СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
1. МАРКЕТИНГОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИОНЫЕ СТРУКТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1. Основные типы маркетинговых служб
Маркетинговые службы представляют собой два уровня управле¬ния:
• центральные маркетинговые управления (или отделы);
• оперативные отделы (или секторы).
В общем аппарате управления предприятием центральные маркетин¬говые службы - не просто подразделения по обслуживанию произ¬водства и сбыта, а координирующие, планирующие и контролирую¬щие органы стратегического производственно-сбытового управления. Большинство оперативных вопросов по реализации комплекса мар¬кетинга; (комплексной рыночной политики фирмы: товарной, цено¬вой, сбытовой, коммуникационной) решается на низовом уровне уп¬равления - непосредственными производителями и сбытовиками конкретного товара. Маркетинговые службы не только регулируют продажи товаров, но и непосредственно управляют производст¬венными программами предприятий в зависимости от конкретных требо-ваний конечных потребителей, предъявляемых к выпускаемой про¬дукции.
В практике работы предприятий структура маркетинговых служб разно¬образна, но можно выделить следующие основные типы линейно-функ¬циональных структур:
• по финансовой маркетинговой деятельности;
• по продукту;
• по регионам;
• по группам потребителей .
В зависимости от особенностей деятельности предприятий, видов выпус¬каемой ими продукции или оказываемых услуг, специфики сегмента рынка, на котором фирмы работают, наблюдается переплетение и комбинирование различных типов организационного построения маркетинговых служб.
1.1.1 Маркетинговые службы по функциям
В организации функциональных маркетинговых подразделений каждый отдел или сектор разрабатывает и осуществляет одну или ряд определенных функций маркетинговой деятельности (рис.1.) .
Рис. 1. Линейно-функциональная структура управления маркетинговой деятельностью предприятия по функциям маркетинга
Подобную структуру имеют маркетинговые службы небольших предприятий, работающих с узким товарным ассортиментом на небольшом числе национальных рынков и их сегментов, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и относительно незначитель¬ной величиной емкости.
Эти предприятия производят товар, не требующий внесения значительных изменений в зависимости от оттенков предъявляемого к нему со стороны конечных потребителей спроса, а также не являющийся объектом активного воз¬действия научно-технического прогресса.
Однако такой тип структуры имеет недостатки:
• отсутствие специальных подразделений по продукту и затруд¬ненность непосредственного контроля за процессами разработки нового товара, его создания и внедрения на рынок приводят к замедлению обновления ассортимента выпускаемых изделий, соответствующих запросам конечных потребителей;
• из-за отсутствия специальных подразделений по конкретным региональным сегментам рынка реакция на требования потребителей и изменения рыночных условий замедленна;
• затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых мероприятий и др.
1.1.2 Маркетинговые службы по продукту
Организация маркетинговых служб по продукту получила боль¬шое распространение в практике зарубежных фирм и является осно¬вой формирования организации по товарно-отраслевому признаку — видам выпускаемых товаров и предоставляемых услуг (рис.2) .
Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления маркетинговой деятельностью предприятия по продукции (товарно-отраслевая).
Такую структуру имеют маркетинговые службы фирм, выпускаю¬щих многоассортиментную продукцию с различной технологией про¬изводства и специализирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому от¬дельному товару или однородной группе товаров. Товары этих фирм характеризуются различной технологией производ¬ства, коротким жизненным циклом, значительной степенью иннова¬ционных требований. Рынки отличаются динамизмом, определяют необходимость гибкости и быстроты реакции маркетинговых служб на меняющиеся запросы потребителей.
Недостатки товарно-отраслевой структуры:
• чрезмерный акцент на технологическую ориентацию марке¬тинговой деятельности, сложность поиска новых сфер применения товара и выхода на новые рынки сбыта;
• недостаточная рыночная ориентация, сложность проведения комплексной региональной политики, особенно при значительной доле экспортной и заграничной деятельности;
• неэффективность работы из-за утяжеления ап¬парата управления за счет многочисленных товарных отделов;
• отсутствие высокого эффекта управления при поставках слож¬ной и наукоемкой продукции, а также пакета товаров различного на¬значения целевой поставки, инжиниринговых, консультационных, программных и других услуг;
• ослабление координационных связей по отдельным видам мар¬кетинговых функций, в ряде случаев дублирование и неоправданное дробление ключевых функций по отдельным товарным маркетинго¬вым службам;
• усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы.
1.1.3. Маркетинговые службы по региону
Организация маркетинговых служб по региону характерна для предприятий по немногочисленным, неоднородным, с четко очерченными границами рынкам (рис.3) .
Регион А Регион С Сектор 1 Сектор 1 Сектор 1
Регион Б Регион Д Сектор 2 Сектор 2 Сектор 2
Регион В Регион Е Сектор 3 Сектор 3 Сектор 3
Рис. 3 Линейно-функциональная структура управления маркетинговой деятельностью предприятия по регионам
Такая структура позволяет добиваться успехов в проведении ком¬плексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров от требо¬ваний конечных потребителей конкретных рынков, координировать всю рыночную стратегию предприятия. Региональная структура дает преимущества предприятиям, осуществля-ющим широкую сбытовую и производственную деятельность за ру¬бежом.
Однако она предъявляет особые требования к характеру произ¬водимых фирмой товаров. Товары должны быть однородны и удов¬летворять однородным требованиям потребителей различных сегмен¬тов в регионе (часы, автомобили, сельхозтехника, универсальные станки и проч.) или быть взаимодополняемыми или взаимозаменяе¬мыми. Товары не должны подвергаться резким изменениям конъюнк¬туры и сезонности или отличаться значительной инновационностью.
Чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значи¬тельных групп населения и продающиеся через широкую сеть посред¬ников, покрывающих своей деятельностью весь регион.
Региональная структура построения маркетинговых служб имеет и недостатки:
• децентрализация и дублирование ряда функций маркетинго¬вого управления;
• затрудненность координации по товарам и функциям, расчле¬ненность товарной политики по рыночным регионам;
• недостаточная эффективность для наукоемких, в значительной степени подверженных инновации товаров, а также для фирм с ши¬рокой, многоассортиментной номенклатурой.
1.1.4. Маркетинговые службы по группам потребителей
В современных условиях дифференцированного рынка особое значение имеет организационная структура по груп¬пам потребителей, которая представляет собой своего рода маркетин¬говые управленческие отделения по рыночным сегментам. Она дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, специализированную комплексную рыночную по¬литику по всему процессу воспроизводства.
Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям и принципам концепции маркетинга, поскольку нацелена на инди¬видуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявля¬емых к товару конкретной группой потребителей. Она позволяет осуществлять комплексную маркетинговую стратегию на каждом сегменте рынка по всему набору функций мар¬кетинга, получать достоверную и полную информацию по рыночной нише, предоставляет возможность выбора наиболее эффективных ка¬налов сбыта и методов его стимулирования для каждого сегмента. Организационная структура по группам потребителей обеспечивает долговременные связи с потребителями-партнерами по операциям поставки и в конечном итоге стабилизацию прибыли.
1.1.5. Матричная структура
В практике построения маркетинговых служб встречается, хотя и редко, матричная структура. Она не отличается большой эффектив¬ностью.
Матричная структура, предполагая высокую степень специализа¬ции отдельных служб, создает предпосылки к конфликтным ситуа¬циям в процессе управления в точках пересечения их компетенции и требует четкого распределения прав и обязанностей между отдельными звеньями управленческой системы.
Такую структуру могут иметь предприятия, работающие по многообразному профилю рынков, отличающиеся высокой степенью централизации и контроля за оперативной деятельностью в общей системе управле¬ния. На практике для таких предприятий более эффективны и целесообразны разбивка управляющего аппарата на автономные подразделения и по¬строение управленческих служб по типу холдинговых компаний, что дает возможность избежать чрезмерного усложнения системы управ-ления предприятием.
Рис. 4 . Линейно-функциональная матричная структура управления маркетинговой деятельностью предприятия (по региону А)
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет).
Таким образом, каждая из описанных организационных структур предприятия соответствует определенным целям и стратегиям. Если в одном случае эффективна одна, не значит, что она будет так же эффективна в другом.
Всегда необходимо согласовывать структуру организации с ее целями и стратегией.
ГЛАВА 2. ВНУТРЕННЕЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОСТРОЕНИЕ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА НА ТУРИСТИЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ
1.1. Организационная структура и система управления туристического предприятия ООО «Нойе-Вельт»
Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Распространенным типами такой структуры является: линейно - функциональная (линейная структура), линейно-штабная организационная структура управления, дивизионная.
На туристическом предприятии ООО «Нойе-Вельт» используется линейно-функциональная (линейная) структура управления, которая изображена на рис. 5.
Рис. 1. Структура управления ООО «Нойе-Вельт»
Такая система управления имеет свои достоинства:
четкая система взаимных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Но у линейной структуры управления есть и свои недостатки:
- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
перегрузка управленцев верхнего уровня;
- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Что касается туристического предприятия ООО «Нойе-Вельт», то для него данная система управления наиболее подходящая. Предприятие это небольшое с численным составом в количестве 16 человек. Поэтому простота и четкость построения организационной структуры управления способствует более легкому приспособлению к ней персонала туристического предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей ООО «Нойе-Вельт». Принцип единого подчинения, используемый в данной организационной структуре управления, позволяет служащим получать приказы от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.
Поскольку в данной структуре управления наименьшее количество звеньев, передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз происходит в более короткие сроки.
Организационная структура управления предприятием ООО «Нойе-Вельт» имеет «мягкую» структуру, так как круг обязанностей работников определен примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу. Содержание работ может меняться, а от исполнителей руководство ждет предложений по улучшению работы. Формальных инструкций в ООО «Нойе-Вельт» немного, отношения между работниками складываются дружеские. Такое положение обеспечивает благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению новых идей.
Некоторые присущие этой структуре управления в ООО «Нойе-Вельт» такие как: длительная процедура принятия решений, возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место, практически отсутствуют. Это связано с тем, что коллектив ООО «Нойе-Вельт» небольшой, все структурные элементы управления прозрачны и легко взаимодействуют друг с другом.
2.2. Маркетинговое описание турпредприятия и его окружения
Туристическая фирма ООО «Нойе-Вельт» была организована 01.08.1999 года. Реально набрало силу и работает с 02.08.2001 года.
Туристическое предприятие имеет лицензию на осуществление туристической, эмиграционной деятельности с момента образования. Лицензию на занятие турагентской деятельностью получило с 12.04.2002 года. Лицензию на туроператорской деятельностью предприятие получило с 29.07.2003 года.
К основным видам деятельности туристического предприятия ООО «Нойе-Вельт» относятся:
-отправление и консультирование выезжающих на ПМЖ;
-переводы;
-авиа и железнодорожные перевозки;
-оформление въездных и выездных виз;
-туризм.
В окружение предприятия входят покупатели турпродукта, конкуренты. С целью изучения торговой силы покупателей был изучен целый ряд факторов. К числу таких факторов относятся следующие:
• соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
• объем закупок, осуществляемых покупателем;
• уровень информированности покупателя;
• наличие замещающих продуктов,
• стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
• чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству турпродукта.
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение нацелено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализует ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
К главным конкурентам ООО «Нойе-Вельт» на сегодняшний день можно отнести следующие туристические фирмы «Пять звезд», «Три кита», «Компас-М».
2.3. Сильные и слабые стороны туристического предприятия в конкурентном окружении
Таблица 1
Формы конкурентоспособности Рассматриваемое
предприятие Конкуренты
Наз-ие Пять
звезд Три кита Компас-М
1. Туристический продукт
-качество обслуживания
-уровень сервиса
-престиж торговой марки
-безопасность
-комфортность
-месторасположение
-дополнительные услуги
-ассортимент услуг
5
5
5
4
4
4
5
4
1
3
2
3
3
2
3
3
3
4
4
3
4
3
3
3
2
4
3
4
3
5
4
4
2. Цена Агентские комиссионные,
депингование - - Агентские скидки
3. Каналы и формы сбыта
-турагенты
-прямой сбыт
-по ФСС
-другие каналы
-степень охвата рынка
5
5
4
4
4
1
3
-
-
3
2
4
-
-
4
4
4
-
-
5
4. Продвижение турпродуктов на рынке
-система ФОССТИС – премия сбытовым посредникам
-купоны
-демонстрация туруслуг на выставках-ярмарках
-призы
-реклама для посредников
-реклама для туристов СМИ
5
4
3
3
3
4
2
2
2
-
-
2
3
4
3
-
-
3
4
3
3
-
-
5
Общее количество баллов: 80 35 54 57
Исследование рынка по основным конкурентам позволяет сделать вывод, что туристическое предприятие ООО «Нойе-Вельт» является явным лидером в данной отрасли.
Оценка конкурентоспособности предприятия должна дополняться анализом сильных и слабых сторон. Анализ сильных и слабых сторон деятельности туристического предприятия ООО «Нойе-Вольт» в конкурентном окружении представлен в таблице 2.
Таблица 2
Анализ сильных и слабых сторон деятельности туристического предприятия ООО «Нойе-Вельт» в конкурентном окружении
Показатели маркетинга Кризисное положение Ухудшение показат-ей Средний уровень, полное соот-ие отр-ым стандартам Выше сред.уровня, показ.стаб-ые Явный лидер в отрасли
1 2 3 4 5 6
1. Доля рынка сбыта, контролируемая предприятием
+
2. Репутация предприятия и его услуг на рынке
+
3. Престиж торговой марки +
4. Расходы по сбыту +
5. Уровень сервиса +
6. Оргтехнические средства для сбыта продукции
+
7. Служба продаж, персонал (опыт, квалификация)
+
8. Уровень цен на продукцию +
9. Среднегодовое количество покупателей +
10. Качество поступающей информации о рынке
+
Анализ сильных и слабых сторон деятельности туристического предприятия позволил сделать выводы о возможностях предприятия и методах по усилению конкурентоспособности его:
-постепенное расширение штата с учетом объема работы и профессиональных требований;
-увеличение доли рынка за счет открытия двух новых филиалов в г. Омске и двух филиалов в Омской области;
-увеличение продаж за счет привлечения агентов-бонусов, внедрения скидок, усиления рекламы; открытия представительства московского туроператора «Скайвей»;
-продвижение товара и услуг фирмы, её торговой марки за счет рекламы TV и СМИ, выпуска буклетов, дисконтных карт;
-введение инноваций (прямой чартерный рейс в Чехию – Прагу);
-ввести дополнительные услуги (бесплатная доставка билетов по г. Омску, возможность оплатить услуги в Германии, сопровождение группы в консульство ФРГ в г. Новосибирске, доставка переселенцев на транспорте в лагерь Фридланд, бронирование гостиниц в Москве И С-Петербурге, организация трансферта по Москве);
-обновление информационного обеспечения (выделение Интернет, передовая техника и технология);
-улучшение условий труда (кондиционирование помещений, озеленение офиса, обеспечение канцтоварами и др.).
В целом же можно сделать вывод, что правильно организованная система управления на данном туристическом предприятии дает возможность быть лидером в этой области деятельности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.
Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.
Согласно существующей теории и практики, взаимодействие на уровне "подразделение - подразделение" или "группа - группа" реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной, матричной, а так же других более совершенных и наиболее приспособленных к современным жизненным требованиям структурам.
В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:
1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
2) уменьшение числа уровней управления;
3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;
4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
5) создание условий для гибкой комплектации продукции;
6) минимизация запасов;
7) быстрая реакция на изменения;
8) гибко переналаживаемое оборудование;
9) высокая производительность и низкие затраты;
10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Алексунин В.А. Маркетинг и основы предпринимательства. – М.: ИНФРА-М, 1994.
2. Багиев Г.Л. Маркетинг. – М.: Экономика, 2001.
3. Басовский Е.Л. Маркетинг. – М.: ИНФРА-М, 2000.
4. Борисов Ю.Н. Маркетинг в туризме. – М.: Наука, 1996.
5. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структура. – М.: Дело, 1995.
6. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 1996.
7. Костюхин Д.И. Маркетинг: цели, функции и организационные основы. – М.: Владос, 2001.
8. Лебедев О.Г. Основы маркетинга: Учебное пособие. – СПб: МиМ, 1997.
9. Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, 1996.
10. Профессиональный туризм: маркетинговая аналитическая работа в 5 частях. Ч. 2, Ч. 3. – М.: Моско, 1998.
11. Соловьев Б.А. Маркетинг: Учебное пособие. – М.: Изд-во Росс. экон. акад., 1999.
12. Ткачева Т.Н. Рынок туристических услуг России // Международный бизнес России. № 11. 1996.
| 
