СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО - 

Введение

По мере развития и эволюции мировых финансов и финансового сектора развивались и видоизменялись банки, условия и ритм их работы, предоставляемые услуги, сферы деятельности, а также связанные с этим риски, существование и влияние которых на деятельность и жизнеспособность банков необходимо учитывать для успешного управления банком.

В большинстве случаев банковская система страны отражает среду, в которой банкам приходится преимущественно осуществлять свою деятельность. Соответственно, изменения, происходящие в этой системе, являются отражением и/или реакцией на изменения, затрагивающие деятельность банковских организаций или финансового сектора в целом. К основным факторам, вызывающим такого рода изменения, можно отнести дерегулирование действующего законодательства, технологические нововведения и инновации, изменчивость и/или нестабильность финансовой среды и экономики в целом, вопросы достаточности капитала и предпочтения клиентов.

В нашей стране практика эффективного финансового менеджмента находится пока лишь в стадии становления, сталкиваясь с объективными экономическими трудностями переходного периода, несовершенством нормативно-правовой базы, недостаточным уровнем подготовки специалистов к работе в кризисных экономических условиях. Дальнейшее продвижение страны по пути рыночных реформ и преодоление кризисных экономических тенденций позволят в полной мере использовать теоретический баланс и практический опыт финансового менеджмента.

Основными тенденциями последних десятилетий на рынке финансовых услуг, которые существенно повлияли на деятельность банков и заставили их произвести фундаментальные изменения в своей деятельности, стали глобализация, интернационализация, секьюритизация, появление новых банковских продуктов, а также слияние, поглощение и укрупнение банковских активов.

С развитием новых технологий банкам стало гораздо проще осуществлять свою деятельность на разных географических рынках. Многие ранее недоступные рынки стали открытыми, тем более что теперь, для того чтобы оперировать на рынках разных стран, вовсе не обязательно «физическое присутствие банка». Рынки стали ближе друг к другу, и процессы глобализации, по мнению многих экономистов, могут привести к формированию единого рынка финансовых услуг и выравниванию процентных ставок (хотя до тех пор, пока существуют региональные, страновые и экономические отличия, этот вопрос остается открытым, а следовательно, будут продолжать существовать и ценовые различия). Возможность ведения торгов в течение 24 часов в сутки в разных временных зонах позволила банкам диверсифицировать свои операции, например, с валютой и ценными бумагами, снижая таким образом риск и увеличивая ликвидность банка.

В Российской Федерации отдельные элементы финансового менеджмента присутствовали на разных этапах экономического развития, но в полном смысле этого понятия финансовый менеджмент не был реализован. Переход к рыночным отношениям приводит к разделению функций управления финансами на уровне государства и финансовых отношений организации до саморегулирования в рамках коммерческой организаций, что создает формальную основу для реализации финансового менеджмента. В функциях государства остается финансирование социальной сферы, а у коммерческой организации – самофинансирование собственного развития, поэтому благополучие организации зависит от правильности действий и быстроты реакции управленческого персонала этой организации, а не от финансирования государства.

Целью дипломной работы является предложение путей совершенствования финансового менеджмента в Банке

Для достижения  цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить теоретические основы по теме исследования;
• представить организационно-экономическую характеристику Банка АКБ «Евротрейд»;
• изучить  организационную структуру предприятия, место и функции финансового менеджмента;
• наметить пути совершенствования финансового менеджмента в управлении Банком АКБ «Евротрейд».
•  Объектом исследования в работе является Акционерный коммерческий  Банк  АКБ «Евротрейд»;

         Предмет исследования - приемы и методы финансового менеджмента в Банке.

         Практическая значимость работы - предложение путей совершенствование финансового менеджмента в управлении Банком.

При написании дипломной работы использованы следующие методы исследования: монографический, исторический, коэффициентный, сравнения, балансовый и др.

         Теоретической основой написания дипломной работы явились: литература по управленческой деятельности, публикации в периодических изданиях, годовые отчеты за 2006-2008 годы.

СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО - 

1. Теоретические основы финансового менеджмента в системе управления  

1.1    Сущность, цели и задачи финансового менеджмента.

Финансовый менеджмент – представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов предприятия и организации оборота его денежных средств. 
Эффективное управление финансовой деятельностью предприятия обеспечивается реализацией ряда принципов: 
1.    Интеграция с общей системой управления предприятием: в какой бы сфере деятельности предприятием не принималось управленческое решение, оно прямо или косвенно оказывает влияние на формирование денежных потоков и результаты финансовой деятельности. Это и определяет необходимость внедрение финансового менеджмента в систему общего управления предприятием.
2.    Комплексный характер формирования управленческих решений: все управленческие решения в области формирования, распределения и использования финансовых ресурсов теснейшим образом взаимосвязаны и оказывают прямое влияние на результаты хозяйственной деятельности. В ряде случаев это воздействие может носить противоречивый характер. Например, осуществление высокодоходных инвестиций может вызвать дефицит в финансировании операционной деятельности. В этом случае сокращается объем прибыли от операционной деятельности, которая связана с производством и реализацией продукции. Таким образом, финансовый менеджмент должен рассматриваться как комплексная управляющая система, которая обеспечивает разработку взаимосвязанных комплексных управленческих решений.
3.    Высокий динамизм управления: в основном связан с тем, что изменяются как внешние так и внутренние условия хозяйствования предприятия. В этом случае финансовый менеджмент призван быстро реагировать на изменения данных условий, в чем и выражается динамизм управления.
4.    Вариантность подходов к разработке определенных управленческих решений: реализация данного принципа предполагает учитывать альтернативные возможности действий, причем выбор решения основывается на системе критериев, которые разрабатываются предприятием самостоятельно с учетом финансовой стратегии и политики предприятия.
5.    Ориентированность на стратегические цели развития предприятия: какими бы эффективными не казались управленческие решения в текущем периоде, они могут и должны быть отклонены, если вступают в противоречие со стратегическими целями предприятия (не рисковать многим ради малого). 
Исходя из принципов формируется цель финансового менеджмента: обеспечение максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периодах. Данная цель находит отражение в обеспечении максимальной рыночной стоимости предприятия. Кажется, что эта цель противоречит устоявшемуся мнению, что главной целью является получение прибыли, однако не всегда максимизация прибыли приводит к увеличению рыночной стоимости предприятия. Например, если вся чистая прибыль направляется на текущую деятельность и не капитализируется в составе собственных средств, предприятие лишается возможности развивать производственный капитал, а значит увеличивать рыночную стоимость предприятия. Поэтому достижение максимальной прибыли является не целью, а одной из задач финансового менеджмента.
К основным задачам финансового менеджмента относят:
1.    Максимизация прибыли при предусмотренном уровне финансового риска: необходимо учесть, что предприятие должно стремиться к наращиванию чистой, а не балансовой прибыли, причем с учетом степени финансового риска.
2.    Обеспечение формирования достаточного объема финансовых ресурсов в соответствии с задачами развития предприятия в предстоящем периоде: данная задача должна решаться путем определения общей потребности в финансовых ресурсах предприятия, в максимизации объема привлечения собственных средств, как за счет внешних, так и внутренних источников, в управлении привлечения заемных средств, а также путем оптимизации структуры капитала.
3.    Обеспечение наиболее эффективного использования сформированных финансовых ресурсов: уделяется особое внимание распределению средств между производственной и социальной сферами. 
4.    Оптимизация денежного оборота: данная задача решается путем сбалансированности притока и оттока денежных средств, а также наблюдением за состоянием платежеспособности предприятия.
5.    Обеспечение минимизации финансового риска: степень финансового риска можно снизить путем страхования, самострахования, лимитирования, диверсификации и хеджирования. 
6.    Обеспечение устойчивости предприятия: обеспечивается путем увеличения стоимости наиболее ликвидных активов и эффективным использованием собственного оборотного капитала.
В задачи финансового менеджмента входит нахождение оптимального соотношения между краткосрочными и долгосрочными целями развития фирмы и принимаемыми решениями в краткосрочном и долгосрочном финансовом управлении. 
Так, в краткосрочном финансовом управлении, например, принимаются решения о сочетании таких целей, как увеличение прибыли и повышение курсовой стоимости акций, поскольку эти цели могут противодействовать друг другу. Это возникает в том случае, когда фирма, инвестирующая капитал в развитие производства, несет текущие убытки, рассчитывая на получение высокой прибыли в будущем, которая обеспечит рост стоимости ее акций. С другой стороны, фирма может воздерживаться от инвестиций в обновление основного капитала ради получения высоких текущих прибылей, что впоследствии отразится на конкурентоспособности ее продукции и приведет к снижению рентабельности производства, а затем падению курсовой стоимости ее акций и, следовательно, к ухудшению положения на финансовом рынке.
В долгосрочном финансовом управлении, ориентированном на те же конечные цели, прежде всего, учитываются факторы риска и неопределенности, в частности, при определении предполагаемой цены акций как показателя отдачи на вложенный капитал.
Задачей финансового менеджмента является определение приоритетов и поиск компромиссов для оптимального сочетания интересов различных хозяйственных подразделений в принятии инвестиционных проектов и выборе источников их финансирования.
В конечном итоге основная задача финансового менеджмента – принятие решений по обеспечению наиболее эффективного движения финансовых ресурсов между фирмой и источниками ее финансирования, как внешними, так и внутрифирменными. 
Все рассмотренные задачи финансового менеджмента теснейшим образом взаимосвязаны, хотя отдельные из них и носят разнонаправленный характер (например, обеспечение максимизации суммы прибыли при минимизации уровня финансового риска; обеспечение формирования достаточного объема финансовых ресурсов и постоянного финансового равновесия предприятия в процессе его развития и т.п.). Поэтому в процессе финансового менеджмента отдельные задачи должны быть оптимизированы между собой для наиболее эффективной реализации его главной цели.
Финансовый менеджмент как научное направление и практическая деятельность включает в себя следующие разделы:
Общие разделы финансового менеджмента:
- финансовая деятельность компании в контексте окружающей среды;
- финансовые и коммерческие расчеты;
- финансовые инструменты;
- риск и его оценка.
Общий финансовый анализ и планирование:
- оценка текущего финансового состояния компании;
- текущее и перспективное планирование финансово-хозяйственной деятельности;
- текущее управление финансами компании.
Управление активами:
- оценка инвестиционных проектов;
- управление инвестиционным портфелем;
- управление оборотными активами.
Управление источниками средств:
- управление собственным капиталом;
- управление заемным капиталом;
- оценка цены и структуры капитала.
Структура капитала и дивидендная политика.
Управление финансовыми инвестициями:
 - оценка положения компании на рынке капитала;
- управление портфельными инвестициями.
Специальные разделы финансового менеджмента:
- особенности управления финансами компании в случае изменения ее организационно-правовой формы;
- управление финансами в условиях изменяющихся цен;
- особенности управления финансами неприбыльных организаций;
- управление финансами в условиях банкротства;
- международные аспекты финансового менеджмента.
Финансовый менеджмент как экономический орган управления хозяйствующего субъекта представляет собой часть аппарата управления, часть руководства этим хозяйствующим субъектом. На крупных предприятиях в акционерных обществах таким аппаратом управления может быть финансовая дирекция во главе с финансовым директором или главным финансовым менеджером. 
Финансовая дирекция является одной из центральных служб аппарата управления, создаваемых правлением или дирекцией хозяйствующего субъекта. Финансовая дирекция состоит из различных подразделений, например, финансового отдела, планово-экономического отдела, бухгалтерии, лаборатории (бюро, сектор) экономического анализа, отдела (сектор) внутрихозяйственного подряда, отдела валютных операций и др. Дирекция и каждое ее подразделение должно функционировать на основе Положения о финансовой дирекции или подразделении, которое включает в себя общие моменты ее организации, задачи, структуру, функции, взаимоотношения с другими подразделениями (дирекциями) и службами хозяйствующего субъекта, права и ответственность дирекции.  
Финансовая дирекция и ее подразделения должны выполнять следующие основные функции: обеспечивать финансовую деятельность (использование финансовых ресурсов, получение прибыли и т.п.) хозяйствующего субъекта и его подразделений.
Финансовый менеджер должен знать теорию финансов, кредита и финансового менеджмента, бухгалтерский учет, действующее законодательство Российской Федерации в области финансовой, кредитной, банковской, биржевой и валютной деятельности, порядок совершения операций на финансовом рынке (рынке капитала, рынке кредитных ресурсов, рынке ценных бумаг, валютном рынке), основы экономики хозяйствующего субъекта, внешнеэкономической деятельности, налогообложения, методику и методологию экономического анализа. Особо важно для финансового менеджера уметь читать бухгалтерский баланс, так как последний является конкретным отчетным документом, характеризующим использование финансовых средств хозяйствующего субъекта. 
 Финансовый менеджер должен уметь разбираться в финансовой информации (отечественной и зарубежной), анализировать результаты финансовой деятельности и эффективность мероприятий по вложению капитала, составлять финансовый план, рассчитывать и прогнозировать результаты от использования капитала, оценивать рациональность и эффективность разрабатываемых финансовых программ, составлять отчет по использованию финансовых ресурсов. 
В процессе своей работы финансовые менеджеры должны решать следующие задачи :
- определять потребности в финансовых ресурсах для обеспечения деятельности своей компании;
- анализировать возможные источники финансовых ресурсов и выбирать наиболее целесообразные для решения конкретных задач;
- определять и формировать рациональную структуру финансовых ресурсов;
- анализировать возможные направления использования финансовых ресурсов для достижения целей компании и выбирать наиболее целесообразные;
- управлять процессом формирования и использования финансовых ресурсов.
1.2 Функции и механизм финансового менеджмента.

Для реализации главной цели и основных задач финансового менеджмента необходимо выполнение ряда функций, причем все функции подразделяются на две основные группы :
1.    Функции управляющей системы, то есть объекта управления: 
-    разработка финансовой стратегии предприятия (предельный срок стратегического планирования не должен быть более трех лет);
-    формирование эффективных информационных систем (информация должна быть точной, достоверной, целесообразной и полезной);
-    осуществление анализа различных аспектов деятельности ( анализ служит базой планирования);
-    осуществление текущего планирования финансовой деятельности (должно осуществляться по основным видам деятельности);
-    разработка системы стимулирования реализации управленческих решений в области финансов (поощрения и санкции в разрезе руководителей и менеджеров за выполнение или невыполнение установленных плановых заданий);
-    осуществление контроля за реализацией принятых управленческих решений, то есть определение объектов, субъектов и времени проведения контроля
2.    Функция финансового менеджмента как управляемой системы (как субъекта управления):
-    управление активами – определение оптимальной потребности в отдельных группах активов и оптимизация их структуры;
-    управление капиталом – оптимизация структуры капитала и определение общей потребности в нем;
-    управление инвестициями – определение приоритетов вложения капитала, степени риска и эффективности вложения капитала;
-    управление денежным потоком – синхронизация потока и оттока денежных средств по объему и времени и определение эффективности использования временно свободных денежных средств;
-    управление финансовыми рисками – определение вероятности наступления события, степени риска и возможных способов его снижения;
-    антикризисное финансовое управление – выбор формы санаций, мониторинг финансовой устойчивости, внешние и внутренние условия восстановления платежеспособности. 
Механизм финансового менеджмента – система элементов, регулирующих процесс разработки и реализации управленческих решений в области финансовой деятельности предприятия .
К данному механизму относятся следующие элементы:
1.    государственное нормативно-правовое регулирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
2.    рыночный механизм регулирования финансовой деятельности предприятия (спрос и предложение);
3.    внутренний механизм регулирования отдельных аспектов финансовой деятельности предприятия (анализ, планирование);
4.    система конкретных методов и приемов осуществления управления финансовой деятельностью предприятия.
В своем развитии любая организация проходит несколько фаз .
0 фаза – регистрация, становление нового продукта, новой технологии, новых основных фондов, нового персонала, новой системы управления. Организацией осуществляется разработка рынка. С точки зрения экономических показателей эта фаза характеризуется большими издержками и низкой отдачей капитала, т.е. возможна отрицательная рентабельность. Цель фазы – выживаемость организации в условиях конкурентной борьбы, осуществление нововведений. В финансовых подцелях она реализуется как оптимизация риска при осуществлении нововведений.
1 фаза – рост производства продукции, выручки, прибыли, рост самой организации (реорганизация), увеличение численности управленческого персонала, расширение их функций, происходит децентрализация полномочий. Организация закрепляется на рынке и увеличивает долю рынка. Цель этой фазы – увеличение объема выручки, рост прибыли для выплаты дивидендов и осуществления будущих нововведений. Финансовые подцели – оптимизация прибыли, организация финансового контроля.
2 фаза – стабилизация производственного процесса и процесса управления. Замедляется и постепенно прекращается рост выручки и прибыли при слабоизменяющихся объемах производства. Сохраняются большие поступления средств, но, не имея возможности наращивать объемы сбыта, организация не инвестирует в расширение существующего производства, следовательно, имеет положительный денежный поток, что дает возможность увеличить выплату дивидендов. Организация ищет варианты диверсификации и нововведений, выделяются центры финансовой устойчивости, устанавливаются корпоративные отношения. Цель фазы – сокращение текущих издержек, поддержание приемлемых объемов продаж для загрузки оборудования. Финансовые подцели – организация финансового контроля, обеспечение финансовой гибкости.
3 фаза – кризис в развитии организации, выражающийся в снижении объемов производства, сокращении выручки, росте издержек, снижении и отсутствии прибыли, что находит выражение в отрицательной величине денежного потока или росте задолженности организации. В управлении происходит сокращение персонала, концентрация полномочий в верхних уровнях иерархии. Организация осуществляет жесткий контроль за издержками. Цель фазы – избежание банкротства и крупных финансовых неудач, что определяет финансовые подцели: организация финансового контроля, оптимизация риска осуществляемых мероприятий.
При дальнейшем развитии организации происходит повторение вышеуказанных фаз. Причем 0-я фаза для нововведений может совпадать по времени с фазами стабилизации и кризиса. Такое совпадение обеспечивает возрастающий тренд экономических результатов и поддерживает снижение показателей не ниже уровня максимума предыдущего цикла.
На каждой фазе жизненного цикла организации работают практически все методы и инструменты финансового менеджмента. Но можно выделить наиболее важные из них, исходя из целей этапа. Для каждой организации из этого набора необходимо выбрать методическое обеспечение, соответствующее той фазе, на которой она находится.
Проведенное ранжирование методов и инструментов финансового менеджмента по фазам жизненного цикла организации с точки зрения приоритетности использования каждой из них приведено в таблице 1

 Таблица 1 – Ранжирование методов финансового менеджмента по фазам жизненного цикла организации с точки зрения приоритетности их использования 
 
Методы, реализующие стратегические цели    Методы текущего управления    Методы, реализующие стратегические цели
0-я фаза: прогнозирование;
инвестирование;
ценообразование    1-я фаза: планирование; бюджетирование; ценообразование;
система расчетов    3-я фаза: прогнозирование;
инвестирование;
антикризисное управление
     2-я фаза: планирование;
финансовый анализ;
методы, связанные со снижением издержек;
распределение ответственности и полномочий     
 
В зависимости от фазы цикла развития организации изменяется и структура распределения ответственности и полномочий во всей системе менеджмента и в подсистеме финансового менеджмента (таблица 2). 
 Таблица 2 – Изменение структуры управления организацией и подсистемы финансового менеджмента
 
Простая (линейная, функциональная)    Ответственность по установлению финансовых отношений берет на себя главный бухгалтер
Расширение полномочий, рост количества отделов (линейно-штабная, дивизиональная)     Обособление специальной финансовой службы под руководством финансового директора 
Создание корпораций (дивизиональная)     Сохранение в центральном аппарате управления централизованной службы финансового директора и выделение финансовых отделов в дивизиональных подразделениях 
Простая (за счет отделения юридических лиц, продажи бизнесов, сокращения подразделений)     Сокращение структуры финансового менеджмента за счет передачи части финансовых служб в обособленные предприятия и уменьшения численности аппарата финансового управления 
 
С развитием организации претерпевает изменение информационная система финансового менеджмента. При становлении организации идет постановка системы традиционного финансового учета – разрабатываются формы первичной документации, формируется документооборот финансового менеджмента. Для целей внутреннего учета и принятия финансовых решений используются только отдельные показатели управленческого учета.
С увеличением объема продаж и ростом организации информация в разрезе финансового учета уже не отвечает требованиям внутреннего финансового управления, т.к. предназначена для внешних контролирующих органов. Поэтому необходим переход от отдельных показателей к постановке системы управленческого учета и модернизация информационной системы для повышения ее оперативности.
Децентрализация организационной структуры, выделение хозрасчетных подразделений на фазе стабилизации приводит к необходимости организации финансовых служб на уровне подразделений и создания консолидированной информационной системы, объединяющей эти службы.
На фазе кризиса, стремясь избежать убытков, руководство осуществляет реструктуризацию своего предприятия. В соответствии с изменением организационной структуры изменяются информационные потоки, концентрируются полномочия по принятию финансовых решений в верхних эшелонах власти.
Анализ эффективности финансового менеджмента целесообразно, в первую очередь, начать с обзора организационных структур финансово-экономической служб, общепринятых на западных и российских предприятиях, в функции которых входит принятие решений по финансовому менеджменту.
Информационная система финансового менеджмента – процесс непрерывного целенаправленного подбора соответствующих показателей , необходимых для осуществления анализа, планирования и принятия управленческих решений в области финансов. Конкретные показатели данной системы формируются за счет внутренних и внешних информационных источников. 
Система показателей, формируемых за счет внешних источников:
1.    Показатели, характеризующие общеэкономическое развитие страны:
а) показатели макроэкономического развития:
-    валовой внутренний продукт, национальный доход и их темпы роста;
-    доход на душу населения;
-    объем эмиссии денег;
-    уровень инфляции;
-    ставки ЦБР;
-    процентный доход по депозитам ценных бумаг.
б) показатели отраслевого развития:
-    объем производства;
-    величина активов оборотных средств;
-    объем прибыли;
-    товарооборот;
-    размер капитала;
2.    Показатели, характеризующие конъюнктуру рынка:
а) спроси предложение;
б) показатели фондовых рынков (ставки по кредитам, депозитам, валютные курсы).
3.    Показатели, характеризующие деятельность контрагентов и конкурентов. Рассматриваются в разрезе отдельных блоков: банки, страховые компании, поставщики, покупатели, конкуренты. Источники формирования показателей: статистические данные, пресса, платный бизнес справки.
4.    Нормативно-регулируемые показатели. Источники информации: нормативно-правовые акты, принимаемые различными органами управления. Различают две группы:
а) нормативные документы, регулирующие финансовую деятельность предприятия;
б) нормативные документы, регулирующие деятельность других сегментов рынка.
Система показателей информационного обеспечения, формируемых из внутренних источников:
1.    Показатели, характеризующие финансовые результаты деятельности предприятия;
2.    Показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия;
3.    Нормативно-плановые показатели, связанные с развитием деятельности предприятия в перспективе.
Таким образом, использование этой системы позволяет создать на каждом предприятии базу данных, на основе которых могут приниматься как стратегические, так и управленческие решения.

1.3    Основные системы и методы, используемые в финансовом менеджменте банка

К основным составляющим общебанковской системы  финансового менеджмента относят следующие элементы:
- концепция или политика управления рисками на уровне банка;
- система регламентов и технических порядков взаимодействия подразделений банка при осуществлении сквозного процесса управления рисками;
- система методик расчета оценок уровней рисков и лимитов по объектам и категориям источников рисков;
- информационные технологии управленческого учета;
- система текущего мониторинга, расчета оценок уровней рисков и лимитов по всем объектам риска;
- процедуры контроля и оценки качества внутренних процессов финансового менеджмента в функциональных подразделениях.
Вопросы построения общебанковской системы управления рисками были рассмотрены в контексте новых подходов, закрепленных в Соглашении Базель-II. В частности, надлежащее корпоративное управление основывается на следующих элементах: корпоративные ценности, кодексы и другие стандарты надлежащего поведения; точно сформулированная стратегия, позволяющая оценить успех всего предприятия в целом и вклад каждого работника; четкое распределение полномочий в части принятия решений (включая иерархическую структуру принятия решений - от отдельных сотрудников до совета директоров); механизмы взаимодействия между членами совета директоров, менеджментом и аудиторами; жесткая система внутреннего контроля. 
Необходим особый контроль рисков в тех случаях, когда конфликт интересов может оказаться особенно значительным, включая деловые отношения с заемщиком, аффилированным по отношению к банку, крупным акционерам, представителям высшего руководства или лицам, принимающим в компании важные решения (например, дилерам). Другим важным элементом надлежащего корпоративного управления является наличие адекватных внутренних и внешних потоков информации. В соответствии с подходами, предложенными в рамках Базельского соглашения, надлежащее корпоративное управление на практике должно осуществляться независимо от конкретной структуры управления, используемой банком. Например, совет директоров должен обеспечить проведение менеджментом политики, исключающей (или строго ограничивающей) деятельность и отношения, снижающие качество корпоративного управления (такие, например, как конфликт интересов, кредитование руководителей и сотрудников), а также проведение других инсайдерских сделок на нерыночных условиях, предоставление льготных условий для «связанных» либо иных сторон .
Конкретная интерпретация базельских принципов в контексте управления банковскими рисками требует прежде всего реализации основополагающего принципа распределения функций. Исключение конфликта интересов предполагает выполнение следующих основных принципов: совершение банковских операций и сделок должно быть отделено от их отражения в учете и регистрации; санкционирование выплаты денежных средств должно производиться другим подразделением (сотрудником), нежели осуществление фактической выплаты. Проведение операций по счетам клиентов должно быть отделено от операций по счетам, отражающим собственную хозяйственную деятельность, равно как и предоставление консультационных и информационных услуг клиентам должно быть отделено от совершения операций с теми же клиентами. Оценку достоверности и полноты документов, представляемых для осуществления кредитной сделки, не следует производить подразделению, проводящему мониторинг финансового состояния заемщика. Таким образом, проведение любых операций необходимо отделить от непосредственного контроля за их совершением .
Реализация базельских подходов в разрезе уровней компетенций позволяет сформулировать функции комитетов, создаваемых советом директоров банка. Так, к компетенции Комитета по управлению рисками относится контроль за работой менеджмента по управлению кредитным и рыночным рисками, риском ликвидности, операционным, правовым и другими видами рисков, принимаемыми банком. Выполнение этой функции предполагает периодическое получение от менеджмента информации о рисках кредитной организации и его деятельности по управлению ими. Комитет по вознаграждениям обеспечивает контроль за денежными вознаграждениями менеджмента и других ключевых сотрудников и обеспечивает приведение таких выплат в соответствие с принятой в банке корпоративной культурой, целями, стратегией и системой контроля. Комитет по назначениям обеспечивает оценку эффективности работы совета и координирует процесс обновления состава совета и замены его членов.
Не менее важно следовать требованиям к топ-менеджменту, обеспечивающему реализацию политики в области управления рисками. Топ-менеджер должен выполнять функцию контроля за руководителями среднего звена, работающими в конкретных подразделениях банка и отвечающими за определенный круг операций. Даже в небольших банках важные управленческие решения не следует принимать единолично, то есть должен соблюдаться принцип «четырех глаз». Необходимо избегать таких ситуаций, как чрезмерная степень вовлеченности менеджмента в процесс принятия решений, относящихся к компетенции руководителей среднего звена, закрепление за менеджерами кураторства тех направлений деятельности, в отношении которых они не обладают необходимыми знаниями или квалификацией, а также нежелание менеджеров осуществлять контроль за работой ключевых, наиболее успешных сотрудников (например, дилеров) из-за опасения потерь .
В целом функциональная система управления рисками представлена на рис. 1.

 
Рис. 1. Функциональная система управления рисками

Большой интерес представляет систематизация основных типов организационных структур  финансового менеджмента, к которым можно отнести:
- формальные подразделения финансового менеджмента, созданные главным образом для целей соответствия требованиям надзора;
- распределенная структура финансового менеджмента, отличительной особенностью которой является выполнение функций оценки и контроля рисков самими бизнес-подразделениями;
- переходные структуры от распределительной к централизованной;
- централизованная структура финансового менеджмента, при которой функции оценки рисков, резервов, учета, разработки технологий, планирования передаются в соответствующие централизованные дивизионы банков.
Формальные подразделения финансового менеджмента, состоящие, как правило, из 2 - 3 сотрудников, существуют во многих малых банках. В соответствии с предложенной типологией основными функциями данных подразделений являются: подготовка отчетов для органов надзора, расчет и контроль обязательных нормативов, выполнение методических функций - подготовка внутренних инструкций в части формирования резервов и т.д. Эти же подразделения выполняют ряд аналитических функций - например, формирование аналитического баланса.
Распределительная структура финансового менеджмента была присуща большинству банков до 2000 г. Помимо функции оценки и контроля рисков, для данного типа организационной структуры финансового менеджмента характерна передача функций оценки кредитных рисков и формирования резервов непосредственно кредитным подразделениям. В соответствии с общей логикой передачи функций финансового менеджмента в бизнес-подразделения оценка рыночных рисков, расчет и контроль лимитов, как правило, были сосредоточены в дилинговых подразделениях, а контроль ликвидности - в подразделениях управления корреспондентскими счетами.
Главной функциональной особенностью переходных структур является неполная передача функций финансового менеджмента соответствующим подразделениям банка, вывод части функций в отдельные подразделения. Например, создаются «независимые» отделы кредитных рисков, дающие дополнительные заключения на кредитные проекты, или самостоятельные отделы рыночных рисков, оценивающие и контролирующие выполнение лимитов на дилинговые операции .
Централизованная структура финансового менеджмента реализована в банках, построенных по принципу функционального разделения компетенций подразделений: фронт-офис, миддл-офис, бэк-офис. Здесь налицо полная передача функций риск-менеджмента по оценке рисков, расчету резервов, учету, разработке технологий и планированию соответствующим централизованным дивизионам банка. За бизнес-подразделениями в этом случае остаются только функции продажи банковских продуктов.
Для полной реализации стандартов финансового менеджмента, сформулированных в рамках Соглашения Базель-II, российские банки должны пройти путь организационных изменений системы риск-менеджмента. Основной проблемой отечественных кредитных организаций на сегодняшний день являются организационная незрелость структур управления, их несоответствие стандартам надлежащего корпоративного управления, предусмотренного Базельским соглашением.
В частности, одним из основных элементов (наряду с четко сформулированной стратегией и корпоративными ценностями) признается распределение полномочий и обязанностей в части принятия решений (включая иерархическую структуру принятия решений, наличие механизмов взаимодействия между членами совета директоров, менеджментом и аудиторами) жесткой системы внутреннего контроля, включающей функции внутреннего и внешнего аудита, независимые от бизнес-подразделений функции управления рисками, а также другие элементы сдерживания и противовесов.
Особое внимание при составлении стратегического плана, реализующего кредитную политику банка, уделено следующим вопросам, выделенным в обособленные разделы: особенностям кредитных операций в рамках регионального бизнеса банка, ценообразованию кредитных продуктов, целевым показателям и лимитам кредитного портфеля, а также обеспечению. Другими направлениями, регулируемыми в рамках стратегического плана, являются: четко прописанная система управления рисками при принятии кредитных продуктов, приоритеты кредитной политики банка, маркетинговые стратегии и технологии .
Инструменты обеспечения интеграции кредитного бизнеса в рамках корпорации и реализации региональной политики также определяются кредитной политикой. Наиболее значимыми инструментами выступают механизмы санкционирования кредитных решений, система кредитных комитетов в региональных дирекциях и субъектах региональной сети. Региональная политика банка будет эффективной только при четком понимании и закреплении в соответствующих документах полномочий субъектов региональной сети в рамках установленных центральным офисом лимитов и процедур, в том числе в рамках лимитов самостоятельного кредитования. Не меньшее значение при выстраивании эффективной кредитной политики следует уделять системе трансляции опыта центрального офиса и банка в области управления кредитными рисками на все точки продаж корпорации. Система управления региональным бизнесом должна осуществляться по ключевым показателям эффективности.   
Комментируя уровни компетенций каждого из приведенных на рисунке уровней,    охарактеризуем  уровни компетенций. В частности, на уровне центрального офиса и удаленного центрального офиса  принимаются системные решения, вырабатывается кредитная политика, разрабатывается методология управления кредитными рисками, производится системная оценка и минимизация рисков на портфельном уровне, происходит управление резервами на возможные потери, регламентируются взаимоотношения со службами, генерирующими кредитный риск, оценивается риск по крупным сделкам, формируется политика в области обучения и аттестации персонала. На уровне региональных дирекций принимаются отдельные системные решения по филиалам, входящим в зону ответственности соответствующей дирекции, а также производится оценка рисков по индивидуальным сделкам в соответствии с установленными лимитами. На уровне филиалов в рамках установленных лимитов осуществляется оценка рисков по отдельным сделкам. При этом следует обратить особое внимание на инструменты регулирования полномочий филиалов и региональных дирекций по самостоятельному кредитованию. К ним относится прежде всего лимит самостоятельного кредитования (ЛСК), устанавливающий максимальную совокупную сумму возможных обязательств клиентов по обязательствам, несущим кредитный риск. Другим не менее значимым инструментом является лимит кредитного риска на одного заемщика/группу заемщиков (ЛЗ) - максимальная сумма возможных обязательств заемщика (группы связанных заемщиков) перед банком (рис. 2).

Рис. 2. Ограничения полномочий региональной сети

Останавливаясь на ключевых методиках оценки кредитных рисков, применяемых в банке, было отмечено, что базовые подходы по качественной оценке рисков едины для всех уровней бизнеса и базируются на рейтинговой системе оценки и многофакторном анализе. Существуют более частные подходы по оценке риска кредитования оборотного капитала и торгового финансирования, по сделкам проектного финансирования и инвестиционного кредитования, авансирования золотодобычи, а также по лизинговым сделкам. Отличие методик - в различном наборе критериев оценки, стоп-факторов, степени влияния того или иного фактора.
Эффективное управление рисками в рамках многофилиальной структуры невозможно без выстроенной системы управления персоналом службы  финансового менеджмента. Данная система должна включать в себя параметры мотивации персонала, в частности, через учет основных показателей эффективности работы риск-менеджеров. Другой важной составляющей системы являются обучение и аттестация сотрудников. По результатам аттестации должно происходить делегирование полномочий, проведение стажировок риск-менеджеров региональной сети в центральном и удаленном центральном офисах, регулярное проведение обучающих семинаров, в том числе в форме телемостов. Необходимо отслеживать и нормировать численность различных региональных подразделений финансового менеджмента в зависимости от объема выполняемой работы. Ключевые кандидатуры риск-менеджеров региональной сети должны быть согласованы со службой финансового менеджмента. Опыт развития системы управления рисками свидетельствует о необходимости обеспечения максимально полного покрытия операций с кредитным риском независимой от бизнес-подразделений экспертной оценкой.