СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
Краткая историческая справка.
В рамках реформирования российской энергетической системы 28 февраля 2005 года решением единственного учредителя (Распоряжение ОАО РАО "ЕЭС России" от 24 февраля 2005 года) было создано открытое акционерное общество "Межрегиональная распределительная сетевая компания Урала и Волги" и зарегистрировано в городе Екатеринбурге. 14 августа 2008 года компания переименована в ОАО "МРСК Урала".
ОАО «МРСК Урала» является крупной федеральной компанией, основными видами деятельности которой являются услуги по передаче и распределению электрической энергии а также по технологическому присоединению потребителей к электрическим сетям. Филиал "Челябэнерго" работает на территории площадью в 87, 9 тыс кв.км. В состав "Челябэнерго" входят 5 производственных отделений. Численность персонала в сетевом хозяйстве - 3200 человек. Компания продолжает развиваться и расти как количественно, так и качественно. Такая крупная организация сталкивается с необходимостью оценки и совершенствования своей организационной структуры, особенностей менеджмента, а также отлаживания института обучения и повышения квалификации своих работников.
Основными элементами стратегического развития МРСК, направленными на реализацию главной цели, до 2015 года являются:
1. введение стандартов надежности и качества обслуживания потребителей;
2. снижение износа сетей до уровня развитых стран (50%);
3. доведение показателей операционной эффективности МРСК до уровня сетевых компаний развитых стран;
4. увеличение доли долгосрочного заемного капитала в структуре финансирования инвестиционных программ МРСК (до 50% от задействованного в МРСК капитала);
5. выведение МРСК на стабильную рентабельность на уровне компаний РФ с сопоставимыми рыночными рисками;
6. доведение доли рынка электросетевых услуг МРСК на обслуживаемых территориях до 80%;
7. увеличение капитализации МРСК до уровня сопоставимых сетевых организаций экономически развитых стран.
Производственное отделение «Центральные электрические сети» филиала ОАО «МРСК Урала» – «Челябэнерго» создано в соответствии с Приказом ОАО «МРСК Урала» № 173 от 14 мая 2009 года на основании решения Совета директоров ОАО «МРСК Урала» от 15 января 2009 года.
Основным предметом деятельности производственного отделения является обеспечение надежного и бесперебойного энергоснабжения потребителей посредством передачи электрической энергии с целью получения прибыли в процессе реализации задач Филиала «Челябэнерго», определенных в Уставе ОАО «МРСК Урала», в Положении о филиале «Челябэнерго» в пределах компетенции, определенной настоящим Положением об производственном отделении «Центральные электрические сети» на территории Челябинской области.
ПО «Центральные электрические сети» осуществляет следующие виды деятельности:
- оказание услуг по передаче и распределению электрической энергии;
- оказание услуг по технологическому присоединению к электрическим сетям;
- оказание услуг по сбору, передаче и обработке технологической информации в области энергообеспечения, включая данные измерений и учёта;
- техническое и организационное руководство эксплуатацией и ремонтом электрических сетей и иных объектов электросетевого хозяйства;
- эксплуатация, ремонт сетей технологической связи, средств измерений и учета, оборудования релейной защиты и противоаварийной автоматики и иного, связанного с функционированием электросетевого хозяйства, технологического оборудования, а также технологическое управление ими;
- разработка долгосрочных прогнозов, перспективных и текущих планов развития электросетевого комплекса, целевых комплексных научно-технических, экономических и социальных программ;
- оперативно-диспетчерское управление, обеспечение согласованной работы электрических сетей;
- эксплуатация энергетических объектов, не находящихся на балансе Общества, по договорам с собственниками указанных энергетических объектов;
- создание и освоение новой техники и новых технологий, обеспечивающих эффективность, безопасность и экологичность работы промышленных объектов Общества, создание условий для развития энергетического комплекса в целом, реализация отраслевых научно-технических и инновационных программ, формирование отраслевых фондов НИОКР;
- развитие электрических сетей и иных объектов электросетевого хозяйства, включая проектирование, инженерные изыскания, строительство, реконструкцию, техническое перевооружение, монтаж и наладку;
- развитие сетей технологической связи, средств измерений и учета, оборудования релейной защиты и противоаварийной автоматики и иного технологического оборудования, связанного с функционированием электросетевого хозяйства, включая проектирование, инженерные изыскания, строительство, реконструкцию, техническое перевооружение, монтаж и наладку;
- проведение профилактических, приемо-сдаточных, специальных испытаний электросилового оборудования в необходимом объеме и с требуемой периодичностью.
- деятельность по предупреждению и тушению пожаров, монтаж, ремонт и обслуживание средств обеспечения пожарной безопасности зданий и сооружений, связанных с функционированием электросетевого хозяйства;
- осуществление технологического контроля, проведение экспертизы промышленной безопасности и охраны труда на объектах электросетевого хозяйства;
- организация и обеспечение всеми необходимыми для производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества.
- образовательная деятельность в целях подготовки, переподготовки и обучения персонала в электроэнергетике, включая проверку знаний персоналом правил охраны труда, правил технической эксплуатации, правил пожарной безопасности и других нормативных документов;
- эксплуатация, техническое обслуживание и ремонт транспортных средств и грузоподъемных механизмов, используемых в технологических целях в области энергообеспечения;
- осуществление контроля по использованию техники и безопасной работы персонала подрядных организаций;
- оказание услуг электросвязи;
- охранная деятельность исключительно в целях обеспечения безопасности энергообъектов в рамках созданной Обществом службы безопасности, которая в своей деятельности руководствуется действующим законодательством РФ;
- организация и проведение оборонных мероприятий по вопросам мобилизационной подготовки, гражданской обороны, чрезвычайных ситуаций и защиты сведений, составляющих государственную тайну, в соответствии с действующим законодательством;
- иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.
ПО «Центральные электрические сети» осуществляет все свои виды деятельности на части Челябинской области площадью 22 924 кв.км, расположенной в центре и на северо-востоке. Здесь имеются как лесостепной, так и горный рельеф местности. Наши потребители это – крупные промышленные центры и обширные сельскохозяйственные районы, территории, электрифицированные еще в рамках программы ГОЭЛРО, а наряду с ними - населенные пункты и районы, сравнительно недавно получившие надежное электропитание. Все это разнообразие проявляется в особенностях работы подразделений предприятия, определяет его структурную неоднородность и необходимость применения различных подходов в решении производственных и социальных вопросов, в работе с местными администрациями и крупными потребителями.
ПО «ЦЭС» филиала «Челябэнерго» аттестовано по стандарту системы менеджмента качества – ISO 9001:2000.
Схема организационной структуры управления.
Высшим органом управления ОАО «МРСК Урала» является Общее собрание акционеров.
Общее руководство деятельностью Общества за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным законом "Об акционерных обществах" и Уставом Общества к компетенции Общего собрания акционеров осуществляет Совет директоров Общества.
Коллегиальным исполнительным органом Общества является Правление.
Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор.
Рис. 1 Схема исполнительного аппарата компании
Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества.
Исполнительный аппарат «Челябэнерго» осуществляет руководство 5 производственными отделениями, входящими в его состав. В их числе производственное отделение «Центральные электрические сети» - наиболее «разбросанное» географически и имеющее самое большое количество работающего персонала.
ПО «Центральные электрические сети» имеет обособленные структурные подразделения – районы электрических сетей (РЭС), а также Линейно – кабельный район средств диспетчерского и технологического управления (Приложение № 1), создание и ликвидация которых, осуществляется по решению Генерального директора ОАО «МРСК Урала». Порядок управления, функции и иные виды деятельности РЭС производственного отделения определяются Обществом. Каждый РЭС имеет свою печать, Положение.
На всех работников производственного отделения распространяются трудовые и социальные гарантии, а также требования по охране труда и технике безопасности, установленные законодательством Российской Федерации и внутренними документами Общества.
Особый контроль за соблюдением техники безопасности и охраной труда на предприятии осуществляет служба производственного контроля и охраны труда.
Анализ состава персонала
В производственном отделении «Центральные электрические сети» филиала ОАО «МРСК Урала» согласно штатному расписанию на 01.07.2010г. имеется 970 штатных единиц, из них 956 единиц фактически занятых и 14 единиц вакантных.
Утверждение штатного расписания ПО и внесение в него изменений производится директором ПО в порядке, установленном Обществом, на основании утвержденной Генеральным директором Общества организационной структуры ПО.
Отношения работников производственного отделения, возникшие на основе трудового договора, регулируются российским трудовым законодательством, правилами внутреннего трудового распорядка, должностными инструкциями и иными нормативными актами.
Структура персонала организации — это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Некоторые исследователи подразделяют ее на статистическую и аналитическую.
«Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей». Таким образом, можно выделить персонал:
1. основных видов деятельности: лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые производством продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов;
2. не основных видов деятельности: работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы.
Кроме того, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих.
Аналитическая структура подразделяется на общую и частную.
В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «занятые на обрабатывающих центрах» и т.д.
Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени. Рассмотрим более подробно основные признаки структурирования персонала организации.
В производственном отделении «Центральные электрические сети» представлены следующие категории персонала:
руководители
специалисты
служащие
рабочие
Деление персонала организации на категории осуществляется в соответствии с нормативным документом — Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих, разработанным Институтом труда и утвержденным постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 21.08.98 № 37.
Рис. 2 Удельный вес категорий персонала
Качественные характеристики персонала предприятия и качество труда оценить значительно сложнее. В настоящее время нет единого понимания качества труда и качественной составляющей трудового потенциала рабочей силы.
Рис. 3 Качественный состав персонала по образованию
2. Анализ эффективности управления персоналом организации
На каждом предприятии существует экономико-статистическая отчетность, которая полагается в основу дальнейшего анализа.
2.1 Анализ показателей эффективности использования трудовых ресурсов в динамике
Приступим к проведению анализа эффективности использования трудовых ресурсов на основе материалов предприятия.
В первую очередь, рассчитаем основные показатели, характеризующие эффективность использования трудовых ресурсов за три года. Это показатели трудоемкости и среднегодовой выработки.
Рассчитаем их отклонения, темпы роста и темпы прироста и представим показатели и расчеты в таблице 2.1.
А также представим в этой таблице показатели, характеризующие вышеперечисленные. То есть, объем произведенных работ в стоимостном выражении и среднесписочную численность персонала, также за три года.
При проведении анализа за базовый год взят 2007 год, а за отчетный 2009 год. Для расчета показателей были использованы данные бухгалтерского баланса, статистической формы П-1 «Сведения о производстве и отгрузке товаров, работ, услуг», а также форма статистической отчетности № 1-к «Отчет о приеме, увольнении и перемещении работников».
Расчеты производились по формулам.
И также рассчитаем их абсолютные отклонения, темпы роста и темпы прироста.
Как видно из таблицы, показатель объема выполненных работ в стоимостном выражении увеличился на 30852 тыс. руб., что составило 14,35%.
Таблица 2.1 – Анализ показателей эффективности использования трудовых ресурсов и их динамики.
Показатели 2007 год 2008 год 2009 год Абсолютное отклонение Темп роста, % Темп прироста, %
Всего реализовано товаров, работ, услуг, тыс. руб. 215072 259136 245924 30852 114,35 14,35
Среднесписочная численность персонала, чел. 382,5 381 375 -7,5 98,04 -1,96
Среднегодовая выработка, тыс.руб./чел 562,28 680,15 655,79 93,51 116,63 16,63
Трудоемкость, чел./тыс.руб. 0,0019 0,0014 0,0015 0,0004 78,95 -21,05
В связи с таким повышением объема выполненных работ увеличилась и среднегодовая выработка. Увеличение среднегодовой выработки составило 16,63%, а абсолютное отклонение при этом составило 93,51 тыс. руб./ чел. в сторону увеличения.
Следует заметить, что темп роста среднегодовой выработки работников превышает темп роста объемов реализации товаров, работ, услуг на 2,28%.
При этом, показатель трудоемкости, как обратный показатель выработки, снизился на 21,05%.
Среднесписочная численность персонала за анализируемый период снизилась с 382,5 человек до 375 человек. Среднее сокращение численности составило, таким образом, 7,5 человек или 1,96 %.
Снижение среднесписочной численности персонала также повлияло на увеличение показателя среднегодовой выработки и снижение показателя трудоемкости.
Далее рассчитаем относительную экономию численности.
Для этого воспользуемся данными формы статистической отчетности № 1-к « Отчет о приеме, увольнении и перемещении работников», а также формулой 2.1.
Эк ч = Ч отч – Ч баз * ТП отч / ТП баз, (2.1)
где Эк ч – экономия или перерасход численности,
Ч отч – численность персонала отчетного года,
Ч баз – численность персонала базового года,
ТП отч – товарная продукция отчетного года,
ТП баз – товарная продукция базового года
Эк ч = 375 – 382,5 * 245924 / 215072 = - 62,37 чел.
Как видно из расчета, предприятие довольно эффективно использует численность персонала, так как перерасход численности составил 62,37 человек.
Если умножить сэкономленную численность (перерасход) работников на среднемесячную заработную плату отчетного года, то получим относительную экономию (перерасход) численности работающих, выраженную через заработную плату.
Это общий результат интенсификации использования трудовых ресурсов, одна часть которого может отразиться на оплате труда работников, а другая – на себестоимости продукции, работ, услуг за счет относительной экономии заработной платы.
Эк ч = -62,37 * 13,15 = -820,17 тыс. руб.
Из расчета видно, что перерасход численности персонала через заработную плату, то есть в стоимостном выражении, составляет 820,17 тыс. руб.
Для расширенного воспроизводства получения необходимой прибыли и рентабельности необходимо, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты, что мы и видим на примере последних расчетов. Следствием этого является повышение себестоимости продукции и, соответственно, уменьшение суммы прибыли.
2.2 Анализ влияния показателей эффективности использования трудовых ресурсов на общий объем реализации товаров, работ, услуг
На изменение объема выполненных работ, оказанных услуг, реализованных товаров в стоимостном выражении оказывают влияние различные факторы. К трудовым факторам, влияющим на объем товаров, работ, услуг относятся среднесписочная численность персонала и среднегодовая выработка.
Проведем анализ влияния факторов, используя данные таблицы 2.1 и формулы.
ΔРПΔЧ = - 7,5 * 562,28 = -4217,1 тыс. руб.
ΔРПΔВ = 93, 51 * 375 = 35066,25 тыс. руб.,
где РП – объем реализованных товаров, работ, услуг в стоимостном выражении.
Как видно из расчетов, изменение среднесписочной численности персонала в сторону уменьшения на 7,5 человек повлекло за собой снижение объема выполненных работ, оказанных услуг, реализованных товаров на 4217,1 тыс. руб.
В то же время, изменение среднегодовой выработки в сторону увеличения на 93,51 тыс. руб. / чел повлекло за собой увеличение объема реализованных товаров, работ, услуг на 35066,25 тыс. руб.
Теперь рассчитаем совокупное влияние изменения среднесписочной численности персонала и среднегодовой выработки работников на изменение объемов реализованных товаров, работ, услуг, путем сложения сумм влияния изменения среднесписочной численности и влияния изменения среднегодовой выработки, используя формулу 2.2.
ΔТП общ = ΔТПΔЧ + ΔТПΔВ, (2.2)
ΔРП общ = 4217,1 + 35066,25 = 30849,15 тыс. руб.
По данным расчетов совокупное изменение объема реализованных товаров, работ услуг за счет изменения среднесписочной численности персонала и среднегодовой выработки равно увеличению на 30849,15тыс.руб.
Сравним полученное значение с абсолютным отклонением объема реализованных товаров, работ, услуг рассчитанным и представленным в таблице 6.
Отклонение, представленное в таблице равно увеличению объема реализованных товаров, работ, услуг в стоимостном выражении на 30852 тыс. руб. Незначительное несовпадение сумм, равное отклонению в 2,85 тыс. руб. связано с округлением.
Совпадение полученных сумм говорит о том, что расчеты были проведены верно.
Как мы видим, снижение объема реализованных товаров, работ, услуг в стоимостном выражении вызвано снижением экстенсивного, тоесть количественного фактора среднесписочной численности персонала.
А увеличение объема реализованных товаров, работ, услуг вызвано увеличением интенсивного, то есть качественного фактора среднегодовой выработки работников.
В реальной действительности чисто интенсивного или чисто экстенсивного типа развития быть не может, так что правильнее говорить не об интенсивном или экстенсивном типах развития, а сказать, что на РСП №31преимущественно интенсивный тип развития.
2.3 Анализ факторов, влияющих на показатели эффективности использования трудовых ресурсов
Главным показателем, влияющим на эффективность использования трудовых ресурсов, как мы уже знаем, является производительность труда.
Как говорилось выше, на производительность труда также влияет ряд показателей, так называемых факторов.
Классификация факторов представляет собой распределение их по группам в зависимости от общих признаков. Она позволяет глубже разобраться в причинах изменения исследуемых явлений, точнее оценить место и роль каждого фактора в формировании величины результативных показателей.
Приступим к расчету полученной факторной модели, для этого нам не хватает некоторых показателей. Произведем их расчет.
Для получения удельного веса рабочих воспользуемся данными формы № 1-к « Отчет о приеме, увольнении и перемещении работников» и систематизируем их в следующую таблицу. Для получения удельного веса взяты среднегодовые показатели.
Таблица 2.3 – Структура персонала предприятия.
Показатели 2007 год 2008 год 2009 год
Чел. % Чел. % Чел. %
Всего персонал предприятия,
в том числе: 382,5 100 381 100 375 100
рабочие 339,5 88,75 338 88,71 333 88,8
руководители 29 7,58 29 7,61 29 7,73
специалисты 13 3,39 13 3,41 12 3,2
служащие 1 0,26 1 0,26 1 0,27
После этого необходимо выявить неизвестные значения оставшихся показателей, включенных в рассматриваемую факторную модель.
Сведения о средней продолжительности рабочего дня и количестве дней, отработанных за год одним работником также получим из статистической формы № 1-к и представим в таблице 2.4.
Таблица 2.4- Сведения об отработанном времени
Показатели 2007 год 2009 год
Среднегодовая численность персонала, всего 382,5 375
Количество отработанных человеко-часов, всего 625140 561912
Количество отработанных человеко-дней, всего 55512 54372
Продолжительность рабочего дня, час. 11,26 10,3
Количество отработанных человеко-часов одним рабочим 1634,20 1498,43
Количество отработанных человеко-дней одним рабочим 145,12 144,99
Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс.руб. 493,40 582,34
Среднечасовая выработка одного рабочего, тыс.руб. 0,39 0,49
После получения всех необходимых данных переходим непосредственно к самому факторному анализу производительности труда.
Таблица 2.5 – Факторный анализ производительности труда.
Показатели 2007 год подстановки 2009 год
Удельный вес рабочих 0,8875 0,888 0,888 0,888 0,888
Количество дней отработанных за год одним рабочим 145,12 145,12 144,99 144,99 144,99
Средняя продолжительность рабочего дня 11,26 11,26 11,26 10,3 10,3
Среднечасовая выработка рабочего 0,39 0,39 0,39 0,39 0,49
Среднегодовая выработка работника 565,59 565,91 565,40 517,19 649,81
Для проведения факторного анализа воспользуемся формулами и построим таблицу 2.5 для систематизации расчетов по этим формулам.
Увеличение удельного веса рабочих в общем составе персонала на 0,0005 повлекло за собой увеличение производительности труда одного работника на 0,32 тыс. руб.
Фактор удельного веса характеризует состав кадров и является количественным.
ΔПТΔУраб = 565,91 – 565,59 = 0,32 тыс.руб.,
где ΔПТΔУраб – изменение производительности труда за счет изменения удельного веса рабочих.
Сокращение количества дней, отработанных за год одним рабочим на 0,13 дней повлекло за собой уменьшение производительности труда одного работника на 0,51 тыс. руб.
Этот фактор также является количественным и характеризует использование рабочего времени.
ΔПТΔДн = 565,4 – 565,91= - 0,51 тыс. руб.,
где ΔПТΔДн - изменение производительности труда за счет изменения количества дней, отработанных одним рабочим за год.
Уменьшение средней продолжительности рабочего дня на 0,96 часов повлекло за собой уменьшение производительности труда одного работника на 48,21 тыс. руб.
Этот фактор также является количественным и характеризует использование рабочего времени.
ΔПТΔПРД = 517,19 – 565,4 = -48,21 тыс. руб.,
где ΔПТΔПРД - изменение производительности труда за счет изменения средней продолжительности рабочего дня.
Увеличение среднечасовой выработки одного рабочего на 0,1 тыс.руб. повлекло за собой увеличение производительности труда одного работника на 132,62 тыс. руб.
Данный фактор характеризует эффективность использования рабочей силы и является качественным.
ΔПТΔВчас =649,81 – 517,19 = 132,62 тыс. руб.,
где ΔПТΔВчас - изменение производительности труда за счет изменения среднечасовой выработки одного рабочего.
Совокупное влияние факторов на производительность труда рассчитывается путем сложения результатов влияния предыдущих четырех факторов на производительность труда.
ΔПТобщ = 0,32 – 0,51 – 48,21 + 132,62 = 84,22 тыс.руб.,
где ΔПТобщ – совокупное изменение производительности труда.
Таким образом, в результате совокупного влияния указанных факторов среднегодовая производительность труда одного работника увеличилась на 84,22 тыс.руб.
Сравним полученный результат с абсолютным отклонением, незначительное расхождение в результатах говорит о том, что расчет был проведен правильно.
Как показал анализ факторов, наибольшее положительное влияние на уровень среднегодовой производительности труда одного работника оказало повышение показателя среднечасовой выработки одного рабочего на 0,1 тыс.руб.
Наибольшее отрицательное влияние на уровень среднегодовой производительности труда одного работника оказало сокращение средней продолжительности рабочего дня на 0,96 часов.
Также положительное влияние на уровень среднегодовой производительности труда одного работника оказало увеличение удельного веса рабочих в общей численности персонала на 0,005.
Для того чтобы выяснить причины потерь продолжительности рабочего дня одного работника необходимо проанализировать баланс рабочего времени предприятия.
А для того, чтобы выяснить причины увеличения производительности труда одного работника необходимо опираться на среднесписочную численность персонала и на объем реализованных товаров, работ, услуг в стоимостном выражении.
2.4 Резервы повышения эффективности использования трудовых ресурсов
После проведения анализа можно сделать выводы о резервах предприятия, выявленных в процессе проведения анализа.
Одной из наиболее важных задач экономического анализа на любом предприятии в условиях конкурентной борьбы является поиск и своевременное использование резервов как важнейшее условие выживания и развития хозяйствующего субъекта.
Реально существующие, но не используемые или не полностью используемые, возможности повышения производительности труда называют резервами ее роста.
Выявление резервов представляет собой довольно серьезную и сложную задачу, требующую высокой компетентности.
По времени использования резервы делят на текущие и перспективные.
По месту возникновения резервы делят на межотраслевые, отраслевые и внутрипроизводственные[7, с. 139].
Отраслевыми резервами роста производительности труда являются возможность использования более прогрессивных техники и технологии, оптимального кооперирования, специализации и концентрации.
Внутрипроизводственные резервы роста производительности труда находятся непосредственно внутри предприятия. Они наиболее многочисленны и при использовании самые эффективные[7, с. 140]. Рассмотрим их подробнее.
Во первых, в ходе анализа при расчете экономии численности персонала был выявлен перерасход численности равный 62,37 человек, что в стоимостном выражении составило 820,17 тыс.руб. То есть предприятие эффективно использует численность персонала. Но тем не менее, рекомендуется снизить перерасход в стоимостном выражении.
Это является возможным сделать либо путем сокращения численности работников, либо через уменьшение средней суммы заработной платы работников.
В то же время, расчет влияния показателей эффективности использования трудовых ресурсов на объем реализованных товаров, работ, услуг в стоимостном выражении показал, что снижение численности негативно повлияло на последний показатель.
Значит, сокращение перерасхода численности в стоимостном выражении лучше реализовать путем снижения заработной платы.
Также, в ходе анализа было выявлено положительное влияние на изменение объема реализованных товаров, работ, услуг в стоимостном выражении среднегодовой выработки работника.
Как мы видим, характер развития предприятия интенсивный. Базой интенсивного развития является научно-технический прогресс.
Интенсификация означает, что результаты деятельности предприятия растут быстрее, чем затраты на него. Это значит, что вовлекая в производство сравнительно меньше ресурсов, предприятие получает большие результаты.
Также резервами роста будут являться все те факторы, которые влияют на среднегодовую производительность труда работника.
При проведении факторного анализа наибольшее влияние на уровень среднегодовой производительности труда одного работника оказало увеличение качественного, то есть интенсивного фактора - среднечасовой выработки одного рабочего. Это также является положительным результатом.
Как говорилось выше, чтобы выяснить причины увеличения производительности труда одного работника необходимо опираться на среднесписочную численность персонала и на объем реализованных товаров, работ, услуг в стоимостном выражении.
Так как снижение среднегодовой численности персонала отрицательно влияет на показатель среднегодовой численности работника, то увеличение производительности труда было вызвано научно-техническим прогрессом.
Отрицательное влияние на уровень среднегодовой производительности труда одного работника оказало сокращение количественного, то есть экстенсивного фактора - продолжительности рабочего дня одного работника. В данном случае резервом будет являться рабочее время.
Количество дней, отработанных за год одним рабочим также являются резервами роста производительности труда.
Для того чтобы выяснить причины потерь продолжительности рабочего дня одного работника и количества дней, отработанных за год одним рабочим, необходимо проанализировать резерв рабочего времени.
Изменение структуры персонала положительно отразилось на увеличении эффективности использования трудовых ресурсов, а именно увеличение удельного веса рабочих в общей структуре персонала предприятия.
В общем, делая вывод по анализу эффективности использования трудовых ресурсов по материалам предприятия можно сделать вывод, что трудовые ресурсы на предприятии используются эффективно, но не на полную мощность.
Для более эффективного использования резервов трудовых ресурсов требуется провести мероприятия по повышению эффективности их использования. Рассмотрим эти мероприятия в следующей главе.
3. Анализ состояния изучаемой проблемы на предприятии
В компании выделен отдельный Отдел найма, оценки и развития, который включает в себя:
– группа найма;
– группа оценки и развития;
Группа найма занимается формированием и оценкой потребности в персонале, формированием заявок на персонал, включая формальные и неформальные требования. Здесь необходимо тесное взаимодействие со всеми отделами организации. Также в обязанности группы входит подбор работников, проведение собеседования с кандидатом, которое первоначально проводит сотрудник группы найма, а затем проводится собеседование совместно с начальником отдела, в который проходит набор.
В круг обязанностей группы оценки и развития входит обучение вновь принятых сотрудников и проведение семинаров и тренингов для уже работающих, что позволяет повысить квалификацию и компетенцию сотрудников. Также это непосредственная разработка данных программ обучения. Группа занимается поиском и заключением соглашений на проведение различных семинаров вне компании, если не представляется возможным провести обучение на месте.
Большую часть работы занимает ежегодная оценка персонала, которая проводится в виде компьютерного тестирования. Также руководителям подразделений предлагается заполнить «Модель компетенций» относительно своих сотрудников, результаты которой обрабатываются также данным подразделением. К функциям группы оценки и развития можно отнести и адаптацию персонала и контроль функции наставничества. Также на группу возложены функции по ведению договоров и отчетности, администрированию сайта компании, разработке и формированию курсов профессиональной и общеразвивающей направленности для сотрудников. Сейчас планируется также возложить на группу функции по работе со студентами. Это новое направление в организации: стажировки и семинары для студентов.
В компании разработаны положения «Об адаптации» и «О наставничестве».
Положение «Об адаптации» устанавливает порядок процесса адаптации работников. Процесс адаптации направлен на создание необходимых условий для вхождения работника в организацию и наиболее быстрого достижения им эффективных результатов работы. А также определение области ответственности структурных подразделений и должностных лиц в процессе адаптации работников.
В компании процесс адаптации совпадает с испытательным сроком (три месяца), если таковой устанавливается работнику при приеме на работу.
В положении «О наставничестве» закреплена цель наставничества — достижение необходимой эффективности работников организации в максимально короткие сроки посредством оптимизации процесса их адаптации и организации процесса обучения на рабочем месте. В положении прописаны также меры материального и нематериального поощрения наставников.
С целью создания необходимых условий для вхождения новых сотрудников в организацию и наиболее быстрого достижения ими эффективных результатов работы в процессе адаптации в «МРСК» предусмотрены:
1) наставничество;
2) участие в тренингах, семинарах;
3) участие в интеграционном курсе «Введение в МРСК».
Процесс адаптации на предприятии включает три этапа:
организация введения в компанию (социально-психологическая адаптация);
планирование и прохождение адаптации (профессиональная адаптация);
оценка прохождения адаптации (подведение итогов адаптации и проведение экзамена).
В положениях «Об адаптации» и «О наставничестве» отражаются все три составляющие.
В разделе организации введения в компанию описывается процесс ознакомления новичка с требованиями организации, правилами и нормами поведения на работе. Служба персонала знакомит нового сотрудника со следующими документами:
– должностной инструкцией;
– трудовым договором;
– инструкцией по технике безопасности;
– правилами внутреннего трудового распорядка;
– положением о персонале;
– положением о коммерческой тайне;
– системой оплаты труда;
– положением о дисциплинарной практике;
– кодексом деловой этики.
Профессиональная адаптация включает в себя выполнение намеченного для новичка «Плана работы на испытательный срок».
3.1 Сокращение периода обучения и адаптации. Подбор кадров
При принятии на работу нового сотрудника используют четыре вида адаптации:
Организационная адаптация. На этом этапе нового работника знакомят со структурой компании, служебной иерархией, внутренним распорядком и проводят ознакомительную экскурсию по офису. Во время экскурсии нового работника представляют руководству компании и знакомят с членами коллектива. Проводят ознакомление нового работника с теми нормами и правилами, которые присутствуют в коллективе. Новый сотрудник должен принять для себя основные ценности и установки нового коллектива без ущерба для своих внутренних ценностей и только в этом случае можно говорить о том, что адаптация прошла успешно.
Социальная адаптация – это построение новым сотрудником отношений с коллективом в целом, позиционирование себя в этом коллективе и формирование отношений с отдельными сотрудниками. Новому члену коллектива необходимо учитывать и привыкнуть к организационной и корпоративной культуре, к стандартам поведения и способам взаимодействия в новой среде. Социальная адаптация – это крайне важный момент во всей адаптационной программе, поскольку если настоящий профессионал не сможет выстроить нормальных отношений в коллективе, он должен будет уйти из компании.
Профессиональная адаптация – это привыкание и скорейшая реализация профессиональных умений и навыков новым сотрудником на своем рабочем месте. Кроме того, профессиональная адаптация оценивает рост эффективности труда и повышение квалификации.
Психофизическая адаптация включает в себя изучение и привыкание нового сотрудника к условиям работы, к рабочему месту и к психологическим и физическим нагрузкам. Собственно, эта адаптация и определяет, в конечном счете, общий настрой нового сотрудника и его внутреннюю удовлетворенность.
В компании имеют место все данные этапы и реализуются они на высоком уровне и в полной мере. Однако, на наш взгляд, третий этап, а именно профессиональная адаптация, в отделе Продаж и абонентского обслуживания, занимает слишком большой промежуток времени.
После собеседования о приеме на работу новый кандидат проходит курс подготовки. Работа специалистов данного отдела связана непосредственно с предоставлением информации клиентам быстро, качественно и объективно. Кандидаты проходят теоретическое обучение, которое включает в себя основы мобильной грамотности, разъяснение условий работы услуг, некоторые юридические аспекты деятельности и т.д. Затем, после тестирования на предмет овладения материалом, наступает этап практического закрепления информации. Данный этап проходит непосредственно в отделе, кандидат закрепляется за наставником, задача которого — показать на собственном примере как необходимо строить разговор с клиентом, как правильно и в каком порядке предоставлять информацию и как выходить из конфликтных ситуаций.
Первый этап, теоретическое обучение, длится около месяца, и затем практическое освоение профессии занимает около двух недель. На наш взгляд это не совсем целесообразно, т.к. в это время компания не получая никакой отдачи только лишь тратит средства на подготовку, а ведь некоторые кандидаты могут и не пройти итоговые тесты. То есть компания полтора месяца, обучая новых кандидатов, не имеет никакой прибыли от этого, только затраты.
Если глубже рассмотреть теоретический этап, то можно отметить, что информация при обучении специалистов предоставляется очень подробно и это отнимает большое количество времени. То есть можно разработать схемы ознакомления с услугами либо видео-курс, который кандидаты могли бы изучать дома. Тем самый лектор не тратил бы дни на предоставление данной информации и экономил как свое время (т.к обучение проводят сотрудники группы Оценки и развития), так и время, предоставленное на обучение кандидатов, а соответственно при более быстром рассмотрении теории можно быстрее перейти к практике.
Безусловно, при сокращении сроков обучения может возникнуть вопрос о недостаточно качественной проработке материала либо об отсеве кандидатов на периоде обучения. Но данная проблема имеет место и при действующей программе.
Набор в отделы происходит по мере возникновения потребности, но не реже раза в квартал. В таблице 3.1 приведены данные о текучести кандидатов на этапе теоретического обучения.
Таблица 3.1—Данные о текучести кандидатов на этапе теоретического обучения
Показатели, человек 2009 г. Итого за г.
1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал
Приступило к обучению 13 12 14 14 53
Выбыло по собственному желанию 1 2 2 2 7
Выбыло по итогам тестирований 5 6 4 7 22
Итого допущено к практической части 7 4 8 5 24
Исходя из данных таблицы 3.1, можно сделать вывод о том, что при действующей системе обучения выбытие кандидатов носит повторяющийся, постоянный характер (как по причине ухода по собственному желанию так и по итогам тестирования). При этом большинство, как мы видим, не проходят итоговый тест на освоение изученного материала. 43 % кандидатов не способны эффективно запомнить предлагаемый материал, возможно недостаточна их заинтересованность в получении работы. То есть средства на данных кандидатов компания затрачивает «впустую».
Соответственно нужно несколько пересмотреть методы отбора кандидатов, т.к. если уже на данном этапе с максимальной точностью понять правильного ли человека мы подобрали, возможно, в дальнейшем не нужно будет проводить отбор новых сотрудников столь часто, т.к. в первую очередь сократится число выбывших кандидатов.
Наибольшее внимание стоит обратить на отбор кандидатов по фактору способности к запоминанию больших объёмов информации. На собеседовании кандидату можно предложить пройти один из тестов из категории «На память»: «Хорошая ли у вас память?», методика «Заучивание десяти слов», «Внимательный или невнимательный?», методика определения нервно-психической устойчивости и риска дезадаптации в стрессе и т.д.
3.2 Мероприятия по оценке наставников
Наставник — это высокопрофессиональный работник, способный передавать свои знания без отрыва от основной деятельности. При практическом обучении за каждым кандидатом закрепляется один наставник. Его задача не только обучить новичка основам работы, но и ввести его в коллектив, повести адаптационные мероприятия на месте, в отделе.
В положении «О наставничестве» «МРСК» прописано, что к наставничеству привлекаются специалисты, ведущие специалисты и руководители, прошедшие программу для наставников и имеющие:
личное желание быть наставником;
склонность к педагогической работе;
способность передавать знания и умения другим работникам;
экспертный уровень знаний по итогам ежегодной оценки;
высокий уровень ответственности.
Мотивация наставников предполагает нематериальное и материальное поощрение.
Нематериальное поощрение:
1) использование статуса наставника как проявление высокого доверия к работнику со стороны организации;
2) дополнительное обучение наставников;
3) формирование кадрового резерва.
Материальное поощрение:
1) всем наставникам выплачивается материальное поощрение в размере десяти процентов от часовой тарифной ставки.
2) проведение конкурса «Лучший наставник года» и награждение ценным призом.
Однако оценка наставников носит довольно поверхностный характер и проходит несколько формально. Как было сказано ранее, за кандидатом
|
