СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
1 Теоретические основы разработки сценария для решения проблемы
1.1 Понятие, характеристика и индикаторы проблем
Руководители тратят значительную часть времени на принятие управленческих решений. Во многих случаях от этих решений зависят реальные возможности достижения целей организации, ее эффективная деятельность. От методов, которые использует руководитель, зависит качество принимаемого решения, затрачиваемые временные и интеллектуальные ресурсы. Поэтому анализ принятия управленческих решений и влияние их на качество управления является важной задачей, которую необходимо выполнять руководителю.
Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. [14, C. 87]
Современной управленческой наукой установлена следующая закономерность процесса управления:
1. Определение цели деятельности (Ц).
2. Ситуация (С).
3. Проблема (П).
4. Принятие управленческого решения (Р).
Ц→С→П→Р
Ц (цель) – это идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управленческой системы. На этом этапе, как считают психологи, появляется желание достичь успеха.
С (ситуация) – это существующее положение дел, определяемое относительно поставленной цели. На данном этапе оценивается возможность успеха, достижения цели.
П (проблема) – это:
1) главное противоречие цели и ситуации, определяющее движение или изменение ситуации в направлении цели;
2) главное противоречие в ситуации;
3) объективно возникающий в ходе развития познания вопрос, решение которого имеет существенный научный или практический интерес;
4) противоречивая ситуация, выступающая в виде противоположных позиций в объяснении чего-либо.
Иначе говоря, проблема – это противоречие, требующее первоочередного разрешения. Считается, что на этом этапе определения проблемы идет поиск факторов успеха. [1, C. 93]
Существует два подхода к определению понятия «проблема»:
1. Проблема понимается как расхождение между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоления этого расхождения. В этом случае это будет проблема функционирования организации, у которой цели не достигнуты (например, не выполнен план).
2. Проблема понимается как потенциальная возможность. В данном случае проблема означает расхождение между действительным и потенциально возможным при неизвестных способах преодоления этого расхождения (потенциал организации не реализуется, даже если цели деятельности достигаются). Например, фирма обслуживает 5 % рынка, в то время как по имеющимся ресурсам и качеству продукции она могла бы владеть 7–10 % рынка. Разница между этими двумя группами проблем состоит в том, что вторая группа требует прогнозных стратегических решений
Необходимость в разработке управленческого решения возникает, когда человек осознает проблему, т. е. признает ее существование. Осознание проблемы возникает при наличии критического рассогласования между существующим и желаемым (потенциальным) значениями эффекта (результата).
Индикатором проблемы является достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения. Следовательно, осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования в результате контроля за деятельностью организации, либо по результатам исследования рыночных возможностей фирмы.
В процессе управленческой деятельности, для достижения определенной цели на этапе планирования устанавливаются значения определенных параметров. Например, достижение объема выпуска продукции 1000 штук в месяц или снижение издержек на 20 %.
Подразумевается, что в определенный срок значения этих параметров должны быть достигнуты. При проведении контроля выявляется, есть ли расхождения между запланированными и реальными значениями параметров организации. Если таковые расхождения имеются, то возникает проблема.
Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования в результате контроля за деятельностью организации или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и отдельных ее участников.
Степень приоритетности проблемы определяется многими обстоятельствами. При этом очевидно, что степень срочности решения стратегических проблем иная, чем тактических и оперативных, поэтому ранжирование следует производить внутри проблем одного уровня. Для того чтобы определить приоритетность проблемы, нужно сначала определить проблему. Определение проблемы – это ответ на вопросы:
1. Что действительно происходит или будет происходить в организации?
2. Каковы причины происходящего?
3. Что за всем этим стоит?
На наш взгляд, в определение проблемы также следует включать определение таких субъектов и параметров, как лица, ответственные за разрешение проблемы, общие и частные сроки, действия и средства для решения проблемы. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы:
а) последствия проблемы;
б) воздействие на организацию;
в) срочность проблемы и ограничения по времени;
г) мотивы и наличие способностей у участников организации или ее партнеров;
д) возможность, что проблема решится сама или в ходе решения других проблем. [23, C.18]
При определении проблемы важно выявить ее приоритетность. Этот шаг нужен для того, чтобы, во-первых, своевременно решать разные проблемы, во-вторых, не загружать себя лишней работой, ведь существуют проблемы, которые могут разрешиться сами собой.
По приоритетности можно выделить следующие виды проблем:
1) самые важные;
2) важные средней срочности;
3) важные, но не срочные;
4) не заслуживающие внимания, накапливаемые.
В управленческой деятельности выделяются четыре класса наиболее распространенных проблем: стандартные, хорошо структурированные, слабо структурированные и неструктурированные проблемы.
1. Стандартные проблемы. Они требуют применения инструкций, установленных руководителем правил для своего решения Пример - прием или увольнение сотрудников в организации.
2. Хорошо структурированные проблемы. Они имеют количественные характеристики и показатели. К их решению чаще всего применяют экономико-математические методы. Пример - расчет эффективности работы персонала в небольшой по численности организации в зависимости от конкретных показателей деятельности персонала и организации (предприятия)
3. Слабо структурированные проблемы. Они имеют не только количественные, но и качественные характеристики. Для их решения, как правило, используется системный подход. Пример – прогнозирование рынка труда или миграции населения в регионе.
4. Неструктурированные проблемы. Их решение возможно на основе экспертных оценок, суждений профессионалов, так как эти проблемы обычно имеют своим предметом малоизученные (неизученные) процессы. Пример - инвестиционная деятельность в регионе с еще неопределенной или неустойчивой экономической ситуацией. [15, C. 63]
Рассматривая характер управленческой проблемы, обычно выделяют три ее вида: рутинная проблема, кризисная проблема и только неиспользованная возможность
Первый тип – возможные проблемы, необходимо обнаружить и раскрыть.
Второй и третий типы проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.
Рисунок 1 – Природа проблем и решений
Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис – к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем требуются решения разного типа: для структурированных – программированные, для неструктурированных – непрограммированные.
С точки зрения содержания все множество возможных задач управления можно разделить на следующие типы: распознавания образов (идентификация); оценивания; синтеза возможных вариантов; анализа проблем; факторов; анализа тенденций; прогнозирования; планирования; программирования (составления программ реализации); организации и оперативного управления; реализации принятых решений; контроля.
К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся.
1. Применение к разработке решения научных подходов.
2. Изучения влияния экономических законов на эффективность управленческого решения.
3. Обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией.
4. Применение методов функционально - стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения.
5. Структуризация проблемы и построение дерева целей.
6. Обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решения.
7. Правовая обоснованность принимаемого решения.
8.Автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решения.
9. Разработка и обеспечение функционирования системы ответственности и мотивации качества и эффективности решения. [22, C. 69]
Если проблема состоит в том, что организация не достигает поставленных целей, то осознание проблемы происходит, когда в результате контроля установлено критическое отклонение параметров. В данном случае нужна диагностика причин возникновения проблемы
1.2 Диагностика проблем и основные сценарии их решения
Необходимым этапом проектирования управленческой технологии независимо от её объекта, предмета, цели является определение состояния предполагаемого объекта управления, средством данного процесса служит диагностика.
Диагностика – это процесс оценки деятельности предприятия или подразделения, направленный на раскрытие проблем и обозначение областей их возможного решения. Она включает в себя сбор необходимой информации об организационном функционировании, анализ этих данных и выводы для потенциальных изменений и улучшений. Эффективная диагностика предполагает выбор вмешательства, которое предусматривает систему мероприятий, удовлетворяющих необходимость предприятия в развитии. Главное правило диагностики – искать не недостатки, а ресурсы.
Организационная диагностика – это совокупность специальных методов, применяемых в исследовании предприятия, и включающая в себя интервьюирование, анкетирование, анализ структуры и осуществляемости управленческих решений, выявление соотношений интересов и целей различных групп персонала, что подразумевает изучение субкультур в рамках организационной культуры
Диагностика не ставит целью получение нового знания, она призвана зафиксировать текущее состояние по определённым параметрам и оценить его с позиции представления об «идеальном» состоянии. И, следовательно, цель диагностики – описание состояния и прогнозирование ситуации [2, C. 53].
Диагностика представляет собой комплексное социологическое исследование, целью которого является измерение текущего состояния объекта и перспективное видение развития ситуации. (Измерение социально-психологического климата групп, прогнозирование межгруппового взаимодействия и сопоставление возможных результатов процесса с целями функционирования данных групп).
В процессе диагностики определяются проблемы организации и управления, причины их возникновения. При этом необходимо устанавливать временные и масштабные параметры процесса диагностики. По времени проведения диагностика делится на предварительную и текущую; по широте охвата – на общую и специальную.
Предварительная диагностика своей целью имеет выяснение проблем, определение узких мест предприятия и составление программы будущих изменений. Предварительную диагностику целесообразно проводить как общую, то есть исследовать всё предприятие. На этапе предварительной диагностики необходимо определить главные направления решений, отвечая при этом на вопросы: возможно ли решить выявленные проблемы, в какой очерёдности их следует решать; каков инструмент решения данных проблем и т.д.
Общая диагностика предоставляет знания о структуре проблем и о сильных сторонах предприятия. Частная диагностика ориентируется на какой-то один конкретный комплекс этих проблем или на одну из них, выявляя причины её возникновения, состояние и возможности решения.
Текущая диагностика представляется неотъемлемой частью процесса управления организационным развитием. Применение данного вида диагностики детерминировано необходимостью комплексно изучить положение дел на предприятии в ретроспективе (5-15 лет), в настоящее время и в перспективе, необходимостью выявить сильные и слабые стороны управленческих процессов, уяснив истоки их появления, а также прогнозировать их развитие.
Необходимо отметить, что формально диагностика является первой ступенью в построении алгоритма управленческого воздействия, однако, в практике, диагностика проводится также и во время реализации разработанного алгоритма. Действительно, максимальное получение информации об объекте производится на начальной стадии работы исследователя. Двигаясь далее, исследователь производит измерение тех параметров, которые определяют логику его исследования.
В связи с вышеуказанным, отметим, что цель организационной диагностики – определить факторы, снижающие эффективность работы предприятия, понять, где сосредоточены основные проблемы, в чём их причина и чем может обернуться невнимание к ним. На завершающих этапах диагностики предприятия строится модель его организационного развития.
Обращаясь к возможным проблемам предприятия, выделим чаще всего встречающиеся в практике области возникновения последних: ресурсы, контроль, стратегии, цели, структура, ценности, функциональные роли, статусы. Обобщая вышеуказанное, отметим, что проблемы предприятия возможны на трёх уровнях:
Сущностные проблемы предприятия между личностными и общими интересами, между личным и безличным на предприятии, когда цели отдельной личности не совпадают с целями предприятия или его подразделения. Возникает взаимная неудовлетворённость, и, как следствие, рассогласования, конфликты.
Социокультурные проблемы предприятия: нет чётко расписанной системы функциональных обязанностей, нет планирования и слабо определена стратегия предприятия либо вообще отсутствует.
Ситуационные.
Задача диагностики – отобрать наиболее важные проблемы для данного конкретного предприятия и распределить их по взаимной обостряемости.
Рассматривая варианты диагностики предприятия, не имеющего специфических внутренних проблем, отметим, что в этом случае диагностика ориентируется на развитие, оптимизацию, повышение эффективности деятельности всего предприятия или конкретного подразделения последнего. Отправной точкой данного предположения является представление о том, что оценка текущего функционирования предприятия открывает возможности для его дальнейшего развития.
Все виды проблем поддаются диагностике при системном подходе.
Системный подход это направление методологии научного познания и социальной практики, в основе которого лежит рассмотрение объектов как систем; ориентирует исследователя на раскрытие целостности объекта, на выявление многообразия типов связей в нем и сведение их в единую теоретическую картину [29, C. 82]
Главными достоинствами системного подхода являются обеспечение возможности систематизации анализа и синтеза сложных процессов и явлений, а также формирования системного образа мышления как инструмента познавательной деятельности.
Потребность в системном подходе возникает в следующих ситуациях управленческой деятельности.
1. При решении новых сложных и нестандартных проблем.
2. Если решение проблемы предусматривает увязку целей с множеством средств их достижения.
3. Если проблема имеет разветвленные связи, вызывающие отдаленные последствия в разных отраслях народного хозяйства, и принятие решения по ним требует учета полной эффективности и полных затрат.
4. Во всех случаях, создаются совершенно новые системы (например, коренным образом перестраивается система связи).
5. Во всех проблемах, связанных с автоматизацией управления, в процессе создания автоматизированных систем управления в любом звене.
6. В случаях, если принимаемые на будущее решения, разработка плана или программы развития должны учитывать фактор неопределенности и риска.
7. Во всех случаях, когда планирование или выработка ответственных решений о направлениях развития принимается на достаточно отдаленную перспективу.
8. Во всякой разработке или совершенствовании системы управления, когда имеется в виду создание системы оптимального планирования или управления, где требуется выработка самих критериев оптимальности с учетом целей развития и функционирования системы, ее места в общественном разделении труда и экономических взаимосвязей.
Системный анализ - совокупность методологических средств, используемых для подготовки и обоснования решений по сложным проблемам политического, военного, социального, экономического, научного и технического характера. Опирается на системный подход, а также на ряд математических дисциплин и современных методов управления. Основная процедура – построение обобщенной модели, отображающей взаимосвязи реальной ситуации. [3, C. 251]
Основные этапы системного анализа:
1. Диагностика проблемы. Установление проблемы. Точное формулирование проблемы. Анализ логической структуры проблемы. Развитие проблемы в прошлом и будущем. Внешние связи проблемы с другими проблемами. Принципиальная разрешимость проблемы.
2. Определение системы. Описание системы. Определение позиции наблюдателя. Определение объекта. Выделение элементов (определение границ разбиения системы). Определение подсистем. Определение среды.
3. Анализ структуры системы. Определение уровней иерархии. Определение языка. Определение процессов управления и каналов информации. Описание подсистем и их функциональной структуры.
4. Формулирование общей цели и критерия системы. Определение целей - требований надсистемы. Определение целей и ограничений среды. Формулирование общей цели. Определение критерия. Декомпозиция целей и критериев по подсистемам. Композиция общего критерия из критериев подсистем.
5. Декомпозиция цели, выявление потребности в ресурсах и процессах. Формулирование целей верхнего ранга. Формулирование целей текущих процессов. Формулирование целей эффективности. Формулирование целей развития.
6. Выявление ресурсов и процессов, композиция целей. Оценка существующей технологии и мощностей. Оценка современного состояния ресурсов. Оценка реализуемых и запланированных проектов. Оценка возможностей взаимодействия с другими системами. Оценка социальных факторов. Композиция целей.
7. Прогноз и анализ будущих условий. Анализ устойчивых тенденций развития системы. Прогноз развития изменения среды. Предсказание появления новых факторов, оказывающих сильное влияние на развитие системы. Анализ ресурсов будущего. Комплексный анализ взаимодействия факторов будущего развития, анализ возможных сдвигов целей и критериев
8. Оценка целей и средств. Вычисление оценок по критерию. Оценка взаимозависимости целей. Оценка относительной важности целей. Оценка дефицитности и стоимости ресурсов.
9. Отбор вариантов. Анализ целей на совместимость. Проверка целей на полноту. Отсечение избыточных целей. Планирование вариантов достижения отдельных целей. Оценка и сравнение вариантов. Совмещение комплекса взаимосвязанных вариантов.
10. Диагноз существующей системы. Моделирование социально - экономического процесса. Выявление недостатков организации производства и управления. Выявление и анализ мероприятий по совершенствованию структуры и управления организации.
11. Построение комплексной программы развития. Формулирование мероприятий, проектов и программ. Определение очередности целей и мероприятий по их достижению. Распределение сфер деятельности. Распределение сфер компетенции. Разработка комплексного плана мероприятий в рамках ограничений по ресурсам времени. Распределение по ответственным организациям, руководителям и исполнителям.
12. Проектирование организации для достижения целей. Назначение целей организации. Формулирование функций организации. Проектирование организационной структуры. Проектирование информационных технологий. Проектирование режимов работы. Проектирование механизмов материального и морального стимулирования. [4, C. 83]
Рассмотрим реализацию первого этапа системного анализа – диагностику проблемы, в котором проблемой называется критическое рассогласование межу существующим и желаемым (необходимым) значениями эффекта, формируемого системой.
После установления факта существования проблемы наступает этап ее диагностики. Структурная схема контроля и диагностики проблемы приведена на рисунке 2
Рисунок 2 - Структурная схема диагностики проблемы
Диагностикой проблемы называется анализ величин и соотношений параметров организационно - производственной системы (ОПС) и внешней среды, с целью установления причин возникновения проблемы. При этом этап диагностики предполагает знания исследователем функциональной агрегатной структуры и значений параметров объекта управления при нормальном его функционировании. [6, C. 118]
Диагностика проблемы подразумевает ответ на вопросы. Что действительно происходит в системе управления? Каковы причины происходящего? Что за всем этим стоит?
Первый этап в диагностировании сложной проблемы - это осознание и установление признаков нештатного поведения системы управления. Пример: низкие прибыль, сбыт, производство и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации, большая текучесть кадров.
На втором этапе диагностирования проблемы оцениваются эффекты взаимодействии внутренних факторов системы и внешних факторов среды.
При этом под внутренними факторами понимается величина собственного капитала, изношенность основных фондов, структура организации, квалификация персонала и т. п. Внешними факторами среды являются уровень налогов, структура спроса, цены и т. д.
Третий этап диагностирования - связан с принятием решения по устранению проблемы. При этом необходимо четко определить в каких направлениях следует двигаться, так как решение проблемы может существовать в области либо изменения функций, либо структуры, либо параметров работы ОПС.
Таким образом, диагностика проблемы осуществляется после обнаружения и осознания ее в результате контроля. Она требует знания функциональной и агрегатной структуры и значений параметров объекта управления при нормальном его функционировании. При том, как подчеркивает Питер Друкер, разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же «должны быть следствием использования возможностей».
При диагностике управленческой проблемы, как и при диагностике иных проблем, первая фаза в диагностировании сложной управленческой проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации – низкая прибыль, плохой сбыт, неудовлетворительные производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.
Рисунок 3 – Диагностика управленческой проблемы
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это также способствует сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители, поскольку в этом случае можно не увидеть других возможных причин. [13, C. 95]
Например, можно недооценить влияние накладных расходов на рост эксплуатационных издержек и выбрать неэффективный путь увольнения работников.
Второй фазой диагностики является определение характера управленческой проблемы (как правило, выделяют три вида: функциональный, структурный и параметрический характер).
Третьей фазой является определение иерархического уровня, на котором будет решаться проблема.
Рисунок 4 – Характер управленческой проблемы
Полностью определить проблему зачастую сложно, т. к. все части организации взаимосвязаны. Осознание связи проблемы с появлением или изменением того или иного фактора или их комбинации состоит в установлении логических причинно-следственных связей. Поэтому правильно определить проблему, значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате диагностика проблемы сама по себе становится длительной процедурой с принятием промежуточных решений.
Проблема может носить функциональный, структурный или параметрический характер
Она имеет функциональный характер, если проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функции организации.
1) при переходе на выпуск нового товара или услуги;
2) изменении рыночного сегмента, положения и характера взаимоотношений с поставщиками (образование вертикально интегрированных структур – регрессивная интеграция) или конкурентами (горизонтальная интеграция);
3) смене формы собственности;
4) смене отраслевой принадлежности и других изменениях, затрагивающих стратегический менеджмент деятельности организации. Это наиболее сложный и ресурсоемкий тип проблемы, который потребует перестройки и изменения всей организации в целом. [18, C. 37]
При изменении функций должны изменяться структура и значения параметров проблемы. Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при внесении изменений в структуру организации, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать при изменении, например, маркетинговой стратегии, разработке схожего с выпускаемым товара, перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (лизинг, факторинг и т.п.). Это повлечет перераспределение функций, что является задачами текущего управления.
Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организации, например, увеличением выпуска продукции (если проблема носит параметрический характер, то она является оперативной).
Данный этап диагностики позволяет выявить масштаб проблемы, а также поспособствовать выявлению способа ее решения. Диагностика должна быть адекватной, только это позволит принимать эффективные управленческие решения. Адекватному пониманию проблемы способствует: определение основных возникающих проблем; определение закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие; определение механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие; определение ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие; определение внутренних и внешних составляющих ситуации, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на развитие проблемы.
Сценарий решения проблем включает следующие этапы: рассмотрение и идентификация проблемной ситуации, определение целевой ориентации предприятия, разработка альтернатив решения проблемы, произведение выбора альтернатив, а также приведение рекомендации по организации и контролю за ходом решения проблемы.
2 Сценарий для решения проблемы в ООО «Промо»
2.1 Общая характеристика ООО «Промо»
Отдел веб-разработок студии интернет-рекламы «PRодвижение» является специализированным структурным подразделением студии интернет-рекламы «PRодвижение». Основным направлением работы отдела является разработка интернет-сайтов и веб-приложений. Как и компания, отдел веб-разработок существует 6 лет, и за это время было разработано большое количество проектов различной степени сложности и тематики.
Юридическое название организации – ООО «Промо».
Среди заказчиков есть такие организации, как ЧКПЗ и их дочерняя структура «Хартунг», инвестиционно-строительный холдинг «Евразийская строительная компания», издательский дом «Губерния», группа компаний «РосИнтерТехника, автокомплекс «Регинас», гипермаркет мебели «Мебель-Идея», ЗАО «Курганский машиностроительный завод конвейерного оборудования», страховая компания «Траст», челябинский государственный Камерный театр, а также множество других клиентов. С большинством заказчиков мы сотрудничаем годами, предлагая не только разработку сайтов, но и разработку презентаций, фирменного стиля и логотипов, комплексное обслуживание сайта, контекстную рекламу и поисковое продвижение.
В составе отдела веб-разработок: дизайнеры, веб-программисты и верстальщики, флэш-аниматоры, контент-менеджеры, менеджеры проектов.
Услуги [50]
Разработка сайтов
Веб-дизайн
Хостинг
Регистрация домена
Поддержка и обслуживание сайта
Фирменный стиль
Рассмотрим организационную структуру управления организации.
Рисунок 5 – Организационная структура управления ООО «Промо»
Рассмотрим достоинства и недостатки типа структуры управления.
Таблица 1
Достоинства и недостатки линейно-функционального типа структуры
Преимущества Недостатки
Низкие административные расходы, отсутствие дублирования функций Возможна чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов
Легкость координации в функциональных областях Проблемы межфункциональной координации
Эффективное решение стандартных профессиональных задач Замедленность реакции на изменения внешней среды
Централизованный контроль важнейших решений руководством компании Перегруженность руководства решением оперативных вопросов в ущерб задачам стратегического управления
Специализация и компетентность, развитие предметных навыков персонала в функциональных областях Ведомственность, отсутствие у менеджеров системного подхода к решению проблем организации
На больших предприятиях линейно-функциональная структура является сдерживающим фактором: слишком много звеньев отделяет непосредственного работника от руководителя предприятием. На малых же и средних предприятиях, где сотрудники знают друг друга в лицо, ее можно применять достаточно успешно. [28, C. 116]. Численность ООО «Промо» составляет 20 человек, следовательно, наблюдается оптимальный тип структуры управления.
2.2 Анализ внешней среды ООО «Промо»
2.2.1 STEEP анализ дальнего окружения
Название анализа - аббревиатура факторов, которые следует изучить:
S- социальные
T- технологические
E- экономические
E- экологические
P- политические
1. Социальные факторы
Условия жизни различных социальных групп улучшаются, социальная напряженность в обществе снижается, иимидж организации в обществе улучшается, движение в защиту прав потребителей набирает обороты и иногда мешает деятельности организации.
2. Технологическая среда
Возможности новых технологических разработок повышаются, темпы обновления технологии растут, состояние системы развития улучшается с каждым годом.
Организация имеет дело с новейшими разработками, от которых зависит эффективность деятельности предприятия.
3. Экономическая среда
Уровень занятости населения снижается, стабильность курса рубля – плавающая.
Экономическая ситуация в стране заставляет заказчиков сокращать рекламные бюджеты, что заставляет ООО «Промо» снижать цены на свои услуги. Конкуренты предприятия находятся в сходном положении, поэтому стоимость услуг примерно одинакова. Понизить цену услуг можно за счет сокращения фонда заработной платы, а также за счет освоения новых технологий и программного обеспечения, позволяющих сократить затраты времени на выполнение различных этапов работ.
4. Экологическая среда
Деятельность организации не наносит ущерба окружающей среде.
5. Политическая среда [27, C. 128]
Многочисленные законы, указы, нормы, утвержденные законодательными органами необходимо соблюдать, выполнять законопослушному предприятию, чтобы в случае проверки своей деятельности исполнительными органами (налоговая инспекция, милиция, пожарная служба, сан. эпид. надзор, архитектурный надзор) избежать судебного разбирательства.
Для того, чтобы организация по многочисленным критериям являлась удовлетворяющей всем нормам и правилам, руководство затрачивает немало средств на ремонт, технологии, обучение персонала и мн. др.
В целом влияние дальнего окружения для ООО «Промо» благоприятно.
2.2.2 Профиль состояния внешней среды
Проведем анализ состояния профиля внешней среды ООО «Промо» последовательно по всем факторам внешней среды прямого и косвенного воздействия.
Определим значимость каждой группы факторов для исследуемого предприятия в диапазоне от 0 до 5 баллов (таблица 2).
Таблица 2
Значимость факторов внешней среды
Группа факторов внешней среды Значимость факторов, α
Потребители 5
Поставщики 2
Конкуренты 4
Профсоюзы 0
Законы и государственные органы 4
Научно-технический прогресс 3
Состояние экономики 4
Социокультурные факторы 3
Политические факторы 3
Международное окружение 2
Силу факторов внутри каждой группы оценим в диапазоне от -5 (сильная опасность), через ноль до +5 (сильная возможность). [30, C. 78]
Результаты оформим в виде таблицы 3.
Сила воздействия определяется по формуле:
(1)
где: - сила воздействия
- значимость i-ой группы факторов
- оценка силы воздействия.
Таблица 3
Анализ факторов внешней среды.
Группа факторов (i) Значимость ( )
Фактор (ij) Оценка фактора Сила воздействия (Qij)
-5 Pij +5 опасности возможности
1. Потребители 5 1.1. Общественные потребности С +2 В +10
1.2. Доходы различных социальных групп С -1 В -5
1.3. Динамика спроса и предложения С +3 В +15
1.4. Жизненный цикл спроса С +1 В +5
Продолжение таблицы 3
Группа факторов (i) Значимость ( )
Фактор (ij) Оценка фактора Сила воздействия (Qij)
-5 Pij +5 опасности возможности
Итого -5 +30
2. Поставщики 2 2.1. Цены на факторы производства В -2 С -4
2.2. Тарифы на энергоресурсы В -2 С -4
2.3. Ставка процентов по кредитам В -2 С -4
2.4. Уровень предложения на рынке рабочей силы В +2 С +4
Итого -12 +4
3. Профсоюзы 0 3.1. Активность профсоюзов по защите прав трудящихся В 0 С 0 0
4. Законы и государственные органы 4 4.1. Разделение полномочий федеральных и региональных органов власти 0 0 0
4.2. Жесткость государственного регулирования экономики В -2 С -8
4.3. Способ организации и действия предприятия С +2 В +8
Итого -8 +8
5. Конкуренты 4 5.1. Интенсивность конкуренции В -2 С -8
5.2. Удовлетворенность конкурента своим настоящим положением С +3 В +12
5.3. Уязвимость конкурента В -1 С -4
Продолжение таблицы 3
Группа факторов (i) Значимость ( )
Фактор (ij) Оценка фактора Сила воздействия (Qij)
-5 Pij +5 опасности возможности
5.4. Эффективные ответные меры со стороны конкурента С +1 В +4
Итого -12 +16
6. Научно-технический прогресс 3 6.1. Возможности новых технологических разработок С +1 В +3
6.2. Темпы обновления технологии С +2 В +6
6.3. Состояние системы развития С +1 В +3
Итого 0 +12
7. Состояние экономики 4 7.1. Темпы инфляции В -1 С -4
7.2. Бюджетный баланс С -1 В -4
7.3. Уровень занятости населения В +1 С +4
7.4. Стабильность курса рубля С -1 В -4
Итого -12 +4
8. Социокультурные факторы 3 8.1. Условия жизни различных социальных групп С +1 В +3
8.2. Социальная напряженность в обществе В +1 С +3
8.3. имидж организации в обществе С +2 В +6
8.4. Движение в защиту прав потребителей В -2 С -6
Итого -6 +12
9. Политические факторы 3 9.1. Льготы и свободные экономические зоны С +1 В +3
Окончание таблицы 3
Группа факторов (i) Значимость ( )
Фактор (ij) Оценка фактора Сила воздействия (Qij)
-5 Pij +5 опасности возможности
9.2. Антимонопольная политика С +1 В +3
9.3. Таможенная политика В 0 С 0 0
9.4. Инвестиционная политика С +1 В +3
|
