СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
СКАЧАТЬ
Глава 1. Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов
1.1. Теория вопроса: сущность и особенности реинжиниринга бизнес-процессов
Реинжиниринг определяют как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.
Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Предприятия подвергаю реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.
Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес предприятия, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы ещё некоторые повторяющиеся процессы например:
«разработка продукта» – от выработки концепции до создания прототипа;
«продажи» – от выявления потенциального клиента до получения заказа;
«выполнение заказа» – от оформление заказа до осуществления платежа;
«обслуживание» – от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.
Реинжиниринг бизнес-процессов является одним из наиболее мощных способов повышения эффективности производственно-экономической деятельности современных предприятий; идеология реинжиниринга бизнес-процессов получила мировое признание и завоёвывает сегодня самые разные страны. Реинжиниринг представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальное переориентирование всего существующего способа выполнения работы предприятия для получения резких улучшений важнейших показателей. В этом смысле процесс реинжиниринга бизнес-процессов не является ни автоматизацией производства, ни инжинирингом программного обеспечения, ни реорганизацией или выравниванием организационной структуры предприятия, ни улучшением качества или управлением качества, а имеет уникальный статус и предназначение.
Реинжиниринг предусматривает новый способ мышления и новый взгляд производителя на построение предприятия как на инженерную дея-тельность. На первом этапе реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется обратный инжиниринг, суть которого состоит в создании имитационной модели существующего бизнеса, на втором этапе-прямой инжиниринг, представляющий собой построение модели нового бизнеса предприятия.
Имитационное моделирование является одним из наиболее мощных и перспективных инструментов проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Необходимость разработки эффективных методов моделирования как инструмента выявления проблемных ситуаций, борьбы со сложностью проблем управления и оперативного принятия решений продиктована сегодня практикой развития отечественного рынка, где принимать решения приходится в условиях неопределённости, экономической нестабильности и повышенных рисков. При этом предполагается, что руководство предприятия готово сознательно следовать принципам рационального и интуитивного анализа воз-никающих проблем, их раннему диагностированию и предупреждению .
Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на процессы, его понятийной базой является объектно-ориентированный подход, позволяющий описывать как данные о сущностях, так и их поведение. В частности, прежде чем определить архитектуру некоторого сложного бизнес-процессов, необходимо как можно более обстоятельно и объективно изучить и описать специфику его поведения, особенности функционирования.
Для успешного реинжиниринга необходимы уверенность руководства предприятия в его необходимости; твёрдое и умелое управление реинжинирингом бизнес-прцесса; понимание коллективом предприятия, почему проект приведён в действие и как будут достигнуты его стратегические цели; собственный бюджет на проведение реинжиниринга бизнес-процессов; концентрация сил и средств на достижение наиболее приоритетных, но реальных целей; получение конкретных положительных результатов; технологическая поддержка проекта реинжиниринга бизнес-процессов; отсутствие внешнего управляющего воздействия на ход реинжиниринга бизнес-процессов; готовность предприятия пойти на риск.
Комплексное моделирование деятельности предприятия на основе ис-пользования новых информационных технологий является одним из условий успешного проведения реинжиниринга бизнес-прцессов.
Задачей реинжиниринга бизнес-процессов является попытка найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса с использованием новых технических достижений для лучшего обслуживания клиентов. Задача усовершенствования бизнеса - долговременная поддержка либо существующих, либо перепроектированных процессов.
Перепроектирование бизнес-прцессов становится возможным благодаря применению новых способов, методов и приёмов управления предприятием, в частности, благодаря использованию новых информационных технологий.
Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на использование но-вых информационных технологий для достижения совершенно новых целей.
Особенности перепроектирования бизнес-процессов.
Рассмотрим типовые способы и приемы, применяемые при перепроектировании бизнес-процессов. Горизонтальное сжатие процесса означает объединение нескольких рабочих процедур (задач-операций) в одну работу. При этом предприятие избавляется от «сборочного конвейера», когда отдельные процедуры производственного процесса распределяются по отдельным рабочим местам, а исполнители подчиняются различным подразделениям предприятия. Весь новый процесс выполняется или одним сотрудником, или командой в несколько человек, что позволяет ускорить его на порядок. Достоинствами данного варианта являются:
- уменьшение числа ошибок и сокращение числа работников, занятых устранением последствий этих ошибок;
- улучшение управляемости производства за счет уменьшения числа людей и четко распределенной ответственности между ними.
Вертикальное сжатие процессов - предоставление исполнителям права принимать самостоятельные решения. При традиционной организации работ на предприятии для принятия решений исполнители должны обращаться к управленческой иерархии (поскольку считается, что сами они не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний, необходимых для принятия решений). БПР расширяет полномочия и повышает роль каждого из сотрудников в работе предприятия, что приводит к уменьшению времени задержек, снижению стоимости продукции и услуг, ускорению реакции на запросы клиентов и т.д.
Выполнение шагов каждого процесса в естественном порядке, использование, наряду с линейным упорядочением работ, параллельное их проведение, что приводит к сокращению времени и затрат. Характерным примером здесь является метод одновременной инженерии, который предусматривает при разработке и проектировании новых изделий последовательно-параллельный подход на основе компьютерной технологии САD/САМ и интегрированной БД. Идея метода состоит в отказе от чертежей на бумаге и проектировании изделий непосредственно на экране ЭВМ, а также использовании БД, хранящей текущее состояние проекта.
Исполнение процессов «различных вариантах - процесс начинается с проверочной процедуры, цель которой: определить, какой вариант его реализации наиболее подходит в заданной производственной ситуации. В простых случаях обработку запросов выполняет ЭС, обеспечивающая принятие решений и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям, в сложных случаях сотрудник приглашает экспертов. Таким образом, новые процессы по сравнению с традиционным стали более ясными и простыми, поскольку каждый вариант ориентировав только на одну, соответствующую ему, ситуацию.
Выполнение каждой работы там, где это наиболее целесообразно – БПР распределяет работу между подразделениями, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом. Специалисты, работающие на предприятии, обычно группируются в функциональные подразделения: расчетный отдел, отдел заказов, транспортный отдел и т.д., силами которых выполняются соответствующие работы. Однако такой способ функционирования часто оказывается чересчур медленным и расточительным, поскольку специалисты отделов вынуждены по многим вопросам обращаться друг к другу, прежде чем приступить к выполнению заказа ищи заявки клиента. После проведения БПР специалисты получают возможость работать более самостоятельно и инициативно, решая все возникающее вопросы в основном своими силами.
Уменьшение числа проверок: На практике стоимость проверок часто превосходит стоимость потерь, которые имели бы место при отсутствии проверок. БПР предлагает вместо проверки каждого из выполняемых заданий укрупнение этих заданий и осуществление проверок и управляющих воздействий в случае необходимости, что сокращает время и стоимость проверок.
Минимизация числа согласований – БПР минимизирует число согласований путем сокращения внешних точек контакта и, как следствие этого стирания граней между функциональными подразделениями.
«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта, - если процесс сложен и интеграция невозможна, то «уполномоченный» ме-неджер:
- ведет себя с заказчиком (клиентом) так, как если бы он был ответст-венным за весь процесс;
- отвечает на вопросы заказчика (клиента) и решает его проблемы;
- имеет доступ ко всем ИС, используемым в процессе, и ко всем исполнителям.
Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный под-ход, - применение современных информационных технологий дает возможность предприятию действовать на уровне подразделений автономно (децентрализовано), сохраняя за ними возможность использования централизованных данных. Наличие централизованной БД не препятствует автономной работе подразделений предприятия и облегчает их работу, позволяя обходиться без лишнего бюрократического аппарата .
Рассмотрим последствия БПР в контексте четырех аспектов.
Переход от функциональных подразделений к командам процессов:
БПР объединяет людей в группы, которые выполняют совместно за-конченную часть работы - процесс. Выделяют три типа команд по следую-щим признакам:
- команда, объединяющая некоторое число совместно работающих людей с различными специальностями, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу; члены команды объединяются на длительное время;
- «виртуальная» команда, объединяющая людей для решения эпизодической и, как правило, очень сложной задачи; после достижения поставленной цели команда расформировывается и ее члены переходят в другие проекты и команды; один и тот же работник может быть членом нескольких «виртуальных» команд, распределяя свое время между несколькими работами или проектами;
- команда, состоящая из одного человека, оснащенного необходимыми ИС и ЭС.
Каждый член команды становится ответственным за весь процесс, что требует от него понимания этого процесса в целом и умения выполнять не одно, а несколько заданий. В результате БПР устраняются проверки, согласования и ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями предприятия; члены команды фокусируют свои усилия на потребностях клиентов, а не начальства. При этом работу нескольких экспертов может выполнить один подготовленный специалист.
Изменяются требования к работникам: БПР стимулирует переход со-трудников предприятия от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений в рамках их возрастающей компетенции.
Изменяются требования к уровню подготовки работников: БПР стимулирует переход от курсов разового обучения сотрудников предприятия к их непрерывному образованию и самообразованию. Работники должны понимать процесс в целом и уметь выполнять любое задание, они становятся ответственными за весь процесс, поэтому и готовить их надо не на курсах по изучению того, как следует выполнять ту или иную работу, а давать им всестороннее, комплексное образование (которое должно быть непрерывным, поскольку во внешнем окружении предприятия происходят постоянные изменения).
Изменяются оценка эффективности и оплата труда: БПР стимулирует переход от оценки деятельности сотрудника к оценке результатов его труда. Оплата производится не за отработанные часы, а в соответствии с полученным результатом (не по числу и объему отчетов о проделанной работе, а по выгоде, полученной от ее выполнения).
Изменяется критерий продвижения в должности: БПР стимулирует переход от внешней эффективности выполнения работы к способности (умению) выполнять ее в полном объеме и реализует новый принцип: «Платим за эффективность, продвигаем по способности».
Изменяется цель исполнителя: БПР поощряет переход от удовлетворения потребностей (выполнения указаний и приказов) начальника к удовлетворению потребностей клиента; чтобы исполнители поверили в это, необходимо подтверждение этого тезиса практикой работы предприятия - например, основная часть премии менеджеров должна зависеть от степени удовлетворения ими запросов клиентов, а не от решений начальства.
Изменяются функции менеджеров: образно говоря, они перестают быть контролирующими и становятся тренерскими, поскольку после проведения БПР каждая команда полностью отвечает за свой процесс и управляющие (контролирующие, корректирующие и т.п.) воздействия менеджеров «сверху» ей не нужны. Менеджеры начинают помогать команде выполнять ее работу с минимальными непроизводительными затратами, то есть выполняют функции тренера. Изменяется организационная структура предприятия БПР преобразует ее от иерархической (пирамидальной) к более плоской и малоэтажной, одной из причин чего является сокращение общего числа менеджеров.
Изменяются административные функции: от секретарских к лидирующим, когда администрация предприятия исполняет роль лидера, способствующего словом и делом процветанию коллектива, укреплению убеждений и ценностей исполнителей; обеспечивающего мотивацию членов команд и заинтересованность в результатах труда.
Реинжиниринг ориентирован на масштабное применение новейших технологий и разработок, последних достижений науки и техники, на разностороннее использование человеческого фактора, его бесконечного потенциала. Из всех концепций менеджмента, ориентирующихся на процессы, наиболее эффективным является реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов даёт новые конкурентные преимущества, позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции коммерческого банка на изменение коньюктуры.
Применение принципов реинжиниринга позволит эффектно перестроить процесс организации труда. Среди них наиболее важны следующие принципы:
Объединение нескольких рабочих процедур в одну повышает эффек-тивность работы за счёт сокращения времени её выполнения и численности исполнителей;
Расширение полномочий сотрудников и повышение роли каждого из них рабочем процессе приводит к значительному повышению их отдачи;
Многовариантность процесса позволяет выбрать наиболее приемлемое решение в конкретной ситуации.
1.2. Модель существующего бизнеса: характеристика ООО «Универсал»
ООО «Универсал» является коммерческой организаций с организационно-правовой формой: общество с ограниченной отвественностью .
Целью ООО «Универсал» является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка.
Предметом деятельности предприятия является производство продукции и товаров, оказание услуг населению, перевозки пассажиров и грузов, розничная торговля и торгово-производственная деятельность, сдача и наем имущества ООО «Универсал» и другая деятельность, способствующая социальной и трудовой реабилитации лиц с нарушением слуха.
Целью предприятия является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка. В настоящее время предприятием выпускается около 300 наименований продукции: металлоучасток (автомобильные шланги, зап. части), участок сборки зеркал, прессово-сборочный участок (электропатроны), участок товаров народного потребления (швейные изделия, изделия из лозы).
Организационную структуру на ООО «Универсал» можно отнести к линейно-функциональной оргструктуре так как она строится по функцио-нальным подсистемам (Рис.1)
Линейно-функциональная организационная структура эффективна в условиях, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся, жестко связанные задачи. Недостатками такой структуры являются: невосприимчивость к изменениям; жесткость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго выполнять установленные правила; замедление принятия управленческих решений по мере увеличения уровней иерархии управления.
Среднесписочная численность работников ООО «Универсал» (без учета работников клуба, столовой, спорткомплекса, медпункта) составляет 424 человека, из них здоровых 152 человека или 35,8% при утвержденном нормативе 38%,из 424 человек :
управляющий персонал – 68 человек
рабочие – 356 человек
В том числе по подразделениям :
участок сборки шлангов всего 61 человек из них:
- начальник участка – 1 человек
- сменные мастера – 2 человека
- рабочие – 58 человек
- участок сборки зеркал всего 116 человек из них:
- начальник участка – 1 человек
- сменные мастера – 3 человека
- рабочие – 112 человек
- прессово-сборочный участок всего 86 человек из них:
- начальник участка – 1 человек
- сменные мастера – 2 человека
- рабочие 83 человека
- участок товаров народного потребления всего 33 человека из них:
- начальник участка – 1 человек
- сменный мастер – 1 человек
- рабочие – 31 человек прочие вспомогательные рабочие – 60 человек
В состав администрации предприятия входят следующие работники:
работники отдела материально-технического снабжения и сбыта;
работники технического отдела;
работники планово-производственного отдела;
работники бухгалтерии;
работники отдела АСУП и т.д.
В общей сложности численность администрации составляет 56 чело-век.
При проведении анализа организационной структуры ООО «Универсал» на соответствие нормам управляемости можно сделать вывод, что норма управляемости на данном предприятии превышает допустимую (8-12 подчиненных на одного руководителя), так как в нашем случае на одного руководителя в среднем приходится 17 подчиненных.
Из приведенных выше данных видно, что помимо централизованного управления предприятием в лице директора, так же осуществляется управление отдельных подразделений в лице начальников участков и сменных мастеров, что обеспечивает полноценный контроль за соблюдением трудовой дисциплины и за выполнением поставленных перед участком планов производства готовой продукции.
Содержание достаточно большого аппарата управления обеспечивает своевременное и достоверное предоставление данных о состоянии дел на предприятии, снабжение производственных участков необходимыми материалами и комплектующими для обеспечения беспрерывного процесса производства, своевременный сбыт готовой продукции.
Проведем классификационный анализ организации и ее системы по следующим признакам:
- ООО «Универсал» является частным предприятием, так как основано на частной собственности;
- ООО «Универсал» относится к коммерческим организациям, так как целью его деятельности является извлечение прибыли;
по отношению к бюджету ООО «Универсал» не бюджетное предпри-ятие, так как не финансируется из бюджета;
по размерам ООО «Универсал» относится к крупным предприятиям, так как численность работающих на данном предприятии составляет 424 человека.
ООО «Универсал» имеет выгодное географическое положение по от-ношению к рынкам сырья, а также для экспорта продукции.
Предприятие поставляет продукцию во многие страны ближнего и дальнего зарубежья: Белоруссия, Украина, Эстония, Латвия, Литва.
Предприятие оснащено технологическим оборудованием, позволяю-щим выпускать продукцию высокого качества.
Основной продукцией поставляемой на экспорт являются автомобильные запчасти (шланги, зеркала, электропатроны и др.)
ООО «Универсал» обладает налаженными связями с поставщиками материалов и комплектующих. Имеет выгодное географическое положение по отношению к рынкам сырья, а также для экспорта продукции в соседние области западной части Украины, Прибалтийские страны.
Объем поставок продукции за 2006-2008 гг. приведены в таблице 1.
Табл. 1. Объем реализованной продукции, млн. руб.
Страна 2006 год 2007 год 2008 год
Российская Федерация Респуб-лика Беларусь 3254 4129 5953
Республика Беларусь 240 382 400
Украина 80 115 198
Прибалтика 18 28 35
ИТОГО: 3592 4654 6586
На основании приведенных выше данных видно, что большая часть продукции производимой предприятием реализуется на внутреннем рынке страны, и лишь незначительная часть продукции идет на экспорт. На внут-реннем рынке основными потребителями данного вида продукции являются предприятия машиностроения – коммерческие структуры.
В целом для продажи на территории Российской Федерации имеется обширный и устойчивый рынок сбыта.
В связи с этим основная задача на рынке Российской Федерации – поиск новых платежеспособных партнеров.
Наряду с выпуском продукции Предприятие должно иметь гарантий-ный рынок сбыта. Предприятием заключены договора на поставку продукции Тольяттинскому «ВАЗ», ООО «Красноярскому тракторному заводу», заводу «Колесных тягачей», «Камаз» г. Жодино, ремонтно-механическому заводу «Каммунмаш», ОАО «Аскодор», ОАО «Мозырьдрев», ЗАО «Архангельск-мебель», ООО «Гомсельмаш», ООО «Транснаб», ООО Автомобильный завод им. С.М. Кирова, ОАО «Резинотехника», совместное белорусско-американское предприятие «Завод теплотехнических приборов», ОАО «Ростов-мебель», ЗАО «Светотехника», ООО «Завод тракторных деталей и агрегатов», ООО «Формаг», ОАО «Завод Дон-пласт».
Что касается рынка стран Белоруссии, Украины, Прибалтики в данных регионах также сформирован круг основных покупателей. Например: Белоруссия – (ООО «Автодин –ХХ1», ООО «Автотрактор», ООО «Великан-Белтрактор» и др.), Украина (ООО «Евросклад-Сервис», ООО «СтройТранс» и др.), Прибалтика (фирма «В.О.В.», фирма «С. Скрипунаса Лемдеста» и др.). Учитывая, что в данные регионы отгрузка производится только по предварительной оплате, работа с резидентами данных регионов интересна в плане стабильности платежей и потребляемых объемов продукции.
Основными конкурентами ООО «Универсал» по выпуску и продажи зеркал заднего вида является ООО «Ратон» (г. Гомель); шлангов высокого давления Карельский Автоагрегатный завод и Красноярский завод тракторных деталей и агрегатов. Рассмотрим на примере некоторой продукции табл.1 и 2.
Табл.1
Цены на продукцию в белорусских рублях
Наименование продукции ООО « Ратон» ООО «Универсал»
Зеркало САКД 458201.001 4920 4433
Зеркало САКД 458201.050-01 7872 6846
Зеркало САКД 458201.050 7864 6844
Зеркало САКД 458201.007 4392 3922
Зеркало САКД 458201.030 7013 6152
Табл.2
Наименование продукции Карельский Автоагрегат-ный завод ООО «Универсал»
КЗТД и А
Шланг РВД 12.25.20.600 5930 5648 6438
Шланг РВД 12.25.20.650 6176 5882 6529
Шланг РВД 12.25.20.900 7324 6976 7952
Шланг РВД 12.25.20.1000 7893 7518 8420
Шланг РВД 12.25.20.1100 8699 8285 9362
Анализ конкурентов показывает, что цены на выпускаемую продук-цию, на 5-15% выше чем на ООО «Универсал». Постоянно ведется работа по изучению коньюктуры цен. Цены устанавливаются и корректируются с учетом объема реализации продукции и цен предприятий- конкурентов.
Продукция ООО «Универсал» является наиболее конкурентоспособ-ной, т.к. обладает высоки качеством (соблюдение всех норм и правил технологического процесса) и низкой ценой по сравнению с другими производителями, поэтому предприятие является основным поставщиком Тольяттинского «ВАЗ».
Успешная продажа товара связана с своевременным проведением рекламы (дается реклама в различные информационные справочники, каталоги, интернет) благодаря чему расширяется круг потенциальных клиентов предприятия, а также участие в различных выставках, что позволяет изучить спрос на продукцию - это позволяет повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции.
На 2009 год намечено ряд организационных мероприятий по выпуску новых изделий, в том числе товаров народного потребления.
Разработан план мероприятий по повышению качества и конкурентноспособности выпускаемой продукции, где предусмотрена разработка документации по внедрению системы менеджмента качества по ИСО 9001 версии 2008г.
Разработаны мероприятия по экономии электроэнергии, сырья и материалов, теплоэнергии на 2009 год. На предприятии работает фирменный магазин для реализации собственной продукции.
На данном этапе функционирования предприятия основной проблемой является приобретение более нового, производительного оборудования, приобретение качественного сырья и материалов для избежания затрат на производство брака, внедрение в производство новые достижения в развитии техники и технологий, а также поиск и освоение новых рынков сбыта выпускаемой продукции.
Глава 2. Особенности реинжиниринга (на примере ООО «Универсал»)
2.1. Модель желаемого бизнеса: анализ бизнес-процессов ООО «Универсал»
Наши бизнес-процессы и структуры устарели и потеряли актуальность: они не изменялись при изменении технологии, демографии и целей предприятия. Структура обычного процесса фрагментирована и раздроблена, в ней отсутствует интеграция, необходимая для поддержания качества и организации обслуживания. Когда работа передается от человека к человеку и из одного подразделения в другое, неизбежны ошибки и задержки. Размываются границы ответственности, и теряются наиболее важные вопросы. Более того, никто не видит ситуацию в целом достаточно хорошо для того, чтобы быстро отвечать на изменения в ней. При проведении реинжиниринга необходимо освободиться от устаревших бизнес-процессов и принципов их разработки и создать новые.
Функции (процедуры) бизнес-процессов, которые дублируют друг друга полностью или частично, должны быть подвергнуты анализу и реорганизации. Для того, чтобы выявить дублирование функций необходимо:
1) путем анализа моделей (либо путем анализа результатов интервью с сотрудниками предприятия) найти процедуры различных бизнес-процессов со схожими названиями и составить таблицу процедур, «подозреваемых» в дублировании;
2) каждую найденную процедуру описать в виде детального бизнес-процесса, указать входящие и исходящие документы, информацию, ресурсы;
3) проверить на совпадение содержание входящей и исходящей информации, пользователей этой информации (ресурсов), перечень принимаемых решений и т.д.;
4) выявить наличие дублирования и его причины;
5) в случае наличия полного или частичного дублирования предложить меры по его устранению.
Выполнение практически любого бизнес-процесс связано в осуществ-лением различных хозяйственных операций, результаты которых должны быть зафиксированы в системе управленческого учета предприятия. Рас-смотрим организацию работы по отгрузке товара. (рис. 1).
Рисунок 1.
Рисунок 2.
В показанном на рисунке 1 процессе управления дебиторской задол-женностью участвуют несколько подразделений: бухгалтерия учитывает хозяйственные операции, финансовый отдел контролирует величину дебиторской задолженности, отдел сбыта принимает меры по ее сокращению. Типичные проблемы состоят в том, что, во-первых, оперативность получения информации по состоянию задолженности является недостаточной, а, во-вторых, подразделение, ответственное за возникновение этой задолженности, получает информацию последним. На предприятии ведется несколько параллельных систем учета отгрузок и дебиторской задолженности: бухгалтерская система, оперативная система учета отдела сбыта , система учета финансового отдела. Отдел сбыта вынужден вести свою внутреннюю систему учета, так как оперативность системы бухгалтерского учета его не устраивает. На следующем рисунке показан пример реорганизации бизнес-процесса.
Вместо того, чтобы передавать накладные в бухгалтерию, кладовщик выполняет учет отгрузки в системе управленческого учета, при этом формируется дебиторская задолженность (еще до выставления счета-фактуры бухгалтерией). Отдела сбыта получает оперативную информацию из системы и выполняет работу по анализу и погашению дебиторской задолженности. После выставления счета-фактуры, бухгалтерия осуществляет изменения в соответствующих регистрах учетной системы, и управленческая информация становится бухгалтерской.
В большинстве организаций люди, исполняющие работу - это не те, кто контролирует ее ход и принимают решения. Скрытое допущение состоит в том, что те, кто фактически исполняет работу, не имеют ни времени, ни желания, ни знаний, достаточных для ее контроля и принятия решений. На этом допущении и строится вся иерархическая структура руководства. Новый принцип подсказывает, что именно люди, исполняющие работу, должны принимать решения, а сам процесс должен иметь встроенный в него механизм контроля. Информационная технология может зафиксировать и обработать данные, а экспертные системы способны до некоторой степени предоставить знания, необходимые людям для самостоятельного принятия решений.
Рассмотрим реорганизацию бизнес-процесса анализа и согласования заявки клиента на поставку продукции. Из рисунка 1 видно, что для выяснения возможностей поставки готовой продукции необходимо последовательно выполнить следующие виды анализа и принять соответствующие решения:
- анализ производственных возможностей;
- анализ рентабельности заказа;
- анализ эффективности договора на поставку.
Поскольку все эти процедуры выполняются в различных подразделениях, то общее время анализа заказа клиента может составить 3-5 и более дней (в зависимости от специфики производства). Однако, при наличии необходимой информации, принимать решения по всем аспектам заказа мог бы отдел сбыта.
На рисунке 2 показан бизнес-процесс, подвергнутый реорганизации.
Рисунок 1. Рисунок 2.
Таким образом, за счет принятия всех необходимых решений в одном подразделении, срок обслуживания заявки клиента можно существенно сократить.
Бизнес-процесса должен отражать возможность возникновения оши-бок, некорректных действий персонала и т.д. Должна быть разработана последовательность действий, предпринимаемых при возникновении наиболее вероятных (типовых) ошибок и проблем.
При выполнении бизнес-процесса, при передаче информации не должны возникать разрывы между функциональными подразделениями. Документ, подготовленный при выполнении процедуры одного процесса должен без задержек передаваться в соответствующее подразделение, которое, в свою очередь, должно без задержки обрабатывать этот документ.
Процедуры, выполняемые в рамках бизнес-процесса, должны быть скоординированы по времени и ресурсам так, чтобы не возникало узких мест по загрузке персонала, оборудования, сетей и т.д.
2.2. Модель реального нового бизнеса для внедрения: предложения по совершенствованию управления ООО «Универсал»
Для достижения целей предприятия необходимо оптимально использовать все виды ресурсов. Поэтому руководители предприятия должны в первую очередь ориентироваться на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется структура производственных факторов и всего процесса производства, оценка его эффективности производится по экономическому показателю, определяемому как соотношение выпущенной продукции к затраченным ресурсам.
Главной задачей руководителей является организация и управление персоналом, что в конечном итоге должно приводить к выполнению целей предприятия. При этом предприятие должно обеспечивать соответствующие структуры, регулировать отношения между работающими и координировать процессы, необходимые для выполнения поставленных задач. Управление персоналом включает личное и конкретное воздействие на сотрудников, необходимое для своевременного принятия решений и успешной реализации намеченных планов .
Если все внутренние процессы, связанные с персоналом, будут управляться надлежащим образом, то у предприятия не возникнет проблем с достижением заданий по выпуску продукции, прибыли, доходам и т.д. В качестве критерия успешности работы принимается повышение эффективности предприятия за счет совершенствования его человеческих ресурсов. Такой подход требует разработки специальных методов, позволяющих производить оценку качества труда и выявлять внутренние процессы, которые требуют принятия мер с целью повышения производительности труда.
Так же для более эффективного функционирования организации необходимо использовать более новое, производительное оборудование, приобретать качественное сырье и материалы для избегания затрат на производство брака, так же необходимо внедрять в производство новые достижения в развитии техники и технологий.
Эффективность организации является управленческой категорией, поэтому управление эффективностью – это главная задача, которую менеджмент должен решать непрерывно и системно. Только такой подход позволяет получить результаты, соответствующие целевым установкам организации. Базой для сопоставления результатов с целями является система оценок, соответствующих модели организации, и учитывающая критерии оценки, которые она использует.
Важнейшими механизмами управления эффективностью являются мотивация работающих и обратная связь, с помощью которых происходит приспособление системы к меняющимся условиям. За этими процессами активно следят и внешние (потенциальные инвесторы, банки, кредиторы, потребители, поставщики, конкуренты и т.п.) и внутренние (рабочие, профсоюзы, неформальные группы). Все они создают определенную экономическую и социальную среду, в границах которой могут находиться как возможности роста эффективности, так и факторы, приводящие к ее снижению.
Заключение
В завершение курсового проекта, подведем итог всей работе.
Итак, реинжиниринг определяют как фундаментальное переосмысле-ние и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.
Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Предприятия подвергаю реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.
В настоящей работе мы рассмотрели особенности реинжиниринга ООО «Универсал»
Также в настоящей работе было изучены и систематизированы основные проблемные вопросы, решения на которые автор дает достаточно кратко, то есть указывает лишь вектор предполагаемого развития на примере конкретного ООО.
Список используемой литературы
1. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.04.2008, с изм. от 22.12.2008) «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Российская газета, N 265, 26.12.2008.
2. Балдин И.В., Беляцкий Н.П., Дорошек Л.В. и др. Основы менеджмента: учебно-практическое пособие. – М., 2006.- 112 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 2005.
4. Воробьёв Д.А. Основы управления производством: Учебное пособие. – М., 2008.
5. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. – М., 2003.
6. Коуров Л.В. Компьютерные информационные технологии: Кон-спект лекций. – СПб., 2002.
7. Менеджмент / под Общ. ред. проф. Переверзева М.П. – М.: ИНФРА-М, 2002
8. Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 2007.
9. Поршнев А.Г. и др. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002.
10. Устав ООО «Универсал»
|
