СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
Глава 1. Проблемы подбора и оценки кадров предприятия
1.1. Особенности подбора персонала предприятия
Развитие экономики современных государств в огромной степени зависит от средств, вкладываемых в «человеческий фактор», т.е. в людей, без этого невозможно обеспечить дальнейшее развитие общества. По данным исследователей в США доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превышает «чистые» валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения. Фактически огромная часть данных инвестиций представляет собой затраты на специальную подготовку и улучшение квалификации специалистов [10, C. 32].
Многочисленные зарубежные исследования направлены на выявление показателей, необходимых для успешной трудовой деятельности и конкурентоспособности на рынке труда. Так, в Британии было установлено, что у желающих трудоустроиться не хватает уровня образования, опыта, умения принимать решения, работать в команде, излагать свои мысли, работать на компьютере, считать и писать.
В докладе ASTD (American Society for Training & Development) перечислены компетенции, которых не хватает американцам, причем характеристики во многом сходны с европейскими. Соискателям не хватает умения ставить цели и принимать решения, работать в команде, компьютерной грамотности, лидерских качеств, эмоциональной дисциплины, а также умения писать и считать без ошибок.
К сожалению, российские сведения однотипны с ранее описанными [1, C. 29].
Естественно, что на таком фоне обеспечение предприятия сотрудниками, соответствующей квалификации и умеющими профессионально выполнять поставленные задачи становится особо актуальным. Подбор и оценка кандидатур является одной из основных обязанностей отделов кадров или службы персонала.
На данном этапе развития экономики люди становятся важнейшим ре-сурсом организации. Привлечение квалифицированных сотрудников во многом обеспечивает успех компании на рынке, поэтому все больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы подбора новых работников, отвечающих современным требованиям.
Необходимо также отметить, что подбор соответствующих кадров не должен занимать очень много времени, в связи с чем, в настоящее время вносятся коррективы в систему подбора и отбора кадров.
Понятия отбора и набора кадров необходимо разграничивать, поскольку они несут разное смысловое содержание. Под отбором персонала принято понимать процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника, направленный на установление его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности. Отбор также включает в себя выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с опорой на ряд признаков, а именно соответствие его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности организации, ее интересам.
Подбор же подразумевает поиск, идентификацию требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, стаж и способности, накопленный профессиональный опыт.
Плохо организованный подбор персонала при¬водит к нежелательным последствиям: высокой текучести персонала, плохому морально-психоло-гическому климату (конфликты, склоки, халат¬ное отношение к порученному делу и т.п.), низ¬кой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с рабо¬ты, низкая эффективность использования ра¬бочего времени, невыполнение распоряжений руководства) [13].
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему, отбору, оценке и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Крайне важно отметить, что метод подбора должен соответствовать задачам подбора. Это значит, что стандартизация процедуры профессионального отбора соискателей не позволит в полной мере оценить возможности каждого из желающих работать. Гибкий подход к подбору кадров позволит обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации [21].
Поли¬тика руководства в отношении персонала (обу¬чение и развитие работников, мотивация пер¬сонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значи¬тельное влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонала.
Основными предпосылками, определяю¬щими эффективность работы по поиску и от¬бору персонала, являются:
• постановка четких целей организации;
• разработка эффективной организацион¬ной структуры управления, позволяю¬щей обеспечить достижение этих целей;
• наличие планирования персонала, явля¬ющегося связующим зве-ном между це¬лями организации и организационной структурой управления.
Плани¬рование персонала - это фундамент политики в от¬ношении персонала, обеспечивающий систематичный подход к поиску и отбо¬ру персонала.
Процесс управления персоналом традици¬онно включает девять основ-ных направлений деятельности [22, С.18]:
1. Планирование персонала, осуществ¬ляемое с учетом потребностей организации и внешних условий.
2. Поиск и отбор персонала.
3. Адаптация новых работников. Вве¬дение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхожде¬ния новых работников в организацию и мак¬симально быстрого достижения ими требуе¬мых рабочих показателей.
4. Анализ работы и нормирование труда.
5. Система стимулирования труда: широкий набор средств воздейст-вия на мо¬тивацию работников, от материальных сти¬мулов до расширений полномочий и обога¬щения содержания труда с целью улучше¬ния отношения персонала к выполняемой ра¬боте и организации и повышения заинтере¬сованности в достижении высоких результа¬тов.
6. Обучение и развитие, которое при¬звано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации.
7. Оценка исполнения, сравнение ре¬зультатов работы с имеющимися стандарта¬ми или с целями, установленными для конк¬ретных должностных позиций.
8. Внутриорганизационные переме¬щения работников, повышения и пониже¬ния в должности, переводы, отражающие ценность работника для организации.
9. Формирование и поддержание организационной культуры, тради-ций, по¬рядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечи-вающих эффективное функционирование организации.
Поиск и отбор персонала, являясь ключевым элементом политики пер-сонала, должен быть тесно увязан со всеми основными направле¬ниями работы в сфере управления персона¬лом.
При поиске и отборе персонала следует иметь в виду три основные положения:
1. Поиск и отбор персонала не должны рас¬сматриваться как просто нахождение подхо¬дящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом плана по персоналу и со все¬ми существующими программами, реализу¬емыми в сфере управления персоналом.
2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессио-нальной компетен¬тности кандидатов, но и что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру органи¬зации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного уста¬навливать хорошие взаимоотношения с това¬рищами по работе, с клиентами или постав¬щиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.
3. Необходимость полного учета всех тре¬бований трудового законодательства и обес¬печения справедливого подхода ко всем кан-дидатам и претендентам на должность.
Для того чтобы политика компании в области персонала была эффек-тивной, а работники полностью подходили фирме по своим профессиональным, деловым и личностным качествам тре¬бованиям организации, необходим комплексный подход.
Комплексный подход к поиску и отбору персонала состоит из семи ос-новных задач [23, С. 30]:
1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъяв¬ляет вакантная должность.
3. Установление квалификационных тре¬бований, необходимых для ус-пешного выполнения работы.
4. Определение личностных и деловых ка¬честв, необходимых для эф-фективного выполнения работы.
5. Поиск возможных источников пополнения персонала и выбор адек-ватных ме¬тодов привлечения подходящих канди¬датов.
6. Определение методов отбора персонала, позволяющих лучше всего оценить при¬годность кандидатов к работе в данной должности.
7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.
Для любой организации очень важно найти таких работников, которые лучше все¬го соответствуют как требовани¬ям той работы, которую они бу¬дут выполнять, так и требовани¬ям руководства. Поиск такого подходящего для занятия имеющейся вакансии человека, который согласится выполнять данную работу на предлагаемых органи¬зацией условиях ее оплаты - вот цель процесса поиска и отбора персонала [27].
При организации системы подбора кадров многие предприятия сталкиваются с рядом проблем. Первая из них - отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и подбора персонала. Именно поэтому поиск персонала владеющего определенными навыками и необходимой квалификацией весьма затруднен. Вторая проблема - не установлены четкие критерии для подбора разных категорий работников, в связи с чем, требования к претендентам на рабочее место представляют собой отвлеченный перечень характеристик, которые подходят практически к любой деятельности. Третья - не разработаны процедуры подбора новых работников. В нашей стране практически каждая крупная организация имеет свои традиции подбора сотрудников, которые отличаются от методов профессионального отбора в других учреждениях. Четвертая проблема - используемые методы подбора нуждаются в совершенствовании и дополнении. Изменения социальной обстановки естественным образом сказываются на изменении требований к соискателям рабочих мест, которые должны способствовать дальнейшему развитию предприятия. Пятая проблема – отсутствуют положения и инструкции, регламентирующие работу в об-ласти поиска и подбора кадров, т.е. данное направление деятельности организации не является четко структурированным. Шестая проблема - не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и подбора персонала и как ее следствие седьмая проблема - недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся подбором кадров [14, C. 92].
Фактически во многих организациях проблему поиска и отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области, в связи с чем, возникают серьезные ошибки при подборе новых работников, приводящие к значительным финансовым и временным потерям. Именно поэтому зачастую ту или иную должность занимает человек, не обладающий характеристиками, необходимыми для успешного выполнения работы по специальности, имеющий склонность к принятию ошибочных решений, что приводит к некачественному выполнению обязанностей, конфликтам и т.п.
Таким образом, в современном обществе люди становятся важнейшим ресурсом организации. Привлечение квалифицированных сотрудников во многом обеспечивает успех компании на рынке, поэтому все больше пред-приятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы подбора новых работников, отвечающих требованиям организации.
Отсутствие комплексного подхода к поиску и подбору персонала приводит к значительным финансовым и временным потерям. Именно поэтому выбор эффективной системы подбора персонала имеет для компании важнейшее значение. От того, насколько эффективно поставлена работа по подбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
1.2 Виды и формы оценки персонала
В любой организации сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности. Для оценки эффективности их деятельности требуется единая система оценки выполнения должностных функций.
Наличие такой системы оценки способствует повышению эффективно-сти управления персоналом по следующим показателям:
• положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.
• планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.
• планирование профессионального развития и карьеры. Оценка со-трудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.
• принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении [7, C. 51].
Для того чтобы система оценки персонала принесла все выше названные выше преимущества необходимо выполнить целый ряд дополнительных условий:
1. Оценка работы сотрудников должна быть максимально объек-тивной, причем оцениваемые должны знать и понимать крите-рии, из которых складывается данная оценка.
2. Результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. из-вестными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Это нужно для того, чтобы препятствовать возникновению соперничества и напряженности в организации.
3. Сотрудники должны принимать оценку.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки [9].
Однако наиболее распространенной является система аттестации пер-сонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выпол-нения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. В аттестацию входит несколько этапов:
• определение даты аттестации,
• подготовка сотрудника и руководителя,
• аттестационное собеседование,
• заполнение формы.
Одним из результатов аттестационного собеседования является утвер-ждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Данный план предназначен для повышения эффективности работы сотруд-ника. Исследователи выделяют несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.
Индивидуальный план развития представляет собой профессиональную самооценку сотрудника, его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры.
Личные цели - являются ограниченным набором ключевых задач для сотрудника на аттестационный период. Установление личных целей явля-ется элементом системы управления посредством установки целей (МВО в английском сокращении). Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.
Для проведения аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает воз-можность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.
Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана [6, C. 127].
Проблема оценки персонала непосредственно связана с тем, кто должен оценивать работника. Как правило, данные обязанности выполняются менеджером-управляющим, но помимо такой формы оценки имеются и другие варианты, когда служащего оценивают:
1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то пре-имущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необ-ходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
3. подчиненные оцениваемого;
4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
5. оценку своей деятельности дает сам сотрудник. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
6. использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.
Исследователи выделяют два основных подхода к оценке персонала, а именно традиционный и нетрадиционный, каждый из которых имеют свои достоинства и недостатки [4].
Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредст-венный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Преимущество данных методов состоит в том, что они позволяют оценивать работников в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.
Вместе с тем такие методы оценки неприемлемы в условиях динамич-ных современных компаний.
Традиционные методы:
• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.
• основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.
• ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные пер-спективы развития организации и сотрудника.
Активные поиски новых подходов к оценке персонала, которые будут удовлетворять всем особенностям современного управления, позволили выделить несколько нетрадиционных методов:
1. новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.
2. оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.
3. во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:
• количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.
• качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.
• комбинированные - широко распространенные и разнообразные мето-ды экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника [5].
Использование тех или иных методов оценки деятельности сотрудника организации или соискателя во многом определяется уровнем организационной культуры и характеристиками управления. На данные показатели существенное влияние оказывают географическое положение страны и некоторые другие характеристики. Так, в США и Европе при приеме на работу каждый соискатель должен пройти целое испытание. Комиссия из нескольких экспертов выносит свой вердикт на основе двух методов оценки: количественного и качественного. Как правило, количественной оценке подвергаются деловые и организаторские качества работника. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают 6-7 критериев. Зачастую это следующие показатели:
1) способность организовывать и планировать труд;
2) профессиональная компетентность;
3) сознание ответственности за выполняемую работу;
4) контактность и коммуникабельность;
5) способность к нововведениям;
6) трудолюбие и работоспособность.
По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по пятибалльной шкале, согласно которой максимальное количество баллов будет свидетельствовать о ярко выраженном показателе, а минимальное, естественно, о том, что данное качество практически отсутствует.
Так, например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд» это будет выглядеть так:
«1» означает, что перед нами явно неорганизованный работник;
«2» - он не умеет организовывать и планировать свой труд;
«3» - кандидат умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;
«4» - соискатель умеет хорошо организовывать и планировать свой труд;
«5» - кандидат умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования и т.д.
Все оценки суммируются. Если кандидат набрал самое большое количество баллов, у него есть все шансы занять вакантную должность [10, C. 142]].
Российская практика отбора и оценки кандидатов на вакантную долж-ность, как правило, состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Необходимо отметить, что большинство предприятий используют не все ступени. Выбор конкретных ступеней зависит от характера вакансии.
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.
Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.
Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.
Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору и оценке. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.
Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.
Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:
- в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма;
- необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней;
- необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу [1, C. 86].
Таким образом, проблема оценки деятельности персонала является очень актуальной, поскольку гибкость подхода к каждому конкретному работнику, подбор соответствующих методов поощрения и мотивирования способствуют улучшению качества работы.
Наиболее распространенным методом оценки персонала в настоящее время выступает его аттестация, которая, как правило, осуществляется по четко заданным критериям. Помимо аттестации, исследователи выделяют два основных подхода к оценке персонала, а именно традиционный и нетрадиционный, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. В практике деятельности компаний различают три основные группы методов оценки работы сотрудников и соискателей: количественные, качественные и комбинированные.
Глава 2. Психологические методы подбора и оценки кадров предприятия
2.1. Индивидуальные методы подбора и оценки персонала
Поиск подходящего кандидата для вакантной должности представляет собой сложный и длительный процесс. С целью его облегчения используются разнообразные психологические методы, которые, опираясь на экспериментальные данные, позволяют гибко подходить к решению проблемы профессионального отбора и выявлять степень соответствия кандидата предлагаемой должности.
Профессиональный отбор персонала — это специализированная процедура изучения и вероятностной оценки пригодности людей к овладению специальностью, достижению требуемого уровня мастерства и успешному выполнению профессиональных обязанностей в типовых и специфически затрудненных условиях. В нем выделяют четыре стороны, или компонента: медицинский, физиологический, педагогический и психологический. [12, С. 8]
По своей сути психологический отбор представляет собой диагностику и прогнозирование способностей людей желающих занимать ту или иную должность. Основными этапами процесса психологического отбора являются: извлечение и первичная обработка необходимой исходной диагностической информации; формулирование прогнозов способности к данному виду профессиональной деятельности и оценка предполагаемого уровня пригодности обследуемых; верификация прогнозов на основе данных о фактической эффективности профессиональной деятельности отобранных лиц. Система психологического отбора должна включать обоснованный и экспериментально проверенный комплекс социальных диагностических методик, необходимых технических средств и стандартизованную процедуру обследования; приемы обобщения, интерпретации исходной диагностической информации и составления прогнозов; показатели профессиональной эффективности и критерии оценки успешности деятельности; логические и математические аппараты верификации прогнозов [18, С. 54].
В настоящее время используются как индивидуальные, так и групповые методы подбора персонала.
Индивидуальные методы включают собеседование, анкетирование, тестирование или испытание, а также трудоустройство с испытательным сроком.
В настоящее время собеседование выступает одним из основных мето-дов подбора и оценки персонала, поэтому данный вид работы наиболее подробно рассматривается во всех пособиях по кадровой работе.
Суть собеседования заключается в очной встрече работодателя с кандидатом и представляет собой контактное общение соискателя с непосредственным представителем фирмы.
Собеседование позволяет выяснить степень заинтересованности канди-дата в конкретной работе, а также его потенциал для работы в вакантной должности [20].
В мировой практике кадровой работы существуют следующие методы отборочных собеседований:
• британский метод, основанный на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии;
• немецкий метод, основанный на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями;
• американский метод, основанный на проверке интеллектуальных способностей, психологическом тестировании и наблюдении за кандидатами в неформальной обстановке;
• китайский метод, основанный на письменных экзаменах.
Основные принципы построения интервью:
1. Критериальность интервью определяется данными, полученными в ходе профессиографического исследования, т.е. в ходе интервьюирования диагностируются те качества сотрудника, которые имеют первостепенное значение в его будущей или настоящей деятельности.
2. Оценка Зоны ближайшего развития, т. е. не только имеющихся в данный момент знаний, умений и навыков, но потенциальных возможностей (способен ли он осваивать новое, обучаем ли он и гибок ли в своем поведении).
3. Упор на оценку мотивации, а именно его дальних конечных целей, поскольку именно они определяют поведение человека. Оценка человека только по тем критериям, которые были получены в ходе профессиографирования, дает интервьюеру сведения обладает ли он необходимыми для данной деятельности качествами, но не позволяет выяснить будет ли он их использовать в своей деятельности и если будет, то каким образом.
4. Этические моменты – недопущение в интервью фрустрации, демонстрации негативного отношения к сотруднику. Несоблюдение этого принципа может привести к формированию негативного образа как конкретного менеджера по персоналу, так и всей службы персонала у сотрудников. Весьма вероятно, что менеджеру по персоналу впоследствии придется неоднократно взаимодействовать как с данным сотрудником, так и с его коллегами, друзьями. Негативное отношение может существенно осложнить такое взаимодействие
5. Принцип обратной связи, подразумевающий предоставление полученной в ходе собеседования информации кандидату. Необходимо отметить, что обратная связь должна содержать лишь истинные сведения [19, C. 139]]
Собеседование представляет собой процесс, который требует дальней-шего анализа с целью установления таких признаков у претендентов на должность, по которым можно судить не только о результатах, достигнутых ими ранее, но и о том, как будет строиться их деятельность на новом месте, каких результатов можно ожидать от них в будущем. В настоящее время большинство фирм обращаются за помощью к профессиональным интервьюерам, в качестве которых выступают высококвалифицированные специалисты-психологи.
По мнению многочисленных исследователей, собеседование при найме на работу сводится к восьми основным вопросам и соответствующим отве-там на них:
1. Что вы за человек? (Ответ на данный вопрос подразумевает максимальное предоставление информации о себе, включающей биографические данные, сведения о профессиональном образовании, предшествующих местах работы и т.д.)
2. Почему вы ищете работу? (Ответ должен разъяснить работодателю причины смены места работы, наличие претензий к прежнему руководству, специфику взаимоотношений в трудовом коллективе и т.д.)
3. Чем вы можете быть полезным? - это вопрос о том, насколько посту-пающий в курсе дела организации, в которой он хочет работать. Важно знать, какую дополнительную информацию собеседник получил и как он ее использует при ответе. Отсутствие осведомленности о предприятии у претендента - серьезная причина для отказа при найме на вакантное место, ибо нежелание подготовиться к собеседованию свидетельствует о не дисциплинированности и не заинтересованности.
4. Каковы ваши сильные стороны? (Ответ на этот вопрос работодателя должен включать в себя не простое перечисление положительных про-фессиональных качеств, но и иллюстрацию их конкретными примерами из профессиональной деятельности).
5. Каковы ваши слабые стороны? Ответы на такого рода вопросы - проверка откровенности, искренности и психологической уравновешенности.
6. Каким на ваш взгляд, должен быть начальник? Ответ на него имеет большое значение. Зачастую работодатели стремятся при помощи таких вопросов получить сведения о стремлении испытать свои силы на любом участке работы, при любых, даже жестких условиях, о возможности расти и совершенствовать свои навыки при любом контроле.
7. Каковы ваши самые крупные достижения? (Ответ на данный вопрос интервьюера подразумевает самооценку профессиональной деятельно-сти).
8. На какую зарплату вы можете рассчитывать? (Зачастую неуверенность в ответе на данный вопрос, намеренное занижение суммы гонорара объясняется неуверенностью в своей квалификации, однако не следует забывать об элементарной скромности) [8, C. 162]].
Нетрудно не заметить, что примерный круг вопросов практически не затрагивает содержания будущей работы, интерес к которому должен проявить сам претендент, уточняя такие показатели как требования к данному рабочему месту, должностные обязанности и т.д.
Анкетирование – метод профессионального отбора, подразумевающий использование специально разработанных анкет, включающих в себя сведения с учетом специфики рабочего персонала. Анкеты достаточно успешно и часто применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые указываются в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничения другого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок, круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.
Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о продолжительности отработанного времени у последнего работодателя, продолжительности пропусков по причине болезни и т. д. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе. Эти данные перепроверяются и уточняются, а в дальнейшем становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с претендентом [1, C.146]
Тестирование – метод профессионального отбора, предназначенный для оценки профессиональных, деловых и личностных качеств претендента по результатам решения заранее подготовленных задач - тестов. Чтобы правильно составить и использовать тот или иной тест, требуется проведение анализа рабочего процесса и выявление наиболее характерных черт, качества и стиля работы, которые позволяют быстро и эффективно выполнять именно эту работу. Тест составляется таким образом, чтобы измерять или оценивать именно данные параметры, которые признаны важными или обязательными для занятия того или иного рабочего места или должности. Чаще всего при приеме на работу применяют следующие виды тестов:
1. Интеллектуальные тесты, предназначенные для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата.
2. Тесты на внимание и память, которые могут быть включены в тест интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Тестирование памяти позволяет измерять ее объем и продуктивность запоминания.
3. Личностные тесты, предназначенные для выявления личностных осо-бенностей, черт характера. Такого рода тесты позволяют выявить поведенческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации и т.д. Существуют как комплексные тесты, описывающие личность в целом, так и тесты на какое-либо определенное качество (способность к самоконтролю, способ принятия решений, агрессивность и др.). Некоторые тесты предназначены для выявления патологий характера и личностного развития.
4. Тесты на выявления уровня мотивации (хочет ли человек реально ра-ботать или учиться, что может усилить его желание и сподвигнуть на реальные действия и ценностные ориентации).
5. Тесты межличностных отношений, позволяющие выявить стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях [13, C. 61]
Другой количественный метод получения информации о потенциальном работнике - испытания, которые помогают предсказать, насколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Испытания по своей сути сходны с тестами и предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ [19].
Еще одним индивидуальным методом подбора персонала является трудоустройство с испытательным сроком, распространенное в последнее время. Как правило, испытательный срок устанавливается на период от 1 месяца до полугода. Самый частый срок – 3 месяца. Использование данного метода дает возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству (с работником заключается трудовой договор). В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.
В течение испытательного срока руководитель соответствующего под-разделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели работы новичку и оценить их выполнение в конце срока.
Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями, его переводят в разряд постоянных работников [14, C. 49].
Таким образом, индивидуальные психологические методы оценки и подбора персонала включают собеседование, анкетирование, тестирование или испытание, а также трудоустройство с испытательным сроком.
Каждый из вышеназванных методов предоставляет работодателю ин-формацию о степени заинтересованности кандидата в конкретной работе, уровне его профессионализма, наличии деловых и личностных качеств, не-обходимых для успешного выполнения профессиональных обязанностей на вакантной должности. Вместе с тем, для получения более полной информации необходимо использовать целую группу методов профессионального отбора. Только в этом случае будет сведен к минимуму риск ошибок в выборе соответствующего работника.
2.2. Групповые методы подбора персонала
Современное состояние общества, когда на одно и то же рабочее место могут претендовать одновременно несколько человек, ставит перед работодателем сложную проблему затрат рабочего времени, необходимых для анализа и выбора из предложенных кандидатур необходимого ра-ботника.
Именно поэтому групповые методы отбора приобретают все большую популярность, поскольку одновременно может быть оценено несколько желающих работать на данной должности.
«Групповые методы отбора применяют тогда, когда есть возможность собрать ряд кандидатов вместе, и специалист, занимающийся подбором, оценивает их достоинства и недостатки в процессе использования групповых оценочных процедур. Использование групповых методов при отборе предполагает наличие четких критериев и способов выявления с их помощью таких показателей, которые позволяют определять преимущества одних кандидатов перед другими» [15, C. 74].
К числу групповых методов профессионального отбора можно отнести деловые игры и видеоотбор. Здесь же необходимо поместить центры оценки персонала [16, C. 202].
Деловые игры выполняют функцию выявления и оценки (в том числе
измерения) с помощью определенных испытаний индивидуальных качеств
личности, ее знаний, умений, характерных черт и образцов поведения.
Основные особенности деловых игр:
1. Игра – это поведенческая коммуникация, которая основывается на определенном поведении, действиях определяемых конкретным контекстом.
2. Игра представляет собой коллективное, групповое взаимодействие.
3. Игра отличается сложностью и взаимозависимостью решаемых за-дач, по своей конструкции она охватывает комплекс взаимосвязанных действий, в котором предыдущие решения во многом детерминируют последующие.
4. Игра предполагает имитацию реальной ситуации, для которой свойственна динамичность, изменчивость, что позволяет выявлять поведенческие черты работника.
5. Игра многофункциональна. Наряду с функцией диагностики (оценки и
измерения) качеств и поведенческих черт работника, она может выполнять
функции обучения, тренинга и воспитания ее участников, а также решения
исследовательских задач.
6. Оценка эффективности игры зависит от процесса ее протекания и приоритета целей пользователя.
Использование деловых игр позволяет успешно решать следующие за-дачи:
• Определять индивидуальные и коллективные способности испытуе-мых, степень их подготовленности к профессиональным требованиям;
• Повышать интерес участников к учебному процессу, их вовлеченность в решение организационных задач;
• Наглядно представить реальную ситуацию, прочувствовать ее и определить возможные стратегии собственных действий;
• Изучить составные части организационной проблемы, выявить важ-нейшие из них и отработать ее комплексное поэтапное решение в имитационном режиме;
• Приобрести навыки решения проблем в условиях максимально при-ближенных к реальной ситуации [17, C. 51].
Видеоотбор является одной из последних разработок в области подбора и оценки персонала. Эта методика разработана на основе самых современных исследований в области психологии и изначально ориентирована на российского работодателя и российского работника.
Согласно мнению разработчиков данного метода подбора кадров наиболее перспективными работниками, вне зависимости от специальности, являются люди, чьи лидерские качества находятся в определенном соотношении со способностью подчиняться, которые интеллектуально развиты, мотивированы на успех, творчески подходят к порученному делу, неконфликтны, общительны. Поиск таких людей является основной задачей для руководителя. Их необходимо выявить из большого числа соискателей на вакансию. Еще одно достоинство таких людей - легкая обучаемость, исполнительность и пунктуальность, доброжелательность, общительность и аккуратность, а также обстоятельность и результативность.
Методика видеоотбора имеет следующий алгоритм:
1-й этап. Соискатели вакансий приглашаются на проведение груп-повых упражнений. Они отвечают на различные вопросы, решают поставленные для них задачи, проводят ролевые игры под руководством ведущего-психолога. Весь этот процесс записывается на видеопленку.
2-й этап. Опытный психолог просматривает видеозапись. Дает психологическую оценку поведения каждого из соискателей. Уже на этом этапе отсеивается большинство ненужных кандидатов. Комментарии психолога также записываются на видеопленку.
3-й этап. Наиболее перспективные соискатели по результатам 2-го этапа, приглашаются на индивидуальное собеседование с психологом, для выявления возможных скрытых патологий в его поведении и принятия окончательного психодиагностического заключения. На этом этапе также производится отсев ненужных руководителю людей.
Конечным результатом видеоотбора является предоставление работодателю наиболее подходящих для вакантной должности людей [6, C.114]
Централизованные центры оценки как групповой метод отбора персонала имеют достаточно длинную историю. Впервые были созданы в Америке во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы – предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников.
Первым и самым главным шагом для начала оценки является «модель компетенций» - критерии, по которым будут оценивать сотрудников или кандидатов. К сожалению, практически все российские компании не распо-лагают разработанными критериями и моделями компетенций, необходимых для объективной оценки специалистов. Разработка таких критериев является очень дорогостоящей и трудоемкой процедурой [25, C. 185].
Далее, оценка делится на 3 основных этапа:
1. Составление и проведение по желанию заказчика профессиональных и психологических тестов на компьютере или в письменном виде. Основная цель таких тестов стоит в выявлении и оценке следующих критериев:
а) профессиональных качеств;
б) уровня теоретической подготовки, опыта работы, умения находить решения в сложных ситуациях, связанных с направлением деятельности предприятия;
в) психологических качеств;
г) оценке интеллектуальных способностей, а именно оценке способности воспринимать информацию, анализировать и находить пути решения задач;
д) эффективности деятельности - способности работать быстро, точно и последовательно;
е) оценке основательности, внимательности, т.е. склонности к глубокому мышлению и выполнению задач, учитывая все детали и нюансы, способности действовать самостоятельно, без указаний и подсказок;
ж) технического или гуманитарного мышления, устойчивости внимания, памяти, быстроты реакции, общего уровня развития.
2. Разработка и проведение ассесмента. Включает в себя:
- участие в ролевых играх – моделирование ситуаций;
- тесты «градаций предпо
|
