СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
ГЛАВА 1. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УСПЕШНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В БИЗНЕСЕ
1.1. Понятие бизнеса как социокультурного института
Психология и бизнес связаны друг с другом гораздо теснее, чем то может показаться человеку, не вникавшему в специфику бизнес-психологии.
Если обратиться к справочникам и энциклопедиям, то можно увидеть, что в них нет однозначного четкого определения понятия бизнеса. Например, в Большой Советской Энциклопедии, как в первом издании 1927 г., так и в последнем — 1976 г. определения бизнеса не надо. Это, с одной стороны, понятно, поскольку в СССР бизнеса, как такового, не существовало. Однако он существовал во многих других местах земного шара, и Энциклопедия должна была как-то выразить свое представление о нем. Такое представление действительно появляется во 2-м издании 1950 г. Определение, приводимое здесь, при всей его явной идеологической нацеленности имеет во многом психологический характер: «Бизнес (буквально—дело, сделка, коммерческая деятельность, бизнесмен — коммерсант, делец) — распространенный термин среди капиталистов Англии и особенно США. Капиталисты и их прислужники, буржуазные экономисты и политиканы, в целях одурманивания трудящихся масс распространяют вредоносные иллюзии, будто каждый человек, участвуя в каком-либо бизнесе, может стать в будущем капиталистом и даже миллионером...» [2, с. 153].
В Словаре иностранных слов 1954 года издания даётся следующее определение: «Бизнесмен — делец, воротила, коммерсант, предприниматель; капиталист, стремящийся из всего извлечь крупные барыши, не гнушающийся никакими средствами в целях личной наживы» [16, с. 102].
Современный «Бизнес словарь» не даёт определения понятия бизнес, а относит читателя к слову предпринимательство, давая ему следующее определение: «А. Предпринимательская деятельность, дело, приносящее доход или другую материальную выгоду. Б. Деловая практика или политика компании или отдельного предпринимателя. В. Производственное, торговое или другое коммерческое предприятие. Г. Удачная сделка в предпринимательстве, в экономических действиях» [1, с. 343].
Тем не менее, Г.Б. Клейнер отмечает, что понятие бизнеса близко к таким понятиям, как «предприятие», «предпринимательская деятельность», «предприниматель (бизнесмен)», но не совпадает ни с одним из них. От наиболее близкого понятия «предприятие» бизнес отличается тем, что может осуществляться на разных предприятиях, переходить с течением времени с одного предприятия на другое с сохранением профиля и места в общественном разделении труда. В этом случае, как правило, в центре бизнеса находится фигура предпринимателя, осуществляющего однопрофильную предпринимательскую деятельность в условиях различных предприятий, например, ликвидируя одни и создавая (трансформируя) другие. Однако понятие «бизнес» не совпадает и с понятием «предприниматель». Данный конкретный бизнесмен может перейти «в другой бизнес» – сменить сферу деятельности, прекратить занятия бизнесом, в то время как начатое им дело (скажем, созданное или реорганизованное предприятие) будет успешно продолжаться другими людьми. По сходным причинам «бизнес» как процесс отличается от предпринимательской деятельности, которая может протекать в различных сферах бизнеса [17, с. 12].
Таким образом, бизнес — это деятельность, главное содержание которой — это соединение товаров и услуг с нашими собственными потребностями, и не особенно важно, производятся ли эти товары и услуги самим бизнесменом, или он занят тем, что представляет собой очень важную функцию приближения товара и услуги к потребителю. Результативность этой деятельности оценивается очень жестким показателем дохода или прибыли, которую получает от своей деятельности бизнесмен, а неустанное соревнование — конкуренция действующих бизнесов между собой — вынуждает все время искать новые пути решения этой задачи.
Для понимания бизнеса, как социокультурного института, вначале рассмотрим его развитие. По мере эволюционного накопления опыта, возможностей и способов ведения дел происходили коренные качественные изменения в ранних формах бизнеса, которые историки часто называют революциями в бизнесе. Так, по мнению Д. Кизера, можно выделить как минимум три переломных момента в развитии бизнеса, которые описываются в книге Д. Сазерленд и Д. Кэнуэлл [14, с. 43-44].
Первый из них — это коммерческая революция XV—XVI вв., явившаяся результатом открытия Америки, установления основных торговых путей, появления обширного класса профессиональных торговцев.
Второй переломный момент — это индустриальная революция в производстве, наиболее ярко происходившая в Англии XVIII в. и памятная по описаниям восстаний луддитов, первых пролетариев.
Третий — это революция «laisse-faire» XVIII—XIX вв. в странах Западной Европы. Экономистам хорошо известно, что понятие «laisse-faire» является одним из краеугольных постулатов в экономической концепции Адама Смита. Понятие «laisse-faire», появившееся как теоретическое требование ученого-экономиста, в процессе истории в той или иной мере стало реальной практикой в большинстве экономически развитых государств. И наоборот, те страны, которые в своей практике полностью отрицали этот принцип, сегодня наглядно демонстрируют очевидное отставание в своем развитии и испытывают множество экономических, а, следовательно, и политических и социальных трудностей.
В дословном переводе оборот «laisse-faire» означает «бросать делать», а в психологических теориях обычно используется при характеристике стилей лидерства и руководства. Напомним, что традиционно выделяется три таких стиля — авторитарный, демократический и «laisse-faire», что обычно переводится как «попустительский». Данная типология стилей руководства оказывается чрезвычайно полезной для понимания смысла того, что экономисты и историки бизнеса обозначают как революцию «laisse-faire».
Суть революции «laisse-faire» в социальных системах, ведущей составной частью которых становится бизнес, однозначно связывается с тем, что иначе называется «наступлением эпохи свободного предпринимательства». Следствием этого понимания и явилось предоставление бизнесменам и предпринимателям права действовать в возможно более свободных законодательных рамках в расчете на то, что предпринимательская инициатива и внутренние законы бизнеса сами выступят оптимальными механизмами подъема и расцвета экономики.
Нельзя говорить о бизнесе, не попытавшись увидеть и оценить ту роль, которую он сыграл в истории человечества. Очевидно, что подобная оценка может исходить из разных перспектив. Обратимся, например, к точке зрения Альфреда Уайтхеда, который природу бизнеса определяет не только как обмен материальными благами и их производство с целью такого обмена и не как совокупность связанных с этим денежных операций. «В своем наиболее общем смысле, — пишет Уайтхед, — коммерция означает любой вид обмена, совершаемого людьми посредством взаимного убеждения» [20, с. 465]. Кроме того, Уайтхед задолго до появления соответствующих концепций выдвигает идею, являющуюся краеугольным камнем современных теорий маркетинга: «Все коммерческие ценности имеют психологическую основу, то есть они измеряются распространенным у людей желанием приобретать различные предметы» [20, с. 465].
Цивилизация, по мнению Уайтхеда, наступательна по своей природе. Но само наступление также может быть реализовано разными средствами: посредством силы, и тогда в историю входят деяния властителей, военные походы и завоевания, либо, что не менее могущественно в потенциале, посредством убеждения, взаимодействия, обмена. И Коммерция с большой буквы, как уважительно обозначает ее Уайтхед, является одной из основных движущих сил такой экспансии наряду с экспансией Духа и Знания, то есть религиозных убеждений и науки [20, с. 437-438].
К аналогичным выводам сегодня приходят и современные российские авторы, обращающиеся к вопросам истории бизнеса и предпринимательства. Так, в учебном пособии «Основы предпринимательства», изданном группой авторов в 1996 г., эта идея прямо закладывается в основу издания, где пишется: «Концепция данного пособия исходит из... определения предпринимательства как главной созидательной силы всякой цивилизации. Именно предпринимательство, а не политика, религия, искусство или право, является такой строительной силой... При этом обычный труд крестьянина или ремесленника не может считаться такой деятельностью, поскольку сам по себе этот труд есть лишь в достаточной мере стереотипное осуществление навыков выживания, тогда как для строительства цивилизации необходима инициатива, организация усилий разных людей на совершенно новое дело, результат которого еще не известен...» [13, с. 16].
Таким образом, исходя из анализа понятия бизнеса, был сделан вывод, что деятельность, главное содержание которой — это соединение товаров и услуг с потребностями людей, и не особенно важно, производятся ли эти товары и услуги самим бизнесменом, или он занят тем, что представляет собой очень важную функцию приближения товара и услуги к потребителю, и есть бизнес.
1.2. Психологические аспекты принятия решений в бизнесе
История, будь то история политическая или экономическая, это история об управлении, и она призвана давать нам уроки того, как надо управлять. Философия пытается постичь суть и необходимость управления - кто, кем, как и в какой мере.
Эффективность производства определяется эффективностью управления, а эффективность управления - эффективностью принятия решения. Успешность любого руководителя в бизнесе скрыта в секретах искусства принятия решения.
Итак, решение представляет собой процесс движения от вариантности или поля возможностей, через выбор к однозначности. Решением называют и процесс, и результат определения этой однозначности. В этом случае выбор является процессом сравнения альтернатив и упорядочиванием их по степени соответствия значимому критерию цели.
Л.Э. Завалкевич указывает на то, что, если спроецировать это определение на оси системофакторного пространства, то его категории будут соответствовать факторам следующим образом [4, с. 88]:
Рис. 1. Факторы принятия решений
Отсюда вытекают необходимые условия принятия решения и задачи обеспечения его принятия:
• наличие или подготовка альтернативных вариантов;
• определение приоритетных критериев сравнения;
• подбор методов сравнения (определения оптимального соответствия значимому критерию).
Ю Козелецкий такие решения называет интуитивными, иррациональными, эмоционально обусловленными. Решениями, над которыми нужно подумать, шаг за шагом приближаясь к единственно верному варианту, автор называет логическими, рациональными. Первые отличаются простотой, скоростью, лёгкостью, в определённом смысле надёжностью, основанной на том, что организм-психика свободной личности бессознательно хорошо чувствуют внутренние психические и физические ресурсы. Эти решения опираются на оперирование эмоционально окрашенными образными ассоциациями. В свою очередь, рациональные решения опираются на логическую последовательность [10, с. 104].
С. Янг называет следующие факторы сложности принятия решения на современном, информационном этапе развития общества:
• геометрическое возрастание объема информации;
• ускорение темпов принятия управленческих решений;
• неоднозначность, смысловая многогранность информации [22, с. 156].
В связи с этим, возникает необходимость принципиального изменения "систем принятия решения" (парламента, дирекции, руководства, администрации и т.п.). Перспективным направлением является переход к "образному" системному мышлению, к формированию не процедурных правил принятия решения, а принципиальных законов организации управления, позволяющих гибко приспосабливаться к меняющимся воздействиям рынка, эффективно формулировать и оперативно изменять (корректировать) стратегию и тактику.
Совершенствование системы принятия решений, как отмечают Л.Э Завалкевич, В.В. Косик, необходимо начинать с развития управленческих способностей и умений непосредственных носителей творческого управленческого начала - менеджеров. Способность менеджера к управлению персоналом или процессом, к принятию решений детерминируют ряд факторов:
• внешняя система социальной организации - штатная структура, нормы, стратегия и методы управления в данной организации;
• внутренняя система качеств личности - знания и гибкость мышления, эмоциональная зрелость и уравновешенность, профессиональное мастерство и способности;
• социально-психологическая направленность личности менеджера, способность к формированию новых задач, целей и особенности этого целеформирования [5, с. 63-64].
Дерлоу Дес указывает на психологические уровни принятия решений:
• эмоциональный уровень - когда лидер руководствуется тем, что хочется делать, тем, что считает целесообразным, тем, что доставляет меньше беспокойства, опираясь на интуицию (угадать, доверится чувствам);
• когнитивный уровень - когда менеджер выбирает то, что с точки зрения расчётов приведёт к минимальным затратам, анализирует негативные последствия, сравнивает пользу и вред, опираясь на логику (просчитать);
• поведенческий уровень - когда он делает то, что делается, что есть возможность делать, опираясь на способности и объективные возможности и опыт (попытаться, попробовать) [3, с. 42-43].
Этапы принятия решения:
1. Создание субъективного представления о задаче.
2. Оценка альтернатив по их последствиям.
3. Прогнозирование условий, определяющих последствия. (1,2,3 - предрешения).
4. Выбор альтернатив - собственно решение.
Таким образом, принятие решения начинается с представления о задаче. Поэтому особенное внимание руководителю в бизнесе необходимо уделить именно этому представлению, которое имеет свои специфические особенности:
1. Во-первых, представление о задаче зависит от структуры задачи и не является простой её копией.
2. Во-вторых, представление является динамическим образом, субъект в процессе решения может изменять его.
3. В-третьих, представление определяет программу решения и успех достижения.
4. Стало быть, можно предположить существование определённых принципов формирования оптимального представления, обеспечивающего этот успех. Детально они раскрываются в анализе принципов включённости при рассмотрении основ психологической гибкости [10, с. 104].
Эффективные решения - это решения, которые предоставляют больше возможностей использования существующих ресурсов и достижения большего количества и качества результатов. То есть эффективные решения - это гибкие решения. Исходя из формулы определения (решение - это процесс и результат сравнения альтернатив и упорядочиванием их по степени соответствия значимому критерию цели), гибкие решения - это те решения, которые предусматривают возможность использования большего количества альтернативных вариантов решения задачи, множество критериев оценки полезности вариантов и эффективности деятельности, а также разнообразие способов формулирования заключений (выводов) [12, с. 26].
Таким образом, гибкие убеждения - это позитивные умозаключения об объективных средствах производства, внутренних ресурсах менеджера, о необходимости и возможности достижения действительно желаемого результата.
Виды гибких решений:
• Решение как процесс - гибкие способы решения (групповые решения, рисковые решения, иерархия критериев, количество альтернатив) использующее множество возможностей в данных условиях;
• Решение как результат - гибкая организация труда, гибкие технологии, гибкие функции, гибкие программы, то есть результат - это решения, которые предоставляют больше возможностей дальнейшего развития [12, с. 26-27].
Таким образом, задачи эффективного управленческого решения сводятся к следующему:
1) выбрать оптимальное из данного;
2) найти способ использования того, что есть;
3) найти новые варианты, ресурсы и новые способы их использования.
Выводы по 1 главе.
В бизнесе результатом является показатель дохода или прибыли, которую получает от своей деятельности бизнесмен. Конкуренция действующих бизнесов между собой — вынуждает все время искать новые пути решения для достижения более высокого результата своего бизнеса.
Социокультурный смысл бизнеса заключается в том, что в своём историческом развитии бизнес способствовал появлению перемен в видах и формах торговой, финансовой и производственной деятельности. Изменения форм продаж, разнообразие ассортиментных рядов, параметров, а соответственно, и потребительских свойств товаров, новые формы рекламы и продвижения товара к потребителю резко изменили возможности фирм и компаний в удовлетворении и формировании покупательского спроса. В результате бизнес стал одной из наиболее динамичных сфер развития, и потенциал этого революционного взрыва еще далеко не исчерпан.
В своем развитии бизнес во многом стимулировал и развитие науки. Он, как ничто другое, способствовал использованию достижений науки для удовлетворения повседневных нужд человека, улучшению его жизни, повышению культурного уровня.
Объектом социологии и психологии управления в бизнесе выступают люди входящие в различные формы общественного производства, и протекающие в нем многообразные процессы. Это процессы сотрудничества, взаимопомощи, сотрудничества людей, объединенных в профессиональные и иные группы. Важную роль в системе социологии и психологии управления играет руководитель. Чтобы управлять, руководитель должен знать все, что может влиять на процесс работы человека и его результаты. В частности, разбираться и учитывать типы характера, своего и других. В управленческой деятельности необходимо ориентироваться на типологию личностей, поскольку внутренние особенности личности, через которые преломляются специфическим образом управленческое воздействие, многооб¬разны.
ГЛАВА 2. СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ БИЗНЕСА
2.1. Психология конкуренции в бизнесе
Конкуренция по праву считается одной из наиболее ярких отличительных особенностей бизнеса. Нельзя сказать, чтобы это явление вызывало однозначное к себе отношение. С одной стороны. Существует позиция ученых-экономистов, которые практически единодушно превозносят конкуренцию как двигатель экономического прогресса, механизм саморегуляции рыночной экономики. С другой стороны, существует общественное мнение, которое скорее склонно видеть в конкуренции нечто подобное постоянной злобной схватке между «акулами капитализма». Многочисленные репортажи в периодических изданиях сообщают об острой борьбе крупнейших корпораций, банков и фирм.
Поясняя, как действует конкуренция в бизнесе, Пол Хейне, автор известного бестселлера «Экономический образ мышления», сравнивает бизнес с многополосной автомобильной дорогой. На такой дороге каждый водитель на хорошем автомобиле стремится перестроиться как можно ближе к левым рядам, где есть возможность развить более высокую скорость; так и каждый бизнесмен пытается пробиться в рыночные ниши с более высокой нормой прибыли. Но как только на левых полосах скапливается много автомобилей, скорость движения на них ощутимо снижается. Тогда каждый водитель начинает искать свободное пространство на других полосах, где можно двигаться с максимально доступной скоростью. В результате постоянных перестроек движение на дороге самоорганизуется. «Весь этот процесс, — пишет Хейне, — идет быстро и непрерывно и гораздо эффективнее, чем, если бы кто-то при въезде на автостраду выдавал билеты, предписывающие автомобилям занимать определенный ряд и двигаться с определенной скоростью» [21, с. 25].
Аналогичные процессы происходят и в бизнесе. Каждый нормальный бизнесмен ориентирован, прежде всего, на поиск рыночной ниши с высокой нормой прибыли. Эффективная конкурентная борьба прежде всего предполагает необходимость определить свою позицию на рынке. От этого определения во многом будет зависеть тактика и стратегия конкурентного поведения. Принято различать четыре возможные позиции в конкурентной борьбе.
Компания считается лидером, если она освоила около 40 % рынка в какой-либо из сфер своей деятельности; она будет считаться претендентом на лидерство, имея 30 % рынка; те, кто имеет до 20 %, считаются «последователями» (ведомыми), тех, кто имеет до 10 % рынка, считают «окопавшимися» в своих рыночных нишах [6, с. 61].
Как правило, в своем развитии компании проходят по всем ступенькам этой «конкурентной иерархии» и почти никогда не совершают скачков из небытия на вершину славы. Более того, никто не обязывает компанию непременно изо всех сил биться за лидерские позиции. Это вопрос свободного выбора. Множество фирм достаточно уютно чувствуют себя в своих выбранных нишах, пусть и не самых лидерских. Многие сознательно выбирают позицию «ведомых», что позволяет существенно экономить на затратах и в этом смысле постоянно иметь мощное конкурентное преимущество, спокойно дожидаясь при этом, не допустит ли серьезных промахов кто-либо из лидирующей группы.
Поэтому конкурентная борьба, как правило, ведется внутри групп или на границах между ними. Брюс Хендерсон заметил в этой связи любопытную закономерность: при изменении соотношения сил в пропорции два к одному наступает некая «точка равновесия» и стремление к изменению соотношения сил затухает [11, с. 137].
Определившись со своей позицией на рынке, бизнесмен должен определиться и с политикой по отношению к конкурентам. Как считает в этой связи Ф. Котлер, фирмы, не являющиеся лидерами в своей нише рынка, должны осознанно занять одну из двух возможных позиций: либо атаковать лидеров или других конкурентов, открыто бросив им вызов, либо не раскачивать попусту лодку, спокойно приняв роль «последователей» [11, с. 145]. Таким образом, возможны три объекта атаки [11, с. 146-147].
1. Атака рыночного лидера. Это — наиболее рискованная, но и потенциально наиболее выигрышная стратегия. Она имеет смысл, если лидер — «фальшивый» и в действительности не обслуживает свою нишу рынка на уровне достижимых в настоящее время стандартов. Основное направление атаки в таком случае выбирается на основе изучения потребностей клиентов и их неудовлетворенности существующим положением дел. Если обнаружится сегмент рынка, где клиентский запрос не обслуживается или обслуживается плохо, это лучшая цель для атаки.
2. Атака фирм сходного размера, которые недостаточно активно делают свой бизнес или испытывают проблемы с финансированием, с целью захвата их позиций на рынке. Здесь часто проходит даже «фронтальная» атака с массированным рекламным воздействием на потенциальные клиентские круги и вытеснением продукции конкурента.
3. Атака небольших или региональных фирм, которые недостаточно активны в бизнесе или испытывают проблемы с финансированием [18, с. 24].
Традиционный инструментарий, который используется в ходе подобных атак, — это функциональная конкуренция (замещение продукции конкурентов иной продукцией, выполняющей ту же функцию,— например, кино может быть вытеснено видеопродукцией, почтовая связь—электронной почтой и т.п.); видовая конкуренция, когда предлагать приходится ту же продукцию, но с иными параметрами,— например, вытесняя большие автомобили маленькими, удобными для городской парковки; предметная конкуренция, когда прелагаются изделия или услуги такого же класса, но с иными характеристиками или улучшенными потребительскими свойствами; ценовая конкуренция, более известная под именем «демпинг», когда просто снижаются цены на аналогичные или те же самые товары и услуги, и, наконец, скрытая ценовая конкуренция, когда при формальном сохранении рыночных цен покупатель привлекается системой скидок, премий, розыгрышей и т. п.
Наиболее сложная позиция, однако, у лидеров рынка. Положение просто обрекает их двигаться быстрее остальных, априори затрачивая при этом больше средств на инновационные поиски, маркетинговые исследования, рекламу и пр.
Таким образом, реальный успех в конкурентной борьбе возникает не из прямолинейного стремления уничтожить конкурента, но из искусного комбинирования множества факторов, ориентированных совершенно в иную сторону, прежде всего на разностороннюю работу с клиентом и с предлагаемым продуктом, включая тщательное изучение рынка, меры по эффективной организации собственного производства и системы сбыта.
Для выявления своего положения на рынке, фирма должна использовать технику «конкурентного анализа», которая позволяет получить достаточно ощутимый эффект на самых разных уровнях организации. Для этого заполняется матрица конкурентного анализа. В процессе этой работы можно получить как минимум несколько результатов. Во-первых, сконцентрировать в одном месте обычно обширную, но разрозненную информацию о конкурентах. Во-вторых, «позитивный» поворот темы — «чему нам нужно учиться у конкурентов» — позволяет описать круг задач, часть которых прежде не казалась достаточно приоритетной, часть не находила себе ответственных исполнителей. Учитывая, что списки конкурентов порой достигают нескольких десятков названий, уроков от них можно получить много [19, с. 64].
Таким образом, конкурентоспособность - это философия работы в условиях рынка, ориентирующаяся на: понимание нужд потребителя и тенденций их развития; знание поведения и возможностей конкурентов; знание состояния и тенденций развития рынка; знание окружающей среды и ее тенденций; умение создать такой товар и так довести его до потребителя, чтобы потребитель предпочел его товару конкурента.
2.2. Социально-психологическое управление персоналом
Социально-психологические механизмы управления представ¬ляют собой совокупность специфических способов воздействия на личность, социальную группу или общность. Данные методы основаны на использовании социально-психологического меха¬низма, действующего в коллективе, в состав которого входят формальные группы, роль и статус личности, система взаимоотношений, социальные потребности, интересы, нормы и ценности и другие социально-психологические аспекты. Эти методы позво¬ляют обеспечить для производственной деятельности персонала морально-психологическую атмосферу.
Социологические методы управления играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить ли¬деров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными резуль¬татами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение кон¬фликтов в коллективе.
Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и крите¬риев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потреб¬ность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конеч¬ных социальных результатов. Например: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации ра¬ботников, сокращение производственного травматизма и др [15, с. 56].
Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оцен¬ки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кад¬ровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирова¬ние предполагает подготовку до беседы сценария (программы), зачем, в ходе диа¬лога с собеседником, - получение необходимой. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица пред¬почтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформаль¬ных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества со¬трудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собесе-дование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи [15, 56-57].
Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе и является неотъемлемой частью социологии личности. Личностные качества можно разделить на деловые (органи¬зационные), которые необходимы для выполнения конкретных функций и задач, и моральные (нравственные), отражающие проявление личной морали человека [15, с. 57].
А.Н. Занковский к компонентам любой социальной группы и факторам развития взаимоотношения в ней относит следующие. Во-первых, это такой компонент, как партнёрство. Партнерство составляет важный компонент любой социальной группы и за¬ключается в налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе кото¬рых организуется общение людей. Различают такие формы партнерства: деловые, дружеские, по увлечениям (хобби), семейные - между родственниками. В партнерстве отношения строятся на основе взаимоприемлемых психологических способов убеждения: подражании, просьбах, советах, похвалах [7, с. 33].
Во-вторых, специфической формой общественных отношений является соревнование и ха¬рактеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоут¬верждению.
В-третьих, общение - специфическая форма взаимодействия людей на основе непре¬рывного обмена информацией. Межличностное общение возникает между раз¬личными людьми в формах руководитель - подчиненный — сотрудник — друг и других более сложных формах общения нескольких людей. Личностное общение имеет место в простых формах взаимоотношений руководителя с подчиненным, сотрудников между собой, когда существуют два субъекта коммуникаций. Вер¬бальное, или словесное, общение возникает в процессе устного или письменного обмена информацией. Невербальное общение имеет место, когда используются другие знаковые формы передачи информации, например жесты, мимика, звуки, поза и т.д. Управленческое общение включает в себя три основных этапа: выдача распорядительной информации, получение обратной информации, выдача оце¬ночной информации.
В-четвёртых, специфическая форма человеческого общения переговоры, когда две или более сторон, имеющие различные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные интересы на основе продуманной схемы разговора (диалога) и, как правило, избегают прямого конфликта.
Конфликты – формы столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку, и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы. Различают межличностные конфликты, личностные конфликты между внешней средой и внутренней моралью, конфликты по поводу распределения ролей на работе [7, с. 33-34].
Знание социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически, не реже одного раза в год проводить социологические исследования в коллективе, особенно полезно знать мнение членов коллектива о руководителе.
С точки зрения проблемы ра¬боты с персоналом наибольшее значение имеет психология управления, изучаю¬щая поведение людей в процессе общественного производства. Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и. как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.
Психологическое планирование, как один из психологических методов управления персоналом, составляет новое направление в работе с пер-соналом по формированию эффективного психологического состояния коллек¬тива предприятия. Психологическое планирование предполага¬ет постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психоло-гических нормативов, методов планирования психологического климата и дос¬тижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологиче¬ского планирования относятся:
-формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников;
-комфортный психологический климат в коллективе;
-формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;
-минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);
-разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации ра¬ботников;
-рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их обра¬зования;
-формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и обра¬зов идеальных сотрудников.
Отрасли психологии и знание их методов исследования позволяют сделать правильный анализ душевного состояния людей, построить их психологические портреты, разработать способы устранения психологического дискомфорта и формировать хороший климат коллектива.
Выводы по 2 главе.
Рассмотрев психологию конкурентной борьбы в бизнесе, был сделан вывод о том, что реальный успех в конкурентной борьбе достигается не уничтожением конкурента, а разносторонней работой с клиентом и с предлагаемым продуктом, включая тщательное изучение рынка, меры по эффективной организации собственного производства и системы сбыта.
Конкурентоспособность - ориентируются на: понимание нужд потребителя и тенденций их развития; знание поведения и возможностей конкурентов; знание состояния и тенденций развития рынка; знание окружающей среды и ее тенденций; умение создать такой товар и так довести его до потребителя, чтобы потребитель предпочел его товару конкурента.
Социально-психологические механизмы управления персоналом – это совокупность специфических способов воздействия на личность, социальную группу или общность. Данные методы основываются на использовании социально-психологического меха¬низма, действующего в коллективе.
Социальные методы управления персоналом включают в себя социальное планирование, социологические методы исследования, социология личности, изучающая личные качества членов трудового коллектива.
Психологическое планирование, являясь одним из методов психологического управления персоналом, предполага¬ет постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психоло¬гических нормативов, методов планирования психологического климата и дос¬тижения конечных результатов.
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО АСПЕКТА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ «СИБАГРОПРОДУКТ»
3.1. Характеристика предприятия
ОО НПС «Сибагропродукт» был организован и сдан в эксплуатацию в 1998 году. «Сибагропродукт» является самостоятельным субъектом. Является также юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности действующим законодательством. Предприятие имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на государственном языке, необходимые штампы, действует на принципах хозяйственного расчета.
Главной задачей предприятия является выполнение плана по производству мяса свинины, его реализации. В этих целях предприятие заключает договора с предприятиями торговли. В состав имущества «Сибагропродукта» входят основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе. Переданное предприятию в полное хозяйственное ведение имущество, включая дивиденды за счет прибыли, образуют уставной и специальный фонды.
В целях повышения заинтересованности членов трудового коллектива ОО НПС «Сибагропродукт» в процессе своего развития и создания новых основных фондов, 10% прибыли оставляет в своем распоряжении после обязательных платежей бюджету.
«Сибагропродукт» имеет право:
1) оказывать услуги предприятиям, организациям согласно заключенных договоров;
2) покупать, продавать другим предприятиям и организациям, сдавать гражданам в аренду, предоставлять во временное пользование здания, сооружения, транспортные средства, инвентарь и другие материальные ценности, а также списывать имеющееся на балансе имущество;
3) передавать на договорных началах материально-денежные ресурсы другим предприятиям, организациям и гражданам, производящим продукцию или выполняющих для предприятия работы и услуги.
Предприятие является самостоятельным субъектом. Продажа продукции происходит с открытой выкладкой. Покупатель имеет возможность отобрать товар. Функции продавца сводятся к консультированию покупателей, взвешиванию и упаковке.
Для нормального функционирования предприятия проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволяет сделать его устойчивым – прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие.
Организационная структура ОО НПС «Сибагропродук» приведена на рисунке 2 (См.: приложение 1)
Во главе всего предприятия стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без особой на то доверенности действует от имени комбината, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками предприятия. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.
В подчинении директора находятся главный бухгалтер (бухгалтера); кассир (отдел кадров); главный экономист (экономисты); главный инженер, начальник производственной лаборатории (зав. производства, зав. центрального склада).
3.2. Анализ принятия решений руководством ОО НПС «Сибагропродукт»
На предприятии ОО НПС «Сибагропродукт» руководство понимает важность работы по управлению персоналом, многое уже налажено в этом вопросе, но и есть еще недоработки. Молодой директор, прежде всего, пытается поближе узнать членов своего коллектива, их возможности, социальные ценности, жизненные ориентиры, особенности характеров. Как руководитель, он проводит оценки работы своих сотрудников. В общении с сотрудниками директор использует не только темы профессиональных разговоров, но проявляет интерес к возможности обучения своих сотрудников, пытается выяснить интересы к карьере, отношения к условиям работы, проживания, лечения и др.
В коллективе проводится социологический опрос с целью выяснения идущих в коллективе процессов. На предприятии проводится практика справедливого вознаграждения за определенные успехи в работе. В коллективе чувствуется внимание руководителя к профессиональной работе сотрудников, к улучшению условий их труда.
Формирование общественного мнения является важным фактором стабилизации коллектива. Молодой директор не учитывает влияния общественного мнения, не знает, что управление общественным мнением предполагает: знание руководителем неформальных лидеров в коллективе; совпадение формального и неформального лидера коллектива; совпадение мнений руководителя и неформального лидера; знание внутренней позиции лидеров; знание и управление настроениями и мнениями членов коллектива; управление через обычаи и традиции коллектива.
Такое отношение к общественному мнению создает некоторые проблемы в управлении персоналом, директор должен прийти к оптимальному варианту решения проблемы, который при минимальных затратах даст хорошую эффективность. На предприятии ОО НПС «Сибагропродукт» руководитель старается быть приятным в общении, всегда способен внимательно выслушать подчиненных, прислушаться к их мнению. В последнее время все чаще стали сотрудники получать благодарности за хорошую работу. Но за промахи в работе директор может отчитать в любом месте и в самом грубом тоне. Видимо, молодой директор не понимает, что критику, пусть даже конструктивную, надо использовать осторожно и в ограниченных дозах. Это тоже одна из ошибок директора в вопросе по управлению персоналом.
Руководитель умеет заставить своих сотрудников работать в нужном ритме и на конкретный результат, умеет четко сформулировать задачи перед сотрудниками. В работе руководителя присутствуют элементы управленческой технологии по работе с персоналом (планирование кадровой работы, объем сотрудников, их обучение, мотивация и др.).
Положительные моменты, которые присутствуют в работе по управлению персоналом на предприятии ОО НПС «Сибагропродукт», способствовали тому, что на предприятии улучшился климат среди персонала, снизилась текучесть кадров, увеличилась заинтересованность сотрудников в делах компании, в конечном результате. В таблице 1 (См.: Приложение 2) показано изменение текучести кадров за четыре последних года. Как видно из таблицы текучесть кадров резко снизилась, а в два последних года никто не увольнялся с предприятия.
При проведении опроса среди работников предприятия о том, что они думают об увольнении с предприятия, выяснилось следующее отношение рабочих к возможности ухода с предприятия. Эти данные приведены в таблице 2 (См.: Приложение 3). Из таблицы видно, что работники не желают менять место работы.
Отношение рабочих к своему руководителю отражено в таблице 3 (См.: Приложение 4). Как видно из таблицы отношения у персонала с директором сложились ровные, доброжелательные. Конечно, есть еще недоработки в вопросе по управлению персоналом, но в основном директор старается выработать правильную политику в этом вопросе.
Далее будут рассмотрены предложения по совершенствованию систем по управлению персоналом на предприятии. При внедрении этих предложений, улучшится конечный результат всей производственной деятельности предприятия.
3.3. Рекомендации по совершенствованию принятия решений в управлении руководством «Сибагропродукт»
Для совершенствования методов принятия решений руководителем «Сибагропродукт» были разработаны и предложены следующие рекомендации:
1) для повышения положительного эмоционального климата в коллективе предлагается продумать систему мер для повышения социальной роли работников фирмы. Для этой цели можно использовать такие приемы, как поздравление работников с днем рождения, совместное проведение торжеств, спортивных мероприятий и т.п., это позволяет сплотить коллектив, что очень важно в деле привлечения всех членов коллектива к разработке правильных решений по повышению эффективности производства;
2) для целей постоянного информирования коллектива о производственных делах предлагается организовать выпуск производственных новостей, это может быть радио выпуск, печатное издание, плакат и т.п.;
3) доводить четко и быстро до каждого рабочего производственное задание, предоставляя свободу в выборе средств и методов его выполнения, не забывая при этом о вынесении вознаграждения или благодарности за эффективное выполнение задания;
4) чтобы привлечь своих работников к анализу видов деятельности и выработке новых методов труда, необходимо проводить регулярно совещания, позволяющие отслеживать динамику производительности и, кроме того, дающих возможность «провентилировать» возникающие жалобы и недовольства;
5) продумать систему повышения квалификации линейных руководителей, руководителей низшего звена, а также рабочих; для этого необходимо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации станет базой для выбора схемы обучения;
6) необходимо обеспечить эффективность и исключить возможность перезагрузки работников постановкой четко сформулированных задач и правильным распределением ответственности между сотрудниками;
7) чтобы эффективно распределить обязанности между сотрудниками, руководителю необходимо провести анализ потребностей в тех или иных видах деятельности и создать четкую организационную схему. Правильное распределение ответственности также зависит от заинтересованности каждого сотрудника от их ощущения личного участия в работе фирмы;
8) наиболее важно определить задачи, составить список всех целей, которые необходимо достигнуть. Цели ставятся на более долгий период и описывают общую направленность и стратегию бизнеса. Задачи рассчитаны на короткий срок и определяются более точно нуждами каждого конкретного дела. Для выполнения поставленных целей и задач необходимо четкое планирование работы;
9) предлагается планирование работы обсуждать со всеми линейными и низовыми руководителями, доводить итоги обсуждения до каждого рабочего, а по итогам общего обсуждения утверждать цели, задачи и весь план по их достижению;
10) решение всех важных вопросов по достижению эффективности производства необходимо обсуждать всем коллективом. Решение принимает руководитель, принимая во внимание правильные и верные на его взгляд предложения. Такая политика принятия решений позволит выработать у членов коллектива чувство сопричастности к общему делу.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Теоретическое изучение социально-психологического аспекта бизнеса, позволило сделать вывод, что психология и бизнес связаны друг с другом гораздо теснее, чем то может показаться человеку, не вникавшему в специфику бизнес-психологии. Фактически предпринимательство подразумевает владение искусством эффективного управления производительными силами и целенаправленного совершенствования производственных отношений. Ведь все новое, лучшее и добротное все-таки производят не машины, а именно конкретные люди, находящиеся друг с другом в определенных отношениях.
Бизнес - это деятельность, главное содержание которой — это соединение товаров и услуг с потребностями людей, и не особенно важно, производятся ли эти товары и услуги самим бизнесменом, или он занят тем, что представляет собой очень важную функцию приближения товара и услуги к потребителю.
Объектом социологии и психологии управления в бизнесе выступают люди и протекающие в нем многообразные процессы. Это процессы сотрудничества, взаимопомощи, сотрудничества людей, объединенных в профессиональные и иные группы. Важную роль в системе социологии и психологии управления играет руководитель. Чтобы управлять, руководитель должен знать все, что может влиять на процесс работы человека и его результаты.
Рассмотрев психологию конкурентной борьбы в бизнесе, был сделан вывод о том, что реальный успех в конкурентной борьбе достигается в том случае, если она ориентируются на: понимание нужд потребителя и тенденций их развития; знание поведения и возможностей конкурентов; знание состояния и тенденций развития рынка; знание окружающей среды и ее тенденций; умение создать такой товар и так довести его до потребителя, чтобы потребитель предпочел его товару конкурента.
Социально-психологические механизмы управления персоналом – это совокупность специфических способов воздействия на личность, социальную группу или общность. Данные методы основываются на использовании социально-психологического меха¬низма, действующего в коллективе.
После рассмотрения особенностей принятия решений руководителем фирмы «Сибагропродукт» были разработаны и предложены рекомендации по их улучшению, внедрение которых позволит руководителю:
- больше внимания уделять работе с персоналом, так как реализация всех возможностей зависит от конкретных людей, их знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению;
- находить возможность личной встречи с каждым новым сотрудником, определять по своим работникам их возможный служебный рост, потребность в обучении, решении личных вопросов и всячески содействовать их реализации;
- проводить регулярные совещания со своими ближайшими сотрудниками (заместители, руководители ведущих отделов) по проблеме работы с кадрами, поддерживать такие формы работы, как аттестация и собеседование с работниками, проведение опросов по удовлетворенности трудом и взаимопониманием с начальником.
При таком подходе к принятию решений руководство постепенно добьется увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это позволит достичь определенных успехов, которые позволят увеличить заинтересованность сотрудников в работе фирмы, что соответственно улучшит коммерческий результат.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бизнес словарь. – М.: Мир словарей, 2006.
2. Большая Советская Энциклопедия, 2-е изд. Т.5. - М., 1950.
3. Дерлоу Дес. Ключевое управленческое решение. Технология принятия решений. – Киев: Наукова думка, 2001.
4. Завалкевич Л.Э. Психология эффективного менеджера. – Киев: Ника-Центр, 2003.
5. Завалкевич Л.Э., Косик В.В. Гибкость как предпосылка эффективности менеджера. // Персонал – 2002. - № 10.
6. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Проспект, 2004.
7. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов. – М.: Флинта ФМПСИ, 2004.
8. Израильская Т.В. Как управлять персоналом. Пособие для руководителей.// Справочник по управлению персоналом. – 2004. - № 4.
9. Клейменова Ю.Э. Влияние социально-психологических факторов на успешность карьеры в малом бизнесе. Автореф. дисс. канд. псих. наук. – М.: Гос. ун-ет управления, 2007.
10. Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. – М.: Прогресс, 1979.
11. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. – СПб: Питер, 2003.
12. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. – М.: Экономика, 1983.
13. Основы предпринимательства. / Под ред. Ю. М. Осипова. - М.: Проспект, 1996.
14. Сазерленд Д., Кэнуэлл Д. Ведение бизнеса. Ключевые понятия. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2005.
15. Свиткин М.З Социально-психологические аспекты менеджмента организации // Стандарты и качество. – 2005. - № 1.
16. Словарь иностранных слов. – М, 1950.
17. Стратегии бизнеса: аналитический справочник. / Под ред. Т.Б. Клейнера. – М.: КОНСЭКО, 1998.
18. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. / Под ред. Гольдштейн Г.Я. – Таганрог: Изд-во ГРТУ, 2003.
19. Томпсон Артур А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с анг. – М.: Изд-ий дом «Вильямс», 2002.
20. Уайтхед А.Н. Избранные работы по философии. - М.: Высшая школа, 1990.
21. Хейне Пол. Экономический образ мышления. - М.: Прогресс, 1992.
22. Янг С. Системное управление организацией. – М.: Советское радио, 1972.
|
