СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
Глава 1. Анализ маркетингового окружения предприятия ООО «Чебаркульская птица»
1.1. Краткая организационно-экономическая характеристика пред-приятия
ООО «Чебаркульская птица» – это современный многопрофильный птицеводческий комплекс с полным циклом производства продукции. Предприятие входит в престижный клуб «АГРО-300» самых эффективных агрохолдингов России, производящих основной объем продуктов питания в УрФО, имеющих налаженные связи торгового партнерства на внутреннем рынке страны и на рынках СНГ. Ежемесячно на площадках «Чебаркульской птицы» производится более 23 миллионов штук яйца, более 1,5 тонн мяса птицы (60 наименований сырой и готовой продукции).
Структура управления ООО «Чебаркульская птица» представлена на рис.1.
Рисунок 1. Структура управления ООО «Чебаркульская птица»
Предприятие характеризуют следующие отличительные особенности:
1. замкнутый цикл производства (в составе холдинга имеется комбикормовый завод – корма, составляющие основу роста и здоровья птиц, производятся под строгим контролем собственных специалистов);
2. натуральность продукции (полуфабрикаты глубокой переработки и готовые изделия изготавливаются из высококачественного сырья собственного производства, без добавления сои);
3. расположение производства в экологически чистой зоне (в курортном районе Ильменского заповедника);
В 1998 году предприятие принимает предложение войти в Объединение «СоюзПищепром». Системное переоснащение птицекомплекса, на основе прогрессивных технологий началось с 2000 года. И уже через 3 года новые технологии откорма и выращивания птицы заставили заменить породу кур-несушек. Изменения дали свой положительный эффект: уже в 2005 году производство яйца на птицефабрике увеличилось на 42%.
В начале 2009 года на заработал современный убойно-перерабатывающий комплекс, где внедрены технологии глубокой переработ-ки мяса птицы.
За особый вклад в развитие экономики области и эффективность произ-водства, в 2006 году «Чебаркульская птица», в числе пяти крупнейших производителей региона, получила специальный диплом и стала лауреатом премии губернатора Челябинской области по качеству в сфере промышленного производства. Признание заслуг не родилось на пустом месте. Одним из первых российских предприятий «Чебаркульская птица» приступила к реализации совместного, с Московским институтом питания, проекта по созданию так называемого специального яйца (функционального питания).
За 2007 год на птицефабрике было получено уже 258 миллионов штук яйца. В этом же году начались строительство и реконструкция птичников под бройлерное производство. Проект завершился к концу 2008 года. Предприятие начало выпускать новый ассортимент продукции: ежегодно более 16.000 тонн продуктов из мяса птицы. По итогам деятельности в 2008, первом полугодии 2009 года, предприятие занесено в престижный российский клуб «АГРО-300» в числе самых динамично развивающихся и эффективно работающих агрохолдингов страны.
ООО «Чебаркульская птица» представляет на внутреннем рынке УрФО и РФ авторитетную торговую марку «Чебаркульская птица». Марочная продукция предприятия неоднократно удостаивалась престижных наград региональных, российских и международных отраслевых конкурсов и выставок.
Сегодня ООО «Чебаркульская птица», кроме уникальных технологий производства полезного яйца, успешно осваивает комплекс технологий по выращиванию породы кур французской селекции. Особенностью мяса кур французского кросса является большой выход белка, сочность мяса и небольшое количество жира.
1.2. Анализ макросреды предприятия
Анализ макросреды проведем с использованием методики STEP и экс-пертных оценок. В качестве экспертов привлечены менеджеры компании ООО «Чебаркульская птица», некоторые представители компаний-партнеров, также осуществляющие деятельность на данном рынке – топ менеджеры компаний-дистрибьюторов, сотрудники отделов закупа торговых сетей г. Челябинска.
Количество экспертов, участвующих в проведении анализа – 14. По-скольку отобранные эксперты примерно на одном уровне владеют ситуацией на рынке мяса птицы, то необходимости в установке рейтинговых коэффици-ентов для различных экспертов не было.
В ходе заполнение оценочных форм каждый эксперт самостоятельно определял набор факторов макросреды, которые, с его точки зрения, могут оказать наиболее сильное влияние на предприятие, определял группы, к ко-торым они относятся: социальные, технологические, экономические и поли-тические.
Данный формат не предусматривает количественной оценки факторов по важности, силе влияния, а также по рейтингу показателей у разных экс-пертов. Тем не менее, полученные результаты позволяют, опираясь на опыт экспертов, сделать важные выводы и использовать их в процессе принятия рыночных решений. Таким образом, оценочные формы после их сопоставле-ния и анализа были сведены в сводную итоговую матрицу STEP-анализа.
Социальные факторы Технологические факторы
1. Увеличение числа людей, стремящихся употреблять в пищу «здоровые продукты», богатые белками, к которым, несомненно, относится диетическое мясо птицы, яйцо. Это оказывает поло-жительное влияние;
2. Изменение культуры по-требления пищевых про-дуктов в целом, растет число потребителей стремящихся покупать готовые продукты в по-требительской упаковке и т.д.; 1. На рынке активно разрабатываются новые технологии производства, а также осуществ-ляется развитие отрасли упаковки, более эф-фективных технологий выращивания, убоя, разделки птицы, транспортировки и хра-нения.
2. Развитие технологий управления предприятием, новых подходов к бизнес-процессам, к стратегическому и тактическому планированию дает импульс к развитию, позволяет снижать затраты, это оказывает положительное влияние на развитие отрасли;
3. Развитие торговых каналов, технологий работы с торговыми каналами, позволяет компенсировать некоторые недостатки развития производственных технологий.
4. На всех этапах логистической цепочки вне-дряется и совершенствуется автоматизация бизнес-процессов.
Политические факторы Экономические факторы
1. Текущая государственная политика способствует развитию отрасли, при-водит к постоянному снижению доли импорта. 1. Экономический барьер для входа в отрасль достаточно высокий. По сути новых предприятий в области нет, экономическое развитие отрасли осуществляется на базе предприятий существующих еще с советских времен. Это приводит к серьезному уровню конкуренции среди предприятий,
2. Рынок находится в стадии формирования, темпы роста 15-20% в год;
3. Рыночная власть товаропроводящих каналов достаточно высока и продолжает расти, они оказывают все большее влияние на производителей. Это неизбежно ведет к увеличению торговой надбавки товаропроводящих каналов за счет снижения маржи производителей.
Рисунок 2. Итоговая матрица STЕP-анализа
В результате проведения STEP-анализа выявлена следующая совокуп-ность факторов макросреды оказывающая, по мнению экспертов, влияние на развитие бизнеса:
влияние социальных и экономических факторов в целом положительно, несмотря на некоторые ограничения и слабое прогнозирование устойчивости данного положительного влияния. Негативное воздействие некоторых факторов компенсируется ростом рынка. В настоящее время культура потребления изменяется, платежеспособный спрос растет и данное положительное влияние необходимо использовать при стратегическом планировании;
влияние политических факторов положительно, можно говорить о поли-тике протекционизма отечественных производителей в отрасли. С 2001 года наблюдается неуклонное снижение доли импорта мяса птицы;
влияние технологических факторов положительно. Инновации в производственной сфере дополняются совершенствованием технологий, не связанных напрямую с производством – технологии управления бизнесом, технологии работы с торговыми каналами, на всех этапах логистической цепочки от поступления сырья до покупки готовой продукции конечным покупателем внедряется и совершенствуется автоматизация бизнес-процессов.
В целом мнения экспертов сошлись на том, что влияние макросреды благоприятно, но прогнозировать что-либо в макросреде трудно, ситуация зависит от многих факторов, которые важны но могут серьезно изменяться.
Финансовый кризис, разразившийся в августе 2008 года не оказал отрицательного влияния на отрасль, напротив, спрос на мясо птицы, более дешевое по сравнению с другими видами мяса, вырос.
1.3. Отраслевой анализ уровня и интенсивности конкуренции по пятифакторной модели М.Портера
Анализ конкурентной среды (отрасли и рынка) одинаково важен как для разработки будущей стратегии компании, так и для внутреннего анализа. Целью отраслевого анализа является определение природы конкуренции в отрасли конкурентных возможностей компании. Изучение ситуации в отрасли в целом позволит в дальнейшем соотносить ситуацию на каждом конкретном рынке (региональном, более узком рынке того или иного продукта) с общими тенденциями развития отрасли.
Широко используется модель отраслевого анализа Майкла Портера, который разработал модель анализа природы и уровня конкуренции внутри отрасли. Он отметил, что существуют пять конкурентных факторов, которые определяют уровень конкуренции внутри отрасли.
Каждая из рассматриваемых сил конкуренции может оказывать раз-личное как по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли.
Таблица 1. Факторы конкуренции на рынке мяса птицы
№ Факторы конкурен-ции Оценка фактора
1. Ситуация в отрасли на рынке мяса птицы
1.1. Число и мощность фирм, конкурирую-щих на рынке Около 80% рынка занимают пять крупных производителей, каждый из которых оказывает влияние на отрасль, около 20% рынка занимает импортная продукция.
1.2. Изменение платеже-способного спроса Платежеспособный спрос на товар в потребительской упаковке растет, с ростом культуры потребления
1.3. Степень стандарти-зации товара, предлагаемого на рынке По мясу птицы товар стандартизирован. Товары конкурентов имеют некоторые отличительные особенности, но в целом продукция практически идентична. В настоящее время потребители видят различия между торговыми марками, вырабатывается лояльность к маркам.
Продолжение таблицы 1
1.4. Издержки переклю-чения торгового ка-нала с одного произ-водителя на другого Рыночная власть торговых каналов высока и зачастую конечные покупатели не делают осознанный выбор, поскольку товар стандартизирован, но потребители видят разницу между торговыми марками, издержки со временем возрастают.
1.5. Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли Сервисные услуги включают в себя экспедиционные и услуги мерчендайзинга, которые в достаточной сте-пени унифицированы
1.6. Барьеры ухода с рынка (затраты фир-мы на перепрофили-рование) Переключение на другой рынок или выход из данной сферы бизнеса сопряжены со значительными издерж-ками – ликвидация основных фондов, потеря сбыто-вой сети и прочее.
1.7. Барьеры проникно-вения на рынок Высокие барьеры проникновения на рынок, требуют-ся значительные инвестиции в основные фонды, это способствуют снижению конкуренции.
1.8. Ситуация на смеж-ных товарных рын-ках В связи с кризисом потребление смещается со смеж-ных рынков на рынок диетического и относительно недорогого мяса птицы.
1.9. Стратегии конкури-рующих фирм Большинство фирм придерживается одной и той же стратегии, таким образом, конкуренция повышается.
1.10. Привлекательность рынка данного про-дукта Рынок данного продукта довольно привлекателен, поскольку потребление мяса птицы является товаром первой необходимости, всегда входит в потребитель-скую корзину, спрос довольно устойчив.
2. Влияние потенциальных конкурентов на рынке мяса птицы
2.1. Трудности входа на отраслевой рынок Высокие барьеры проникновения на рынок, требуют-ся значительные инвестиции в основные фонды, это способствуют снижению конкуренции. Технологии производства дороги.
2.2. Абсолютное пре-имущество в затра-тах На рынке мяса птицы достичь преимущества за счет эффекта масштаба достаточно тяжело, поскольку все предприятия имеют примерно одинаковую инфра-структуру.
2.3. Доступ к каналам распределения Каналы распределения труднодоступны, многие вообще недоступны. Относительно доступны оптовики и низкий ценовой сегмент неорганизованной розницы.
2.4. Верность сущест-вующим торговым маркам На сегодняшний день уже начинает формироваться лояльность к маркам. Тем не менее, потребители мо-гут пробовать и новые продукты и если они удовле-творяют их потребностям, могут «переключиться».
Продолжение таблицы 1
2.5. Отраслевые преиму-щества Предприятия отрасли обладают значительными пре-имуществами, связанными с доступом к источникам сырья, патентами и «ноу-хау», основным капиталом, удобными местами расположения и т.д.
3. Влияние поставщиков на рынке мяса птицы
3.1. Уникальность кана-ла поставок Предприятия птицеводства имеют замкнутый цикл производства от производства сырья и кормов до продажи конечным потребителям, т.е. вертикально интегрированы.
3.2. Значимость покупа-теля
3.3. Доля отдельного по-ставщика
4. Влияние конечных покупателей на рынке мяса птицы
4.1. Значимость товара у конечного покупате-ля Значимость товара для покупателя высока, поскольку мясо птицы неизменно входит в потребительскую корзину, спрос довольно устойчив.
4.2. Принятие решения о покупке конечным покупателем В настоящее время покупатель зачастую делает выбор не конкретных товаров, а выбор торгового канала, в котором он будет совершать покупки. Уже подходя к полке, он зачастую выбирает из того, что на ней представлено, доверяя выбор самому каналу.
4.3. Стандартизация то-вара По мясу птицы товар стандартизирован. В настоящее время потребители видят различия между торговыми марками, вырабатывается лояльность к маркам.
5. Влияние торговых каналов на рынке мяса птицы
5.1. Значимость товара у торгового канала Значимость товара для торгового канала очень высо-ка, поскольку мясо птицы занимает около 10% оборота розничной торговли и всегда должны быть на витрине в магазине.
5.2. Принятие решения о закупе у поставщи-ков Принятие решения о наборе продукции на полке осу-ществляется, во-первых, исходя из спроса на рынке. Крупные федеральные сети, приходя в регионы, в первую очередь собирают информацию о региональ-ных торговых марках, пользующихся спросом, их доле рынка и т.д.. Во-вторых, важным фактором принятия решения о сотрудничестве является готовность поставщиков выполнять условия договора, очень жесткие условия поставки, штрафные санкции, отсрочки платежа и готовность по любому поводу платить бонусы. В-третьих, торговые каналы жестко регламентируют свою торговую надбавку, в то же время не хотят пред-
Окончание таблицы 1
лагать товар покупателям дороже, чем другие торговые каналы, соответственно выбирают поставщиков, готовых нести издержки. Исходя из этих факторов, и осуществляется выбор поставщиков, и распределяется полочное пространство на полке.
6. Влияние товаров-заменителей на рынке мяса птицы
6.1. Цена Адекватных товаров-заменителей мясу цыплят бройлеров не существует. В качестве альтернативы покупки мяса птицы потребители могут рассматривать только собственное производство на подсобном хозяйство, но это направление постепенно сходит на нет и занимает очень маленькую долю в общей структуре рынка.
6.2 Стоимость «пере-ключения» Стоимость собственного производства существенно выше и требует больших трудозатрат.
6.3. Качество основного товара Качество основного товара по некоторым показате-лям безопасности для здоровья уступает качеству то-вара-заменителя, а по вкусовым характеристикам за-частую превосходит товар-заменитель.
Рынок мяса птицы характеризуется как привлекательный, с растущим платежеспособным спросом. Уровень конкуренции на рынке в настоящее время средний, с тенденцией к усилению. К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уровень конкуренции, можно отнести незначи-тельное влияние потенциальных конкурентов, слабая угроза появления сильного лидера, незначительное влияние товаров-заменителей. К факторам, усиливающим уровень конкуренции, относится рост рыночной власти торговых каналов.
В ближайшей перспективе ситуация в основном не изменится, за исклю-чением влияния торговых каналов, которое определенно усилится. В ус-ловиях усиления рыночной власти, даже диктата торговых каналов единственная возможность противостоять – развивать лояльность к торговой марке. Степень дифференциации товара средняя и это создает поле для воплощения стратегии дифференцированного маркетинга. Необходимо выбрать критерии, осуществить четкое позиционирование торговой марки и придерживаться его. Очевидно, что торговые каналы изучают мнение покупателей и тоже вынуждены следовать ему, поэтому необходимо максимально сместить рыночную власть от торговых каналов к конечным потребителям.
На рисунке 3 представлены, силы, влияющие на рынок мяса птицы.
Рисунок 3. Уровень конкуренции на рынке мяса птицы
1.4. Анализ микросреды
Культура потребления мяса птицы активно развивается, и рынок проходит стадию роста, соответственно, в отрасли сформировалась серьезная конкуренция: за каналы и способы распределения, продвижения продукции, полочное пространство, и т.д.. Во многом это связано с увеличением власти торговых каналов: представители торговли отлично понимают, что рынок мяса птицы очень далек от насыщения, покупатель еще не искушен, и достаточно легко переключается на новую торговую марку (ориентируясь главным образом на цену), воспринимаемая дополнительная ценность товара пока невысока.
Согласно пятифакторной модели Портера, наибольшее влияние с тенденцией к усилению на ситуацию в отрасли на рынке мяса птицы имеют торговые каналы, значительное влияние имеют конкуренты и покупатели. Изучим влияние торговых каналов, влияние конкурентов и влияние покупателей в микросреде.
1.4.1. Анализ влияния конкурентов
На птицефабриках Челябинской области в 2009 году произведено 137 тыс. тонн мяса птицы, это больше результата 2008 года почти на 19%. Лиде-ром по производству мяса птицы стала «Равис – птицефабрика Сосновская». Цеха птицефабрики реализовали в торговлю 47 тысяч тонн мяса. Ещё почти столько же – 46 тыс. тонн курятины произведено в 2009 году на аргаяшской птицефабрике – ЗАО «Уралбройлер». Если на «Рависе» годовое производст-во продукции увеличилось на 15%, то на «Уралбройлере» – на 27%.
На 24% возросло и перевалило за 24 тысяч тонн производство мяса птицы на второй площадке Магнитогорского птицекомплекса, входящего в холдинг «Ситно». Ещё 32 тысячи тонн куриного мяса произвели птицеводы ООО «Чебаркульская птица». Чуть больше 4 тысяч тонн мяса птицы поступило в торговлю с Бектышской птицефабрики.
Рассмотрим основных производителей мяса птицы г.Челябинска и их доли в общем объеме производства в 2009 году. Эти показатели приведены в таблице 2 и на рисунке 4.
Таблица 2. Объемы производства и доли основных производителей мя-са птицы в г.Челябинске в 2009 году.
Наименование предприятия Объем произ-водства, тыс.тонн. Доля рынка, %
ООО «Равис-птицефабрика Со-сновская» 47 23%
ЗАО «Уралбройлер» тм «Аргаяша» 46 23%
ООО «Чебаркульская птица» 32 16%
ООО «СИТНО» 24 12%
ОАО «Бектышская птицефабрика» 4 2%
Импортируемое мясо птицы 50 25%
203 100%
Рисунок 4. Доли рынка основных производителей мяса птицы, Челя-бинск, декабрь 2009г.
1.4.2. Анализ влияния торговых каналов
Далее проведем анализ торговых каналов г.Челябинска, для этого составим профили шести самых крупных торговых каналов по основным критериям значимым для конечных покупателей.
Таблица 3. Значения основных критериев, значимых для покупателей по торговым каналам г.Челябинска, 2009г
ТК 1 ТК 2 ТК 3 ТК 4 ТК 5 ТК 6
уровень цен 8 6,5 5,5 7 4,5 5
внимательность персонала 10 4 7 5 7,5 6
наличие системы скидок 9 4 4,5 5 3,5 1
качество товаров 9 4 5 5,5 7 6
широта ассортимента 6 4 8 6,5 8,5 7
удобство расположения 8 9 7 9,5 7 7,5
итого по торговому ка-налу 50 31,5 37 38,5 38 32,5
Рисунок 5. Профили торговых каналов г.Челябинска, декабрь 2009г.
Из профилей торговых сетей (рис.5.) видно, что они не вполне удовлетворяют требованиям покупателей по значимым для них критериям.
1.4.3. Анализ влияния потребителей
Данное исследование было проведено в феврале 2009 года. Опрашива-лись респонденты в возрасте от 16 лет, постоянно проживающие в Челябин-ске и совершавшие покупку мяса птицы за последний месяц. В случае если респондент проходил по всем требованиям, кроме последнего условия (покупка за последний месяц), то на него заполнялась только паспортичка, для описания социально-демографических характеристик «не покупателя». В ходе исследования проведено 216 интервью, из них 200 результативных и 16 «не покупатели». Контакты с респондентами осуществлялись в соответствии с квотными нормами по возрасту и полу.
Таблица 4. Распределение опрошенной аудитории по параметру «пол»
№ п.п. Значения % от числа ответивших
1. Мужской 19,5
2. Женский 80,5
Итого: 100,0
Таблица 5. Распределение аудитории по параметру «возраст»
№ п.п. Значения % от числа отве-тивших № п.п. Значения % от числа отве-тивших
1. до 20 лет 13,0 6. 40 -44 6,5
2. 20 – 24 13,0 7. 45 – 49 6,0
3. 25 – 29 11,5 8. 50 – 54 11,0
4. 30 – 34 10,0 9. 55 – 59 11,0
5. 35 – 39 8,5 10. 60 и старше 9,5
итого: 100,0
Таблица 6. Распределение опрошенной аудитории по параметру «до-ход»
№ Значения % от числа ответивших
1. до 8 000 руб. 61,0
2. 8 000 – 12 000 31,5
3. 12 000 – 18 000 6,0
4. свыше 18 000 1,5
Итого: 100,0
Среднее количество покупок в месяц распределилось следующим обра-зом:
Рисунок 6. Распределение количества покупок в месяц
Всего в исследовании анализируется 589 человек (с учетом опрошен-ных и членов их семей), из них 371 человек (63%) является покупателем мяса птицы; 554 человека (94%) являются потребителями.
Таким образом, покупателей мяса птицы можно условно разделить на три нижеприведенные группы:
Группа №1.
Это потребители, которых можно охарактеризовать как «вторичные». Это группа относительно большая – 29%, но объём потребления (в денежном выражении) относительно низкий – до 600 рублей в месяц. Сводный портрет потребителя из группы №1 можно сформировать следующим образом: среднемесячное потребление 390 3,6 рублей (диапазон от 180 до 600), пол женский (79%), средний возраст от 35 до 45 лет, уровень дохода низкий (до 8 000 рублей на одного члена семьи в месяц – 66%), в среднем 2,7 человека в семье.
Группа №2.
Это потребители, которых можно охарактеризовать как «ведущие потребители». Это группа самая большая – 55%, и объём потребления (в де-нежном выражении) также относительно высок – от 600 до 1 500 рублей в месяц. Сводный портрет потребителя из группы №2 можно сформировать следующим образом: среднемесячное потребление 1 050 10 рублей (диапазон от 600 до 1 500), пол женский (85%), средний возраст от 36 до 42 лет, уровень дохода низкий (до 8 000 рублей на одного члена семьи в месяц – 64%) и средний (от 8 000 до 12 000 рублей – 30%), в среднем 3 человека в семье.
Группа №3.
К этой группе отнесены потребители, которые тратят на мясо птицы от-носительно много – от 1 500 рублей в месяц, но их доля на рынке (по количеству покупателей) относительно мала – 16%. Сводный портрет потребителя из группы №3 можно сформировать следующим образом: среднемесячное потребление 1 800 15 рублей (диапазон от 1 500 до 2 100), пол женский (66%) и мужской (34%), средний возраст от 30 до 40 лет, уровень дохода низкий (до 8 000 рублей на одного члена семьи в месяц – 44%) и средний (от 8 000 до 12 000 рублей – 41%), в среднем 3,4 человека в семье.
Для выявления факторов, влияющих на выбор марки, был задан открытый вопрос «Что важно для вас при выборе марки мяса птицы?»
Таблица 7. Факторы выбора марки
№ значения % ответивших № значения % ответивших
1. Свежесть 44,5 6. Торговая мар-ка 18,5
2. Экологически чистая зона 34,5 7. Натуральность 25,3
3. Срок годности 32,0 8. Привычка 15,0
4. Упаковка 28,5 9. Товарный вид 8,5
5. Реклама 19,0
Таким образом, несмотря на то, что влияние покупателей высоко, известны их предпочтения и критерии выбора продукции на рынке мяса птицы. Необходимо при планировании маркетинга учитывать предпочтения покупателей и ориентироваться на них.
1.5. SWOT-анализ
Объектом анализа SWOT – анализа является ООО «Чебаркульская птица» осуществляющее свою деятельность на рынке мяса птицы. В качестве экспертов привлечены топ менеджеры компании ООО «Чебаркульская пти-ца».
Количество экспертов, участвующих в проведении анализа – 5. Поскольку мнение каждого эксперта важно и значимо, то необходимости в установке рейтинговых коэффициентов для различных экспертов не было.
В ходе заполнения оценочных форм каждый эксперт самостоятельно определял сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы, которые, с его точки зрения, могут оказать наиболее сильное влияние на предприятие. Далее, в процессе обсуждения эксперты коллегиально сопоставляли свои оценочные формы, после чего они были сведены в итоговую матрицу SWOT – анализа.
В качестве оценочной формы для экспертов была использована матрица SWOT – анализа (таблица 8).
Таблица 8. SWOT-анализ ООО «Чебаркульская птица»
Сильные стороны (S) Слабые стороны (W)
1. Эффективная структура управления предприятием, благодаря которой внутрифирменные коммуникации и бизнес процессы протекают эффек-тивно с минимальными операцион-ными потерями.
2. На предприятии отлично налажена система продаж и послепродажного сервиса (мерчендайзинг, разрешение конфликтных ситуаций), система ценообразования во всех торговых каналах.
3. Торговая марка ООО «Чебаркульская птица» узнаваема в городе и области.
4. Сотрудники предприятия обучены и мотивированы, профессионально владеют производственными техно-логиями. 1. Нет уникальных технологий ни по упаковке, ни по способу при-готовления продукта, все имею-щиеся технологии также доступ-ны и конкурентам, соответствен-но дифференцировать продукт трудно.
2. Нет преимущества в затратах пе-ред конкурентами, напротив преимуществом обладают конкуренты – федеральные производители за счет автоматизации производства и эффекта масштаба, местные производители за счет отсут-ствия большой, требующей со-держания инфраструктуры (отдел контроля качества, отдел технологов, лаборатория, другие обеспечивающие подраз-деления).
Возможности (O) Угрозы (T)
1. Растет число людей, стремящихся употреблять в пищу «здоровые про-дукты» с высоким содержанием бел-ка, к которым, несомненно, относится мясо птицы. Это оказывает положительное влияние;
2. Социальные и демографические факторы оказывают благоприятное воздействие, создают возможности для развития бизнеса.
3. Влияние макросреды в целом относительно благоприятно, несмотря недалекий горизонт прогнозирования.
4. Развитие технологий, новых подхо-дов к бизнес-процессам, оказывает положительное влияние на развитие отрасли;
5. На всех этапах логистической цепоч-ки внедряется и совершенствуется автоматизация бизнес-процессов. 1. Интенсивная конкуренция.
2. Рыночная власть торговых кана-лов очень высока. Ежегодно за-траты на входные и прочие бонусы, а также штрафные санкции растут. Условия работы ужесточаются.
3. С приходом в УрФО крупных торговых сетей, таких как «Седь-мой Континент», «Auchan», «METRO cash&carry» ситуация усугубляется еще и конкуренцией торговых сетей местных и федеральных, что проявляется в еще более высоких и зачастую ульти-мативных требованиях к постав-щикам по ценам и условиям работы.
1.6. Анализ основных показателей деятельности ООО «Чебаркуль-ская птица»
Проанализируем показатели прибыли предприятия в 2008 году по составу, для этого составим аналитическую таблицу 9.
Таблица 9. Анализ состава прибыли
№ Наименование показателей Ед. изм. 2008 год 2009 год
1 Выручка от продаж тыс. руб. 235 238,0 271 637,4
2 Себестоимость тыс. руб. 225 399,1 256 984,0
3 Валовая прибыль тыс. руб. 9 838,9 14 653,4
4 Уровень валовой прибыли к выручке от продаж % 4,18% 5,39%
5 Уровень валовой прибыли к себестоимости % 4,37% 5,70%
Рассмотрим выручку, себестоимость, постоянные и переменные издержки предприятия ООО «Чебаркульская птица»в 2008 – 2009 годах.
Таблица 10. Анализ состава прибыли ООО «Чебаркульская птица»
№ Наименование показателей Ед. изм. 2008 год 2009 год
1 Выручка от продаж тыс. руб. 235 238,0 271 637,4
2. Переменные издержки тыс. руб. 198 596,8 229 326,6
3. Маржинальная прибыль тыс. руб. 36 641,2 42 310,8
4. Постоянные издержки тыс. руб. 26 802,3 27 657,4
В т.ч. - оплата труда тыс. руб. 11 989,3 12 560,4
- коммунальные расходы тыс. руб. 10 056,7 10 116,2
- прочие расходы тыс. руб. 4 756,3 4 980,8
5. Себестоимость тыс. руб. 225 399,1 256 984,0
6. Валовая прибыль тыс. руб. 9 838,9 14 653,4
Рассчитаем удельный вес продукции в общем объеме продаж как отно-шение каждой ассортиментной позиции к общему объему продаж. Именно эта доля и будет определять долю постоянных издержек, приходящихся на единицу товара. Рассчитаем рентабельность продаж и маржинальную рентабельность ООО «Чебаркульская птица» (таблица 11).
Таблица 11. Рентабельность и маржинальная рентабельность ООО «Чебаркульская птица»
№ Наименование показателей Ед. изм. 2008 год 2009 год
1 Выручка от продаж тыс. руб. 235 238,0 271 637,4
2. Переменные издержки тыс. руб. 198 596,8 229 326,6
3. Маржинальная прибыль тыс. руб. 36 641,2 42 310,8
4. Маржинальная рентабельность % 26 802,3 27 657,4
5. Постоянные издержки тыс. руб. 225 399,1 256 984,0
6. Себестоимость тыс. руб. 9 838,9 14 653,4
7. Валовая прибыль тыс. руб. 4,2% 5,4%
8. Рентабельность % 235 238,0 271 637,4
Итак, рентабельность продаж в 2009 году составляет 5,4%. Это невысокий показатель даже для производственного предприятия агропромышленного комплекса.
Рассчитаем порог рентабельности для предприятия ООО «Чебаркуль-ская птица». Порог рентабельности – уровень деловой активности, при котором суммарные доходы равны суммарным затратам, то есть:
Vk = FC / (Р – VC)
где VC – переменные затраты на единицу продукции,
FC – постоянные затраты,
Р – цена,
Vk – критический объем продаж (порог рентабельности)
Поскольку предприятие выпускает широкий ассортимент продукции, то рассчитаем порог рентабельности по формуле:
Vk = FC / Км,
где Км – доля маржинальной прибыли в выручке (коэффициент вало-вой маржи)
Итак Vk (2008) = 26 802,3 / 0,156 = 172 071,9 тыс.руб.
Vk (2009) = 27 657,4 / 0,156 = 177 561,1 тыс.руб.
Итак, порог рентабельности предприятия ООО «Чебаркульская птица» равен, с учетом среднегодовых колебаний 170 млн.руб. в год.
Превышение фактической выручки от продажи над порогом рентабельности составляет запас финансовой прочности предприятия. С ростом выручки растет и запас финансовой прочности компании.
Выводы:
В результате проведения STEP-анализа выявлена следующая совокуп-ность факторов макросреды оказывающая, по мнению экспертов, влияние на развитие бизнеса:
влияние социальных и экономических факторов в целом положительно, несмотря на некоторые ограничения и слабое прогнозирование устойчивости данного положительного влияния;
влияние политических факторов положительно, можно говорить о поли-тике протекционизма отечественных производителей в отрасли. С 2001 года наблюдается неуклонное снижение доли импорта мяса птицы;
влияние технологических факторов положительно.
В целом влияние макросреды благоприятно, но прогнозировать что-либо в макросреде трудно, ситуация зависит от многих факторов, которые важны но могут серьезно изменяться.
В результате отраслевого анализа по пятифакторной модели Портера мы выяснили, что в целом рынок мяса птицы характеризуется как привлекательный, с растущим платежеспособным спросом. Уровень конкуренции на рынке в настоящее время средний, с тенденцией к усилению.
Поскольку ООО «Чебаркульская птица» работает с уже известными торговыми марками, с известным продуктом на существующем рынке, конкуренция в отрасли усиливается, то стратегия более глубокого проникновения на рынок г.Челябинска себя уже исчерпала, объем рынка ежегодно растет достаточно незначительными темпами,. Тем не менее, в ближайших областях (Свердловская и г.Екатеринбург, Пермская, некоторые районы Челябинской области) продукция ООО «Чебаркульская птица» представлена слабо, доля рынка еще достаточно мала, поэтому на этих территориях стратегия более глубокого проникновения на рынок как раз приемлема и оптимальна.
В то же время культура потребления мяса птицы изменяется, возникают новые сегменты рынка, значит для ООО «Чебаркульская птица» также эффективно будет применение элементов стратегии развития рынка (на местном рынке). После анализа шансов и рисков и основываясь на тщательном учете имеющихся ресурсов ООО «Чебаркульская птица», нами была выбрана стратегия дифференцированного маркетинга. Согласно матрице Портера агропромышленное предприятие может иметь прибыль, дифференцируя продукцию от продукции конкурентов с помощью обеспечения ее высокого качества, запатентованных технологий и торговых марок.
В условиях усиления рыночной власти, даже диктата торговых каналов единственная возможность противостоять – развивать лояльность к торговой марке. Степень дифференциации товара средняя и это создает поле для воплощения выбранной стратегии дифференцированного маркетинга.
В ходе анализа микросреды нами было проанализировано влияние торговых каналов, влияние конкурентов и влияние покупателей поскольку согласно пятифакторной модели Портера, они имеют наибольшее влияние в отрасли.
Рентабельность продаж в 2009 году составляет 5,4%. Это невысокий показатель даже для производственного предприятия агропромышленного комплекса. Порог рентабельности предприятия равен, с учетом среднегодовых колебаний 170 млн.руб. в год.
Глава 2. Планирование маркетинга на предприятии ООО «Чебар-кульская птица»
2.1. Установление целей маркетинга
Следующим шагом является определение совместимости элементов стратегии с долгосрочными задачами предприятия и устранения всех имеющих место противоречий. Такими противоречиями могут быть, например, противоречия между желанием получить краткосрочную прибыль на случайном сегменте рынка, который не совпадает с долгосрочной рыночной стратегией и в долгосрочном плане может привести к большим финансовым потерям, вызванным, например, несвоевременным выходом на основные сегменты рынка. То есть, разработке маркетинговой стратегии предшествует установление миссии и рыночных целей компании.
Четкое определение миссии и целей, является первым и самым важным шагом на пути к корпоративному планированию и определяет всю дальней-шую работу по систематической разработке планов компании. Эти планы разрабатываются в соответствии с миссией и основными целями и должны соответствовать им на всех уровнях. Вот почему недостаточно серьезная разработка миссии и целей предприятия может привести к стратегическим просчетам в деятельности компании.
Миссия ООО «Чебаркульская птица»:
производить продукцию наивысшего качества и потребительской ценно-сти.
создавать условия работы, привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов на благо процветания дела.
успешное применение наших принципов поможет нам занять достойное положение на рынке по доле и прибыли, что приведет к процветанию общего дела, рабочих, служащих, акционеров и общества, где мы живем и работаем.
2.2. Планирование стратегии маркетинга
Существуют три основных вида корпоративных стратегий маркетинга:
Портфельные стратегии (инструментарий – матрица возможностей по продукции/рынкам);
Роста ( инструментарий – матрица Ансоффа);
Конкурентные (инструментарий – матрица Портера).
Использование этих подходов дает возможность предприятию оценить все свои возможности и на основе этих оценок разработать соответствующие стратегии. Рассмотрим подробнее одну из них – матрицу Ансоффа и оценим возможности ООО «Чебаркульская птица»: в соответствии с этими подходами.
2.2.1. Матрица возможностей по продукции/рынкам (Ансоффа)
Существует множество стратегий развития. Каждая стратегия, выбранная конкретным предприятием, имеет свои особенности, вследствие специфических условий деятельности, взглядов руководства и других причин. Популярной при выборе стратегии развития является матрица Ансоффа. Эта матрица характеризует положение фирмы в зависимости от двух факторов (развития и обновления рынка и продукта). Матрица Ансоффа представлена на рис. 7.
Рынок / продукт Существующий продукт Новый продукт
Существующий
Рынок Более глубокое проникновение на рынок
Вероятность успеха – 50% Разработка продукта
Вероятность успеха – 20%
Новый рынок Развитие рынка
Вероятность успеха – 33% Диверсификация
Вероятность успеха – 5%
Рисунок 7. Матрица Ансоффа
Поскольку ООО «Чебаркульская птица»: работает с уже известными торговыми марками, с известным продуктом на существующем рынке, занимает максимально возможную долю рынка и долю полочного пространства, то стратегия более глубокого проникновения на рынок г.Челябинска себя уже исчерпала, объем рынка ежегодно растет достаточно незначительными темпами.
Тем не менее, в ближайших областях (Свердловская, Пермская, некото-рые районы Челябинской области) продукция ООО «Чебаркульская птица»: представлена, доля рынка еще достаточно мала, поэтому на этих территориях стратегия более глубокого проникновения на рынок как раз приемлема и оптимальна. В то же время культура потребления изменяется, возникают новые сегменты рынка, значит для ООО «Чебаркульская птица»: также эффективно будет применение элементов стратегии развития рынка (на местном рынке).
В то же время, на предприятии непрерывно ведется работа по разработке новых продуктов, значит, выбираем также стратегию разработки продукта.
Таким образом, для ООО «Чебаркульская птица»: на корпоративном уровне наиболее приемлема и целесообразна будет комплексная стратегия роста. Векторы развития указаны на рис.8.
Рисунок 8. Матрица Ансоффа для ООО «Чебаркульская птица»
2.2.2. Общая стратегическая модель Портера
Эта модель рассматривает две основные концепции маркетинга:
выбор целевого рынка;
стратегическое преимущество на основе уникальности характеристик продукции или её цены.
Преимущество
Низкие издержки Специализация
Диапазон ры-ночной дея-тельности Широкий Стратегия массового маркетинга Стратегия дифференци-рованного маркетинга
Узкий Стратегия концентрированного маркетинга
Рисунок 9. Виды стратегий по общей стратегической модели Портера
Объединяя эти две концепции, модель Портера выделяет следующие стратегии:
Стратегии низких издержек (массового маркетинга), когда издержки можно уменьшить за счёт экономии ресурсов, создания дешёвых моделей, монополии на дешевое сырьё, совершенствование технологии, оптимизации управления.
Стратегии дифференциации, наиболее используемый вид стратегии, ко-торый заключается в политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов. Существует несколько методов такого выделения:
обеспечение его высокого качества и специфических потребительских свойств;
надежность изделий в эксплуатации;
владение запатентованными технологиями по производству данной продукции;
сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются основными конкурентами;
выделение своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» её на рынке.
Стратегия концентрации, в рамках которой принято выделять специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение. Предприятие в этом случае может контролировать свои издержки следующими путями:
концентрацией усилий на ключевых видах продукции, предназначенных для специфических потребителей;
создание особой репутации при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами.
После анализа шансов и рисков и основываясь на тщательном учете имеющихся материальных и финансовых ресурсов ООО «Чебаркульская птица», нами была выбрана стратегия концентрации. Согласно матрице Пор-тера предприятие может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке невелика. Предприятие необязательно должно быть большим, чтобы иметь хорошие показатели.
2.3. Установление рыночных целей предприятия
Цель – конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Рыночные цели определяют желаемое положение компании на рынке в будущем. Сроки, на которые устанавливаются рыночные цели, зависят от масштаба цели, скорости изменений внешней среды компании. Требования к постановке рыночных целей аналогичны общим требованиям к постановке целей организации – цели должны быть (SMART-принцип):
конкретными – Specific;
достижимыми – Measurable;
согласованными (между собой) – Agreeable, Accordant;
измеримыми – Realistic;
увязанными во времени – Timebounded.
Цели должны быть согласованными: с миссией компании; между собой (иерархия целей); с теми, кому предстоит их выполнять. Целью маркетинга должна стать ориентация на потребителей и в разработке такой маркетинго-вой программы предприятия, которая побуждала бы потребителей приобретать продукцию именно этого предприятия, а не его конкурентов.
Таблица 12. Цели ООО «Чебаркульская птица»
Цели Краткосрочные (квартал) Среднесрочные (полгода) Долгосрочные (год)
1. По объему вы-пуска продукции Увеличить долю рынка до 17% Увеличить долю рынка до 18% Увеличить долю рынка до 20%
2. По прибыли Достигнуть абсо-лютного уровня прибыли – «____тыс.руб.» Достигнуть абсо-лютного уровня прибыли – «____тыс.руб.» Достигнуть абсо-лютного уровня прибыли – «____тыс.руб.»
3. По клиентам Увеличить пред-ставленность про-дукции до 23% Увеличить пред-ставленность про-дукции до 24% Увеличить пред-ставленность про-дукции до 25%
4. По качеству и ассортименту продукции Увеличить ассор-тимент изделий с высокой добавоч-ной стоимостью Уменьшить срок освоения новых видов товара Сертифицировать предприятие по ISO – 9001
|
