что Форд здоровался со всеми за руку, считая это знаком особого доверия. Он был убежден, что благодаря этим его принципам сотрудники относились к нему лучше – а значит, и лучше работали.
С тех пор прошло немало времени, и корпоративная культура обрела более четкую форму. Сегодня она базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности зависят от того, чьи интересы лежат в основе деятельности коллектива: фирмы в целом или отдельных ее сотрудников. В соответствии с этим формируется стиль руководства, манера поведения подчиненных, нормы общения коллег.
К наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относятся [9]:
- осознание работником своего места в компании (группе);
- тип совместной деятельности;
- нормы поведения;
- тип управления;
- культура общения;
- система коммуникаций;
- деловой этикет;
- традиции компании;
- особенности трактовки полномочий и ответственности;
- трудовая этика.
Проблемы корпоративной культуры важны для всех категорий предприятий.
Среди представителей отечественного бизнеса бытует мнение, что позволить себе роскошь обращать внимание на развитие корпоративной культуры могут только крупные компании в условиях стабильной экономики.
В мировой практике развитие корпоративной культуры своей фирмы является одной из основных целей управления, не менее важной, чем внедрение новых технологий, расширение рынков сбыта и др. Опыт как иностранных, так и российских процветающих фирм показывает, что именно корпоративная культура может стать опорой для выживания организации и привести к коммерческому успеху.
В России за последние 15 лет в корпоративную культуру многих компаний вошли как традиционные элементы рыночной экономики (западные модели), так и элементы, сформировавшиеся под влиянием советской системы труда, которые были перенесены в организационную практику постсоветского пространства.
К элементам современной корпоративной культуры в России, напрямую унаследованных от советской экономики, можно отнести:
- идеологизированность;
- директивность, т.е. доминирование ценностей и социальных норм «сверху» над ценностями и нормами, рожденными «снизу»;
- запрет на любые формы экономической активности;
- экстенсивность (акцент на количественных показателях в ущерб качественным);
- слабая правовая защищенность субъектов экономики.
Не только советская экономическая культура предопределила формирование корпоративной культуры в современном российском бизнесе. Падение «железного занавеса», либерализация внешнеэкономической деятельности, усиливающиеся процессы глобализации привели к тому, что ряд социально-культурных факторов, характерных для развитых капиталистических стран, был импортирован в корпоративную культуру российских фирм [7;74]. Российские предприниматели, без сомнения, должны учитывать опыт передовых западных стран, достижения их культуры. Но в тоже время они должны четко понимать, что перенос этой культуры на нашу российскую почву далеко не всегда бывает эффективен [9].
Еще одним важным источником формирования современной корпоративной культуры российских предприятий стали собственно трансформационные изменения 1990-х гг. Особенностью переходного периода в России стали:
- рынок в России явился продуктом распада административно-командной системы;
- криминальный характер: запрет для должностных лиц заниматься бизнесом придал российскому рынку теневой характер. Чиновники изначально использовали такие приемы самозащиты, как проведение хозяйственных операций через подставных лиц, перевод денег за границу;
- социальное расслоение населения [7;75].
Таким образом, фундаментом современной корпоративной культуры в российском бизнесе стали установки советского периода, ценности переходного периода и ценности запада.
Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый заинтересован в общем успехе. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру. Именно поэтому так важна корпоративная культура организации.
Наличие в трудовых коллективах слабой корпоративной культуры вызывает, как правило, появление депрессивных настроений, чувства беспомощности и даже бессмысленности существования персонала, низкой оценки профессиональной компетентности, что, в конечном счете, сказывается на работоспособности человека и приводит к снижению продуктивности деятельности. Синдром слабой корпоративной культуры провоцирует нарушения трудовой дисциплины, а также часто приводит к иным негативным последствиям для функционирования предприятий. Интерес к социальным и психологическим факторам корпоративной культуры со стороны психологов обусловлен мощным позитивным эффектом, который корпоративная культура оказывает на профессиональную деятельность. Как ученые, так и консультанты в области бизнеса пришли к выводу о том, что корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на производственные показатели трудового коллектива [4].
Несмотря на актуальность темы корпоративной культуры, и ее очевидную выгодность для компаний лишь малое количество отечественных предприятий занимаются этим вопросом вплотную. Так, по данным различных исследовательских и аналитических агентств, только 10-15% российских компаний занимаются формированием корпоративной культуры и имеют в своем составе специализированные департаменты [5].
Так почему же большинство российских компаний просто игнорирует этот инструмент? Здесь можно выделить несколько причин:
Многие менеджеры высшего звена российских компаний имеют смутные представления о концепции корпоративной культуры. Логическое объяснение этому может быть связано с тем, что преподавание экономических дисциплин, рассматривающих концепцию корпоративной культуры, в нашей стране ведется относительно недавно. Другая сторона данной проблемы связана с тем, что менеджеры по-разному воспринимают значение и роль корпоративной культуры в управлении фирмой. Руководство некоторых компаний встает на позицию игнорирования корпоративной культуры.
Ряд исследователей замечает, что поскольку нынешняя государственная власть во многом пошла «прежним путем»: опирается на разрастающиеся бюрократические структуры, то, как следствие, «...в России «экономический человек» в функции предпринимателя стремится не к достижению максимальной прибыли, а к достижению максимальной власти», которая и обеспечивает максимальную предпринимательскую прибыль [1].
Использование двойных стандартов по отношению к своим работникам, клиентам и обществу в целом. В первом случае руководство организации стремится «обмануть» своих работников набором словесных штампов, не соответствующих действительности. К таким штампам можно отнести лозунги следующего содержания: «Человек в центре внимания организации», «В нашей компании хорошая и здоровая культура», «Наше предприятие динамичное и эффективное» и т.п. Как правило, компаниям с действительно эффективной системой менеджмента не нужно дополнительно «рекламировать» свои качества перед работниками: работники сами находятся внутри организации и подчас имеют более широкое представление о состоянии бизнеса, чем высшее руководство [7;82].
Несмотря на такие кардинальные перемены в бизнесе, наши руководители пока не сумели преодолеть боязнь делегирования полномочий. Задайтесь вопросами: руководство в вашей компании недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение или высказывать несогласие, не доверяют друг другу? Все это признаки высокого индекса дистанции власти. Это означает признание то, что иерархия – это природное неравенство, приказы в такой организации не обсуждаются, сила преобладает над правом [8].
Два свойства российского бизнеса делают концепцию корпоративной культуры невостребованной. Речь идет о монополизации и активном использовании «теневых отношений» в экономике России. Монополизация ключевых отраслей экономики позволяет предприятиям, работающим в них, получать доходы без обращения к такому инструменту конкурентной борьбы как корпоративная культура. Работа на «теневом» рынке (производство контрафактной продукции, криминализация хозяйственных отношений, отказ от уплаты налогов и т.п.) сама по себе подразумевает отказ от использования в бизнесе позитивных элементов корпоративной культуры [7;83].
Хотелось бы отметить, что вышеперечисленные причины напрямую связаны с установками советского периода и переходного периода. Во многом они являются тормозом в развитии корпоративной культуры в российском бизнесе.
Необходимым направлением организационных изменений на современном этапе представляется актуализация корпоративной культуры, т.е. приведение набора ценностей, норм, установок в соответствие с новой организационной структурой, системами, методами и процедурами, согласованными с требованиями сегодняшней конкурентной среды [2].
Культура предприятий опирается на культуру общества в целом, на его культурную историю. Россия – страна с богатой культурой, в том числе и культурой предпринимательской деятельности. И возрождение культуры на отечественных предприятиях на базе новых ценностных ориентаций принесет большую пользу развитию экономики, существенно улучшит социально-психологический климат нашего общества [9].
1.3. Процесс создания, способы поддержания и использование корпоративной культуры для повышения эффективности работы на предприятии
Корпоративная культура как одна из форм проявления культуры общества создается и действует по тем же законам, что и любая другая социальная культура, но функционирует в рамках организации.
Корпоративная культура во многом подразумевает идеологию компании: ее миссия, стратегия, цели.
Корпоративная культура формируется через [9]:
- восприятие требований рынка;
- представления о ценностях персонала и основателя;
- осознание своего предназначения в обществе.
На основании выше перечисленных моментах строятся основные составные элементы корпоративной культуры [7]:
- миссия, философия;
- цели;
- ценности;
- нормы поведения;
- организационный климат;
- имидж.
Сформированные таким образом элементы корпоративной культуры оказывают влияние на [7]:
- качество жизни персонала;
- удовлетворенность трудом;
- результативность труда;
- осмысление своего места в жизни.
Выделяют такие типы корпоративной культуры [10]:
- сильная корпоративная культура. Ей свойственно наличие небольшого количества обязательных исполняемых ценностей и норм, которые сознательно корректируются в случае необходимости. Она является закрытой культурой (стремление сохранить показное единство, выносить сор из избы, нежелание видеть недостатки). Формально данная культура объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не становится решающим моментом его мотивации;
- слабая корпоративная культура, которая практически не содержит общих ценностей и норм; каждый элемент организации имеет свои, редко противоречащие другим ценности и нормы, которые легко поддаются внешнему и внутреннему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая корпоративная культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в результате приводит к ослаблению организации.
Культуры могут быть положительными или отрицательными. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и производительности. Отрицательная культура – источник сопротивления и суматохи, и может препятствовать эффективному процессу принятия решений. В отрицательных культурах преобладают равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм и антипатия.
Корпоративная культура является институциональной формой взаимодействия управленческого и наемного персонала корпорации, которая укореняется в межличностных коммуникационных структурах, а также находит отражение во внешних взаимодействиях персонала с контрагентами и потребителями. Корпоративная культура является основополагающим фактором формирования лояльности сотрудников.
В настоящее время возник новый вид взаимоотношений между работодателем и сотрудниками, который основан на взаимном доверии и уважении и базируется на реалистичных ожиданиях обеих сторон. Теперь персонал ожидает более справедливого и уважительного отношения, возможности профессионального развития, интересной увлекательной работы, а взамен готов помочь руководству в развитии бизнеса, выдвижении новых идей, принимать участие в трансформации организации [9].
Выделяют следующие типы корпоративной культуры, которые выделены по двум основаниям: уровню удовлетворенности условиями труда и тому, в какой степени цели организации разделяются ее сотрудниками (в целом это – зрелость компонентов корпоративной культуры) [8].
Спонтанный тип корпоративной культуры не подвергается целенаправленному влиянию со стороны руководства и находится под воздействием общих норм культуры и проявляется стихийно в некоторых элементах.
При данном типе корпоративной культуры обычно нет специального внимания к артефактам, в том числе, к содержанию и условиям труда. Принципы оплаты труда не урегулированы. График работы может нарушаться, возникают конфликты, обеспеченность социальными благами низкая, ограничены возможности профессионального роста. Работники плохо мотивированы в улучшении условий труда, не ориентированы на прямую зависимость от объемов и затрат труда. В этой ситуации корпоративная культура остается в стихийном состоянии, так как руководство и сами работники не предпринимают усилий для ее развития.
Фрагментарная корпоративная культура – это такой тип культуры, существование которой декларируется, однако на деле она характеризуется противоречивыми тенденциями. Декларируемые при ней ценности не всегда совпадают с их отражением в сознании работников (эти ценности могут даже противоречить друг другу).
Фрагментарная культура представляет собой сочетание выраженных и менее выраженных параметров. Например, отсутствие единого стиля организации и налаженной коммуникации внутри нее при постоянных заявлениях руководства о целях, единых для всей компании. Как правило, эти заявления направлены вовне, представителям внешней среды.
Формирующаяся корпоративная культура – это такой тип культуры, который не только декларируется, но и реализуется на предприятиях, поддерживается работниками организации.
Этот тип начинает выполнять основную функцию корпоративной культуры, идентификацию личных и общественных устремлений, что наполняет работу людей смыслом, приносит им моральное удовлетворение от того, что они являются частью организации.
Тип формирующейся культуры возникает в следующих случаях:
- заявленные цели и ценности компании отвечают установкам работников;
- условия и содержание труда побуждают сотрудников относиться к организации с доверием, желанием содействовать реализации целей предприятия;
- установки руководства (основателей) этих компаний направлены на принятие западных образцов управления;
- политика руководства по поддержанию и распространению корпоративной культуры эффективна, поскольку учитывает многие (или большинство) экономических и социальных потребностей, что находит отражение в продуманной программе действий.
Таким образом, корпоративная культура призвана придавать работе человека смысл, удовлетворять потребности в сопричастности к организации и коллективу, способствовать сплочению коллектива, формировать морально-этические ценности и установки, усиливающих реализацию потенциала интеллектуальной и духовной энергии сотрудников (признание ценности работника как личности, его самореализация, ценность хорошего коллектива, деятельность на пользу обществу) и т.д.
Глава 2. Оценка корпоративной культуры и пути ее улучшения на предприятии ООО «Спортмастер»
2.1. Характеристика предприятия и организационной структуры предприятия ООО «Спортмастер»
Компания ООО «Спортмастер» была основана в 1991 году как небольшой магазин по продажи домашних тренажеров. К 2010 году магазин превратился в крупную компанию, на которой трудятся около 200 человек.
Целью деятельности ООО «Спортмастер» является получение максимальной прибыли и удовлетворение общественных потребностей.
ООО «Спортмастер» осуществляет хозяйственную деятельность в следующих основных направлениях:
- розничная и оптовая реализация, производство, приобретение, транспортировка, переработка, хранение одежды и обуви, товаров для спорта, туризма и отдыха, иных товаров народного потребления и продуктов питания;
- организация сети розничной и оптовой торговли одеждой и обувью, товарами для спорта, туризма и отдыха, а также иными товарами народного потребления и продуктами питания;
- совершение экспортно-импортных операций;
- оказание консультационных, посреднических, сервисных, и иных услуг;
- пропаганда здорового образа жизни путем проведения благотворительных и иных мероприятий;
- организация и/или участие в российских и международных соревнованиях, конкурсах, выставках, семинарах, конференциях.
Сегодня в составе группы компаний:
1. Крупнейшая в Восточной Европе сеть спортивных магазинов Спортмастер.
2. Динамично развивающиеся сети франчайзинговых магазинов:
- Спортландия – сеть спортивных магазинов для всей семьи с широким выбором товаров для занятий спортом и активного отдыха.
- COLUMBIA – сеть концептуальных магазинов американской торговой марки Columbia, мирового лидера в направлении одежды и обуви для активного отдыха средней ценовой категории уже более 60 лет.
- FOOTTERRA - сеть мультибрендовых магазинов модной обуви и аксессуаров свободного стиля.
В данной компании присутствуют и вертикальные и горизонтальные элементы сложности. С одной стороны на лицо относительно большое количество уровней управления: администратору подчиняются и торговый персонал, и кассиры с бухгалтерами и кладовщики с техническим персоналом, товароведу подчиняются мерчендайзеры и торговый персонал, в то время как начальнику охраны подчиняется только охрана, заведующему складом подчиняются только кладовщики, а гл. бухгалтеру – только бухгалтера и кассиры. Все они, начальники своих подразделений, не подчиняются никому кроме директора. С другой стороны – филиальность. В каждом филиале то же самое, но подчиняются уже своему директору, своему администратору, товароведу, главному бухгалтеру и т.д.
ООО «Спортмастер» можно охарактеризовать как организацию с низкой специализацией, т.к. на любом стандартном рабочем месте производится довольно большое количество операций. На пример, каждый кассир на этом предприятии осуществляет не только оформление покупки, но и выполняет часть функций бухгалтера, продавца-консультанта и диспетчера. Приблизительно такой набор функций выполнят каждый сотрудник предприятия.
Все сотрудники обладают высокими профессиональными навыками и компетентны. Сама компания при приёме новых сотрудников на работу основывается на одну из своих ценностей: «Профессионализм. Мы ценим профессионалов, способствуем их становлению, развитие сотрудников». Поэтому каждый сотрудник проходит постоянное обучение новым технологиям, учится новым приёмам общения, получает необходимую информацию о новинках рынках, тестирует новую продукция с целью выявить на личном опыте преимущества и недостатки тестируемой продукции. Всё это делает работников данной компании людьми, отлично знающими свою работу, профессионалами своего дела.
Управление в ООО «Спортмастер» основывается на основных локальных документах, принятых в организации: устав, учетная политика, положения об отделах и должностные инструкции, трудовой распорядок, а также кодекс корпоративного поведения.
Миссия Компании:
- развивать успешный бизнес, предлагая Клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса;
- способствовать оздоровлению наций в странах нашего присутствия, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов.
Ассортимент предлагаемых товаров включает в себя следующие позиции:
- одежда и обувь для активного отдыха;
- спортивная одежда и обувь;
- спортивные оборудования и снаряжения.
Магазины Спортмастер отражают и подчеркивают достоинства своих марок, привлекают потребителей целевой группы с помощью широкого ассортимента товара, марок и сервиса, создают условия, стимулирующие желание покупателей возвращаться в магазины вновь.
Корпоративная культура ООО «Спортмастер» – это набор наиболее важных предположений, принимаемых работниками ООО «Спортмастер» и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудниками компании через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Миссия ООО «Спортмастер» – продвижение на российский рынок оптимального ассортимента качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса.
Стратегическая цель ООО «Спортмастер» – стать лидером на российском рынке по продаже спортивных товаров для активного отдыха и в будущем выйти на мировой рынок, славиться отменным сервисом и иметь безупречную репутацию как делового партнёра. ООО «Спортмастер» ставит своей целью создание стабильного, развивающегося, трудового коллектива единомышленников, творческая работа которого обеспечит выполнение поставленных перед компанией задач.
Существенные традиции и обычаи в ООО «Спортмастер», стиль работы и имидж во многом формируются на предыдущем опыте основателей:
- общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации (выработка целей и стратегии, разработка системы оценки деятельности организации, разработка коррективных методов);
- проблемы внутренней интеграции (организационная структура, кадровая политика, общий язык, разделяемое всеми представление о роли и значении организации и о смысле ее деятельности, проектирование и управление производственными процессами, методы постоянного совершенствования производства и персонала, границы групп и критерии отбора в группу, личностные отношения в организации, система поощрений и наказаний).
Первые руководители ООО «Спортмастер» определили основные принципы ее корпоративной культуры и передали их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов.
Общество. Максимально эффективное осуществление своей основной деятельности является важнейшим вкладом компании в социальный и экономический прогресс.
Качество обслуживания. ООО «Спортмастер» несёт ответственность за качество и своевременность удовлетворения потребностей клиентов, что является первоочередной задачей для каждого сотрудника компании и конечной целью работы компании.
Качество работы. Руководство ООО «Спортмастер» добивается, поощряет и рассчитывает на отличное выполнение своих обязанностей всеми сотрудниками компании.
Отношение к сотрудникам компании. Развитие и поддержка сотрудников, социальная ответственность перед ними является одним из основных принципов работы компании.
Вознаграждение за труд – как моральное, так и материальное – должно быть справедливым и соразмерным вкладу сотрудника.
ООО «Спортмастер» считает себя обязанными планировать карьеру своих сотрудников, предоставлять повышение по службе, предоставлять возможность стажироваться за границей в качестве признания заслуг сотрудника перед компанией и предоставлять своим коллегам возможности повышения квалификации. При возникновении новой вакансии ООО «Спортмастер», в первую очередь старается продвинуть на неё своих сотрудников, а не ищет людей «на стороне».
Внутренняя атмосфера. Для успеха компании важен дух коллективизма. ООО «Спортмастер» всячески поощряет взаимодействие сотрудников компании с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями, атмосферу открытости и свободы общения.
За время работы организация завоевала уважение и доверие со стороны поставщиков и добилась признания потребителей. ООО «Спортмастер» реализует демократичную ценовую программу, позволяющую извлекать прибыль для эффективного использования денежных и человеческих (трудовых) ресурсов.
В современных рыночных отношениях совокупные имидж, репутация и брэнд превратились в уникальные некоммерческие активы организации, а также средство их позиционирования для общественности.
В компании ООО «Спортмастер» разработан фирменный стиль, как единая комплексная конструкция, являющаяся художественным решением системообразующих элементов корпоративного имиджа, идентифицирующего данную организацию.
В лозунге компании отражаются ее характеристика, ориентированность и функции:
- ООО «Спортмастер» – постоянно развивающаяся Компания,
- Лидер на рынке спортивных товаров России.
- Мы работаем для всех, кто выбирает активный стиль жизни.
Компания стремиться удовлетворить потребности всех потенциальных клиентов.
Компания предлагает широчайший ассортимент спортивных товаров, оптимальный по соотношению «цена – качество».
2.2. Оценка эффективности работы сотрудников ООО «Спортмастер»
На ООО «Спортмастер» используется иерархическая организационная структура, когда работники подчиняются лицам, расположенным выше их по иерархической цепочке (линии подчинённости) и распоряжаются теми, кто находиться ниже.
Директор предприятия является ключевой фигурой. От его способности правильно организовать работу зависит успех и прибыль торгового предприятия. В его обязанности входит организация всей деятельности предприятия.
К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью компании.
Цели, стоящие перед Директором магазина:
- Увеличение торгового оборота.
- Получение максимальной прибыли от продаж.
- Формирование имиджа магазина.
- Обеспечение функционирования магазина.
- Обеспечение бесперебойной работы магазина.
Товаровед ответственен за:
- Максимальное увеличение торгового оборота с акцентом на наиболее актуальных для компании видах и группах товаров.
- Наиболее полное удовлетворение потребностей покупателей в ассортименте товаров.
- Формирование имиджа магазина.
Основная задача администратора торгового зала состоит в непосредственной организации работы персонала по качественному обслуживанию клиентов.
Администратор торгового зала организовывает, координирует и контролирует работу:
- координаторов секций (по всем вопросам);
- продавцов-консультантов (по всем вопросам);
- кладовщиков (по вопросам предпродажной подготовки товара, обслуживания клиентов);
- кассиров (по вопросам обслуживания клиентов).
Также деятельность Администратора распространяется на выполнение регламентных работ (контроль процедуры «открытия рабочего дня», наличие рекламы в стойках расходных материалов, организация инвентаризации товара, завершение рабочего дня).
Непосредственно и работа с товаром:
- контроль внешнего состояния товара, выставленного в зале, состояния экспозиции;
- контроль полноты представления в торговом зале ассортиментного перечня, находящегося на складе магазина;
- контроль наличия ценников и обозначений;
- контроль своевременной распродажи выставочных образцов.
Контроль работы с клиентами:
- контроль над соблюдением технологии продаж;
- контроль сбора и передача товароведу информации о потребительском спросе.
Контролировать работу с клиентами очень важная задача, возлагаемая на администратора, т.к. клиент является одним из основных ценностей компании. Исходя из этого, разработаны «Принципы взаимоотношения сотрудников Компании с клиентами»:
- Клиент – для нас самый важный человек.
- Клиент не зависит от нашего существования, это мы полностью зависим от него.
- Клиент – не помеха в нашей работе, своим обращением к нам он не отрывает нас от более «важных» дел. Он ее предмет. Мы не делаем ему одолжения, обслуживая его, это клиент делает нам честь, предоставляя нам возможность помочь ему, давая нужный ему товар или оказывая нужную ему услугу.
- С клиентом не спорят и не состязаются. Никто никогда не выигрывал в споре с клиентом. Клиент – человек, который делится с нами своими желаниями и потребностями. Наша работа заключается в том, что бы удовлетворить его потребности наиболее удобным для него способом и извлечь выгоду для нашей компании.
Менеджеры компании ООО «Спортмастер» обладают профессиональными и личными качествами:
- компетентность в торговле, формирующаяся на основе образования и производственного опыта;
- широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубоком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;
- стремление к приобретению новых знаний, постоянному, самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
- поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;
- умение планировать свою работу;
- высокие моральные стандарты;
- способность оценивать подчиненных;
- высокий уровень внутренней культуры;
- коммуникативные способности;
- способность познавать и анализировать.
Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер ООО «Спортмастер» общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они бывают весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться – руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы босс не занимался ею от начала до конца. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным – от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера. И, наконец, менеджер постоянно общается с коллегами – руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать.
Организационная структура ООО «Спортмастер» соответствует стратегии фирмы. Компания ООО «Спортмастер», ориентирующаяся на чувствительных к ценам потребителей, всецело занята завоеванием ценовых конкурентных преимуществ. В стремлении минимизировать количество управляющих, большинство решений принимается корпоративными менеджерами, работающими в штаб-квартире. Такая централизация является очень эффективной в том случае, если региональные различия в потребностях покупателей невелики.
Кадровая структура ООО «Спортмастер»: по данным средний возраст сотрудников составляет 25 лет, и наибольший удельный вес занимают сотрудники со средним образованием, по трудовому стажу преобладают работники с 5-летним стажем.
Компания ведет политику по сохранению стабильности кадрового контингента. Увеличение материального поощрения осуществляется пропорционально роста производительности труда каждым сотрудником и в целом всем персоналом. Основной упор делается на удовлетворение социально-моральных потребностей сотрудников, что обусловлено мотивационной политикой предприятия.
2.3. Создание корпоративной культуры на предприятии
В целом же руководство ООО «Спортмастер» находится в начале пути формирования корпоративной культуры. На первых порах ему мешает недостаток знаний о технологиях создания или повышения корпоративной культуры и ее связи с национальными культурами сотрудников.
Рассматривая направления совершенствования корпоративной культуры ООО «Спортмастер» можно предложить следующие основные характеристики, которые предлагаются к введению:
- понимание своего места в организации;
- представление себя на работе;
- традиции и привычки;
- использование, осознание и отношение к времени;
- связи между людьми;
- жизненные ценности;
- процесс собственного развития;
- этика и мотивирование.
Характеристики культуры организации, вышеперечисленные, взятые вместе, будут отражать и придадут смысл концепции корпоративной культуры в ООО «Спортмастер».
Согласно политике учредителя, смена руководящего состава в ООО «Спортмастер» происходит, примерно, раз в год. Очень редко на должность руководителя берут кандидата со стороны. Как правило, менеджера с хорошими рабочими качествами назначают из состава фирмы. С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. По мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит это оттого, что никто из руководства не имели для себя целью – улучшение культуры организации (хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен).
Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации ООО «Спортмастер». Она предполагает:
- анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
- разработку специальных предложений и мер.
Сейчас это делается не достаточно и поэтому следует особое внимание уделить:
- целенаправленной работе по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения;
- объяснению, иллюстрированию рядовым сотрудникам, таких понятий как «основные цели компании» и «максимизация прибыли» так как многие не имеют не единого представления об этом;
- рабочему окружению сотрудников;
- использованию возможностей новых систем оценки и вознаграждения сотрудников;
- привычной для работников системе ценностей, жизненным ориентирам и моделям поведения сотрудников, наличию противоположных субкультур. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства превращает эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей;
- ориентированности культуры между сотрудниками.
Так же в качестве мероприятий, направленных на укрепление корпоративной культуры в ООО «Спортмастер» предложены:
Введение в штатное расписание «психолога», что позволит персоналу организации разрешать свои психологические проблемы и найдет свое отражение в улучшении формирования социально-психологического климата в компании.
Введение в штат психолога предполагает повышение эффективности в работе предприятия, то есть изучение психологического климата на предприятии, формирование рабочих групп и др. Планируется повысить эффективность продаж на 10-15%.
Разработка нового корпоративного кодекса будет содействовать развитию принципов и моделей корпоративного поведения, причем укрепление корпоративной культуры должно проводиться через общефирменные мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников компании чувства общности, принадлежности к компании, лояльности и надежности в работе.
Таким образом, руководству ООО «Спортмастер» рекомендуется разработать точную схему информирования нового сотрудника о главных чертах корпоративной культуры и готовить к работе по этим правилам главным образом в форме тренингов при решении конкретных ситуационных задач.
Заключение
По мере развития рыночной экономики и глобальных конкурентных процессов конкурентоспособность становится одной из центральных проблем не только экономической, но и социальной жизни. В свою очередь в условиях развития информационных и процессов все более важную роль в конкуренции начинают играть так называемые мягкие факторы конкурентоспособности, факторы институционального характера, связанные с отношениями между людьми. Эти факторы концентрируются в понятии корпоративной культуры, которая является важным институтом современных социально-экономических отношений, элементом социального капитала экономических систем. Конкурентоспособность организации во многом зависит от складывающейся в ней корпоративной культуры и лояльности сотрудников к ней в целом.
Корпоративная культура ООО «Спортмастер» – это набор наиболее важных предположений, принимаемых работниками ООО «Спортмастер» и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудниками компании через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Мероприятия, направленные на укрепление корпоративной культуры:
- Введение в штатное расписание «психолога».
- Разработка нового корпоративного кодекса.
- Справедливое вознаграждение.
- Удовлетворение важных потребностей: для большинства людей важно чувствовать себя необходимыми, постоянно самосовершенствоваться.
- Честные взаимоотношения, выполнение условий контракта.
- Благоприятная экологическая обстановка на рабочем месте.
- Удовлетворенность руководством.
Таким образом, динамичное развитие ООО «Спортмастер» обуславливается четкой политикой, высоким профессионализмом сотрудников, внедрением новых технологий.
Список литературы
1. Академия рынка: маркетинг / А. Дайан, Ф. Букерель, Р. Ланкар и др. М.: Экономика, 2006. – с.506.
2. Брэддик, К. Менеджмент в организации. – М.: 2005. – с.240.
3. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебное пособие для эк. специальностей вузов – 3-е изд. – М.: ЮНИТИ, 2009. – с.210.
4. Калюжнов, Н.В. Корпоративная культура обучающейся организации / Н.В. Калюжнов // Вестник ИРГТУ. – №4. – 2009. – С.131-134.
5. Котлер, Ф. Маркетинг – менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль: Пер. с англ. – Питер Ком, 2007. – 310с.
6. Ламбен, Ж. – Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с фран. – СПб.: Наука, 2005. – 201с.
7. Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н. Романова. М.: ЮНИТИ, 2007. – 223с.
8. Райсс, М. Оптимальная сложность управленческих структур// Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №5
9. Социальный менеджмент: Учебник для вузов / под ред. Д.В. Валового. – М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2009. – 268с.
10. Управление персоналом организации: Учеб. Пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА, 2007. – 197с.
11. Цысарь Алексей. Лояльность покупателей: измерение и управление // Новый Маркетинг, май 2005.
12. Шекшня, С.В. Управление персоналом организации. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2009. – 219с.
|
