СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
Можно выделить основные четыре вида отношений руководителей со своими подчиненными:
1. Формальные
2. Деспотичные
3. Родительские
4. Дружеские
Создавая чисто формальные отношения, руководитель концентрирует свое общение с подчиненным на постановке задач и контроле их выполнения и пресекает обсуждение личностных тем. Лучший вариант таких отношений — когда оба понимают, что «на работе надо работать, за это, собственно говоря, деньги и платятся». Худший — когда руководитель воспринимает подчиненного как ресурс, а он (этот самый ресурс) чувствует себя в полной мере человеком и рассчитывает на человеческие взаимоотношения.
Образ руководителя-деспота формируется либо когда тот и в самом деле отрывается на своих подчиненных, наслаждаясь властью или вымещая на них свои комплексы и личные проблемы, либо когда подчиненные представляют собой «детский сад», ожидая родительского к себе отношения и воспринимая вполне конструктивные рабочие отношения как деспотичные.
На тему проблем в отношениях между родителями и детьми написано столько книг и статей, что жизни не хватит, чтобы все их прочитать, не говоря уже о том, чтобы хотя бы часть из них понять. И все эти проблемы ждут каждого, кто встанет на этот опасный путь! (шучу) А если серьезно, я считаю, что отношения «родитель-ребенок» — не просто неэффективные, а даже опасные как для руководителя, так и для подчиненного. Когда руководитель видит в своем подчиненном ребенка, он старается его оберегать от трудностей, демонстрирует снисходительное отношение и ждет сыновей (или дочерней) благодарности. Подчиненные, воспринимающие своего руководителя как папу-маму, ожидают (а то и просто требуют) незаслуженное поощрение, как нематериальное, так и очень даже материальное, капризничают, обижаются — короче, ведут себя как избалованные дети, манипулируя своим руководителем. И основную опасность я вижу в том, что при таком положении дел резко замедляется развитие и руководителя и подчиненного.
Дружеские отношения могут быть, пожалуй, самыми продуктивными, если выдержана та самая тонкая грань, когда доверие, взаимопомощь и хорошее личностное отношение согласованы с различием в положении. Принятие этой разницы уровня ответственности, статуса, ролей обеими сторонами и умение выстроить дружеские отношения с учетом этой разницы дают хороший результат. Без этого может получиться сплошное разочарование, несбывшиеся ожидания и полный разрыв отношений.
Каждый руководитель каким-то образом взаимодействует со своими подчиненными, главное, чтобы выбор отношений был осознанным, а способностей руководителя хватало на то, чтобы грамотно ими (этими отношениями) управлять. [2]
2. Основные положения «теории Х» и «теории Y»
«Теория Х» описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а также напоминать о возможности наказания
«Теория Х» сложилась в 60-е годы и в достаточной степени соответствовала взглядам менеджеров того периода. Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления. [6]
Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.
Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.
1. Труд - процесс естественный, он не является чем-то особенным для людей. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.
2. Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль и делать все возможное для достижения целей.
3. Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Руководитель демократичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений, поддерживающий делегирование полномочий и ответственности, ориентирован на положения «теории Y». [4]
Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:
1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
3. Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.
Их восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 - наименее благоприятная, потому то должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики. [3]
Клиенты. Клиенты как внешние, так и внутренние (из других отделов организации) могут оказаться заведомо неприятными в общении, но менеджер никогда не должен позволить раздражению одержать верх, потерять терпение и допустить оскорбления. Если все же менеджер не может подавить свои чувства, лучше поручить одному из подчиненных вести дело с данными покупателями.
Руководители. Хорошо налаженные взаимные связи между менеджером и руководителем - неотъемлемое условие успешной деятельности.
Очень часто приходится слышать жалобы: «Босс совсем меня не слушает». Для этого существует немало всевозможных причин - например, прекрасно понимает, о чем вы говорите, но ничем это не показывает; может случиться так, что собственные проблемы занимают его больше или он не заинтересован вашими предложениями, или же босс думает, что эту проблему можно решить без его вмешательства.
Поскольку руководитель ограничен во времени, убедитесь в том, что когда вы ему пишете или обращаетесь к нему, вы не слишком многословны или скучны. Выражайтесь четко и недвусмысленно, придерживайтесь фактов или обоснованных идей, дабы убедить его, что ваше решение или рекомендации единственно правильные. Если вы говорите с ним о какой-то возникшей проблеме, сделайте попытку, по крайне мере, предложить решение так, чтобы у него не было нужды думать об этом деле и заниматься им от начала до конца - делайте работу за своего босса настолько, насколько это возможно, и тогда вероятность того, что курс, которому вы собираетесь следовать, получит одобрение, будет очень велика.
Равные по положению. У многих менеджеров горизонтальные связи с равными по статусу менеджерами из других отделов или организаций или же диагональные связи с их начальством или подчиненными происходят весьма часто и очень важны.
Сложность горизонтальных связей заключается в том, что менеджер не имеет влияния на людей, с которыми ему приходится общаться, поэтому приходится использовать убеждение, вести переговоры и торговлю, то есть обмен того, что ему нужно, на то, что он может предложить противоположной стороне. Менеджер может искать информацию, подходящее решение или способ ускорить поставку, а может быть, он создал некий беспорядок в каком-то деле или поставил в трудное положение другого менеджера и ищет способ это исправить. Придется использовать все искусство общения от умения понравиться через веселый нрав до искрящегося обаяния!
Проявляющих расположенность можно однажды пригласить на ужин, что всегда способствует развитию добрых отношений, и когда у менеджера возникает необходимость позвать их на помощь в трудную минуту, эти люди, по крайне мере, согласятся выслушать его просьбу.
В бизнесе существует старое выражение - «Обращаться с людьми хорошо по пути наверх, однако вы можете встретиться с ними вновь на пункт вниз!» Другими словами, если вы попираете других людей в стремление добиться власти или продвижения по службе, остерегайтесь, они могут занять такую позицию, которая усложнит вашу жизнь, если вы через; некоторое время падете с высот, а они будут находиться в положении, когда их власть выше вашей.
Подчиненные. Отношения с подчиненными рассматриваются со всех сторон. Здесь достаточно сказать, что менеджеру следует установить в высшей степени доверительные и доброжелательные отношения с подчиненными. И тогда подчиненные придут к нему с появляющимися проблемами до того, как встанут перед ними в тупик, что даст возможность призвать персона, немного поднапрячься, когда этого требуют обстоятельства.
Отношение с обслуживающим и вспомогательным персоналом Эффективная совместная работа руководителя и персонала возможна только при условии полного взаимного доверия между ними. Это доверие базируется на единстве взглядов, общем понимании целей и задач работы, увлеченности делом, стремлении добиться высокой эффективности работы своей организации, достаточной профессиональной подготовке, исполнительности и надежности персонала, усвоении индивидуального стиля работы руководителя, умении понимать и прогнозировать ход его мыслей и логику суждений, взаимном уважении.
Чтобы взаимоотношения «руководитель – персонал» успешно развивались, важно научиться правильно координировать совместную работу, устанавливать регламент работы. В каждом конкретном случае должны быть учтены специфические условия и факторы работы, личностные особенности руководителя и персонала. К ним относятся: время прихода на работу, доклада о корреспонденции и текущих делах, время и продолжительность обеденного перерыва, приема посетителей, время ухода с работы.
Успешное сотрудничество между руководителем и обслуживающим персоналом возможно только при соответствии их рабочего ритма, основой которого являются задачи, стоящие перед организацией, и плановые сроки их решения. Различные аспекты решения задач субъективно отражаются в рабочих планах руководителя. Именно они определяют ритм работы персонала. Соответствие рабочего ритма руководителя и персонала – это не только организационно-техническая задача, но и психологическая. Характер каждого человека индивидуален. Поэтому выработка единого рабочего ритма происходит в процессе взаимного познания и приспособления двух индивидуальностей. Хороший персонал изучает особенности характера, мышления, манеры поведения, разговора, логику принятия управленческих решений своего начальника и старается помощь ему в достижении эффективности его работы. Руководитель, в свою очередь, исходя из индивидуальных особенностей персонала, должен помогать ему повышать свой профессиональный уровень, всесторонне развиваться.
Обычно взаимоотношения руководителя и персонала складываются следующим образом: или руководитель наилучшим образом использует способности своего персонала и дает ему широкую инициативу, или он не хочет выявить и использовать способности своего персонала, довольствуясь тем, что есть. [5]
Если рассматривать взаимоотношения между руководителем и подчиненными с точки зрения подчиненного, то можно выделить 3 типа подчинения:
Подчинение, понимаемое как вынужденное и внешне навязанное. При нем у подчиненных проявляется неприятное чувство зависимости от руководителя. Оно возникает обычно тогда, когда подчиненные не видят у своего руководителя тех качеств, которыми он должен быть с их точки зрения наделен. В таких случаях административный руководитель явно не является формальным лидером;
Пассивное подчинение. По поводу такого подчинения выдающийся русский флотоводец, адмирал С.О.Макаров сказал так: это почти то же, что пассивное сопротивление. Сказан о очень точно. При пассивном подчинении подчиненный считает себя свободным от необходимости размышлять и принимать самостоятельные решения. У него отсутствует инициатива и он делает лишь то, что ему поручает руководитель. Ряд исполнителей при такой форме подчинения даже может испытывать удовлетворение своим положением. Но там, где подчиненные сидят сложа руки, ожидая по любым вопросам указаний свыше, там успеха ожидать трудно. Пассивное подчинение во многом формируется под воздействием личностных качеств руководителя. Для подчиненных-специалистов и особенно менеджеров отрицательное последствие такого подчинения проявится еще и в том, что они в конечном счете могут утратить способность самостоятельно действовать и принимать решения даже тогда, когда в этом возникает необходимость;
Осознанное подчинение. Оно проявляется только по отношению к лидеру. При этом подчинении исполнитель хорошо понимает свою роль в данном коллективе, свои права и ответственность за порученное дело, он положительно оценивает своего руководителя и внутренне согласен ему подчиняться. Еще прусский канцлер О.Бисмарк утверждал, что всякая дисциплина начинается с осознания своей подчиненности более высокому начальнику. При осознанном подчинении руководитель оказывает доверие своим подчиненным, проявляет к ним уважительное отношение, а подчиненные проявляют уважительное отношение к нему.
Современные социологи называют для руководителя 120 позитивных черт, которыми ему необходимо обладать. Однако в этом множестве есть такие качества, которые для руководителя (менеджера) особенно важны. Среди других работников он должен выделяться не силой власти, а прежде всего своим авторитетом, а также силой энергии, большей разносторонностью, большей талантливостью.
Авторитет руководителя (менеджера) - это его общепризнанное влияние, которое основано на значимости его должности, на доверии людей к его знаниям, опыту, нравственным достоинствам.
Люди осознанно подчиняются тому руководителю (менеджеру), который является для них примером не только в профессиональном, но и нравственном аспекте, который умело совмещает в себе организаторские и воспитательные способности со строгой самооценкой. В то же время любой руководитель (менеджер) должен всегда уметь поставить себя в положение своего подчиненного, т.е. обладать способностью проникновения. Только при этом условии он не поставит зависимого от себя человека в такую ситуацию, в которой тот не в состоянии справиться с возложенной на него задачей.
Руководитель (менеджер) должен обладать чувством объективности, т.е. умением оценивать все как бы со стороны, на расстоянии. Это помогает ему лучше определить истиные причины проявления тех или иных действий подчиненного, вернее оценивать достигнутые результаты, принимать правильные меры, чтобы укрепить уверенность у добросовестных работников и поправить нерадивых. Ему необходимо корректировать и свои действия, которые со стороны подчиненных вызывают отрицательное отношение. Проявление объективности требует от руководителя (менеджера) большой силы воли.
Авторитет руководителя находится в зависимости от стажа его работы в данной должности. Данные опроса руководителей, различного ранга на Сыктывкарском лесопромышленном комплексе иллюстрируют это положение следующим образом. Из числа опрошенных руководителей свой авторитет среди подчиненных отметили:
при стаже 1-3 года 25% ,
при стаже 4-5 лет 31,6%,
при стаже более 5 лет 46%.
Таким образом, авторитет, репутация и другие качества к руководителю приходят не сразу и не сами по себе, их надо завоевать, вырабатывать, а затем сохранять. Как гласит один из афоризмов Б.Шоу, репутация руководителя подобна вазе: разбитую вазу можно склеить, но всегда будут заметны ее повреждения. Такова же судьба и репутации руководителя, его авторитета: разрушить их легко, восстановить - сложно. [7]
Анализ практики управления персоналом позволяет выделить 5 основных методов влияния руководителя на подчиненных.
1. Метод властного принуждения. Этот метод базируется на применении руководителем властных полномочий в отношении подчиненных, в том числе при наложении дисциплинарных взысканий. Метод принуждения является необходимым методом при воздействии на нерадивых и недобросовестных подчиненных, работников, нарушающих служебную дисциплину и законность. Вместе с тем, принуждение формирует страх перед возможным наказанием за совершенные (даже неумышленно) ошибки и меняет мотивацию труда. У работников начинает развиваться мотивация избегания наказания, что может вести к перестраховке, потере инициативы в работе, излишнему формализму и боязни самостоятельного принятия решения. Поэтому авторитет работы руководителя, базирующийся, в основном, на методе принуждения, вольно или невольно снижает производительность деятельности и качество труда подчиненных. Метод принуждения - не главный в системе методов воздействия на подчиненных, а поэтому должен применяться руководителем осторожно с обязательным учетом индивидуальных психологических характеристик работников.
2. Метод вознаграждения (поощрения). Сущность данного метода заключается в положительном подкреплении поведения работника, основанном на объективной оценке достигнутых им результатов в деятельности. Применение вознаграждения или поощрения эффективно при соблюдении следующих правил: индивидуализации вознаграждения; соответствия стимула достигнутым успехам; гласности при объявлении поощрения; наращивания стимулов в связи с достижениями в работе; учета ожиданий работников при выборе вознаграждения.
В работе руководителя возможно применение 12 способов вознаграждения:
1) деньги (материальное вознаграждение);
2) одобрение поведения и деятельности подчиненного;
3) признание эффективности служебных действий;
4) предоставление свободного времени;
5) предоставление любимой работы;
6) способствование профессионально-личностному росту;
7) продвижение по служебной "лестнице";
8) предоставление самостоятельности в работе;
9) учет личных интересов работника;
10) достижение взаимопонимания;
11) ценные подарки (призы);
12) представление к правительственным наградам и досрочному присвоению специальных званий.
3. Метод примера (харизмы). Этот метод основывается на позитивном влиянии профессионально-личностных качеств и способностей руководителя в отношении подчиненных. В этом случае часто наблюдается идентификация подчиненного с руководителем, осознанное или неосознанное подражание авторитету деятельности и признание его авторитета как лидера. Авторитет руководителя, как показывают исследования, обладает определенными элементами внушающего воздействия и заставляет подчиненных неосознанно подражать манерам поведения своего непосредственного начальника. К числу харизматических характеристик личности руководителя относят: энергичность поведения руководителя и заражение им своей энергией окружающих; внушительную, солидную внешность; независимость характера; отличные риторические способности; достойную и уверенную манеру поведения; адекватное восприятие восхищения собой со стороны окружающих и др.
4. Метод влияния через участие подчиненных в управлении. Привлечение работников к участию в управлении, в том числе к подготовке вариантов и принятию управленческих решений, оказывает позитивный эффект. Меняется мотивация деятельности, растет управленческая подготовленность работников, они все чаще идентифицируют себя с организацией, в которой проходит их служба. Большое значение для привлечения подчиненных к участию в управлении играет система обоснованного и своевременного делегирования полномочий.
5. Метод убеждения. Убеждение основано на логике и аргументации своей точки зрения руководителем. Начинается убеждение с попытки понять точку зрения подчиненного, его мотивацию поведения и позицию. При этом очень важно достигнуть доверительности в процессе беседы с работником, найти точки согласия в позициях и всячески их развивать. Практика показывает, что неэффективность убеждения зависит от двух основных ошибок: отсутствия обратной связи с подчиненным и неумения его выслушать. [6]
Формула «Позитив – Конструктив – Ответственность» Николая Козлова – является основой и залогом качественного общение и сотрудничества каждого эффективного человека и делового в первую очередь. Данная формула - проверенна временем, и подтверждена успешным развитием и становлением многих компаний, а так же рождением многих талантливых руководителей.
Итак… Позитив. Даже если кто-то еще не знаком с мыслями Николая Козлова по этому поводу, то все равно превратно понять или истолковать данное слово сложно. Можно интерпретировать, например, - как благодарность сотруднику/компании, за реальные заслуги / доверие; - веру в возможность урегулирования спорных моментов и дальнейшее плодотворное сотрудничество; - уважение к личности, в конце концов, и признание права на ошибку; - это поддержка и оценка значимости и важности вклада каждого в компанию, дополнительная мотивация и лояльность. На мой взгляд, позитив – это умение сохранять взаимоуважение в любых ситуациях и верить в существование выхода даже из самых сложных.
Конструктив: это когда вместо фраз «у меня не получилось», «не успел», «одни палки в колесах» - разговор по существу «мне необходимо с Вами посоветоваться, как лучше поступить», «это будет сделано завтра к 14.00», «мне для решения данного вопроса необходимо ваше участие», «давайте обсудим». Данные обороты, конечно, можно рассматривать как некую манипуляцию, но в тоже время это профессиональная провокация и стимуляция с Вами разговаривать по-деловому, а не как с маленьким нашкодившим ребенком: «почему ты этого не сделал?», «сроки поджимают, и что же ты себе думаешь?», «почему ты мне сразу не сказал?». Во всяком случае, лучше составить план работы на день и согласовать приоритеты, нежели до головокружения делать «то не знаю что», а потом еще и по этой же голове получить . Конструктивное общение - это качественное общение, ориентированное на решение конкретной задачи. Так взаимодействуют «взрослые», партнеры, профессионалы, которые не тратят время на пререкания или оправдания. Руководители – люди с огромным количеством дел и постоянном дефицитом времени. Так что если вы избавите их от «распускания нюнь», и конструктивно предложите что-то толковое, может не расцелуют, н о спасибо обязательно скажут, пусть даже и в уме;)
Ответственность. Ответственность штука хитрая: с одной стороны, чем больше наша зона ответственности - тем больше горизонтов перед нами открывается, с другой же стороны - и спросу так же больше. Только действительно, если уж мы приняли решение работать в этой Компании / принять на работу данного сотрудника – это автоматически накладывает определенные взаимные обязательства. А как же иначе? Брать или не брать на себя дополнительные обязательства, проявлять ли инициативу, брать удар на себя и мужественно справиться с очередной «невыполнимой» задачей – опять таки решать каждому в индивидуальном порядке. Но важно чтобы ко всему заявленному вами - Вы относились с максимальной ответственностью. Это заслуженно вызывает уважение, как к личности, так и к профессионалу. Взаимная ответственность, выполнение обещаний и требований – создает партнерские отношения, сотрудничество. Как известно, именно работа по принципу сотрудничества, партнерства даже между руководителем и подчиненным является наиболее эффективной.
Подытожить сказанное хочется еще одним наблюдением: профессионализм и компетентность в каждой конкретной сфере наращивается, приобретается, нарабатывается. Те же личностные качества, которые затронули сегодня мы – если не врожденны, то их необходимо воспитывать [3]
Заключение
В повседневной работе руководителю приходится сталкиваться со множеством различных людей: подчиненными своего и других отделов, коллегами своего или какого-либо другого отдела организации, с вышестоящим начальством, покупателями, возможно, с представителями местных властей, прессой, представителями правительственных учреждений и т.д.
Подход к различным группам разный, но через все общение проходит единая линия, которая определяет человеческие отношения: в любой работе отношения должны быть приятными, вежливыми и справедливыми. Если менеджер отдает предпочтение личным симпатиям в отношениях, это приводит к трениям, отказу от сотрудничества и даже к открытому конфликту.
Искусство общения с людьми является неотъемлемой частью менеджмента; ему можно научить, его можно развить, но оно в основном уже сформировалось на самой ранней стадии жизни. Поэтому менеджер должен учитывать укоренившиеся позиции людей, быть объективным и сохранять любезное обращение. Слишком легко видеть только то, что хочется увидеть; рационализировать или забыть то, что не соответствует нашему мировоззрению; игнорировать действительность.
От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, - в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.
Некоторые руководители отгораживаются от коллектива, считая, что их и сотрудников разделяет непреодолимая пропасть удачливости, ловкости, хитрости и гениальности.
Успешность индивидуальных воздействий на подчиненных зависят от:
1) выраженных мотивов и интересов руководителя на повседневную работу с подчиненными;
2) умения дозированного применения властных полномочий в зависимости от конкретных управленческих ситуаций и особенностей работников;
3) умения экономить дисциплинарные санкции при одновременной опоре на мнение и воспитательные возможности профессионального коллектива;
4) умения психологически целесообразно применять властные полномочия;
5) умения дифференцировать управленческие воздействия в зависимости от особенностей конкретных работников и профессиональных групп;
6) умения обеспечить преемственность в применении властных полномочий по отношению к подчиненным и профессиональным группам со стороны всех руководителей;
7) умения опираться в управлении персоналом на элементы самоорганизации и инициативы сотрудников;
8) наличия у руководителя установки брать ответственность на себя и обеспечивать психологическую защищенность подчиненных.
В совершенствовании авторитета работы руководителя важную роль играет учет научных данных, его установка на повышение роли нравственности, этики и правовых норм при оказании воздействия на подчиненных.
При этом следует обратить внимание на необходимость самовоспитания руководителя, развития им у себя таких качеств, как требовательность к себе, примерность в поведении, скромность, самокритичность, деловитость, организованность, ответственность и др. Руководитель должен владеть психологической информацией, учитывать ожидания работников по отношению к своей работе.
1. Гибсон Джеймс Л., Иванцевич Дж., Донелли Дж. Х.-мл. Организация: поведение, структура, процессы. — М.: Инфра-М, 2006-245с.
2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА – М, 2005-117с.
3. Ньюстром Дж. В., Кейт Д. Организационное поведение. — СПб.: Питер, 2006- 119с.
4. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. — М.: Финансы и статистика, 2008- 234с.
5. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2006-326с.
6. Тибсон Джеймс Л., Иванцевич Дж., Донелли Дж. Х.-мл. Организация: поведение, структура, процессы. - М.: Инфра-М, 2006-113с.
7. Шуванов В. И. Социальная психология менеджмента. — М.: ЗАО «Бизнес-школа» ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2007-231с.
| 
