СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
– провести анализ организации управления персоналом на исследуемом предприятии;
– разработать рекомендации, направленные на совершенствование системы управления персоналом.
Объектом исследования дипломной работы является персонал организации ОАО «Первый канал».
Предмет исследования дипломной работы – система управления персоналом.
При написании дипломной работы использовались следующие методы: теоретический анализ литературы, анализ документов, включенное наблюдение, тестирование, общенаучные методы логического, сравнительного и системного анализа, а также специальные экономические методы.
Гипотеза дипломной работы – в ОАО «Первый канал» идет процесс формирования системы управления персоналом.
Практическая значимость дипломной работы:
- были проанализированы практические материалы по проблеме построения системы управления персоналом;
- разработки дипломной работы могут быть внедрены.
Структура дипломной работы. Дипломная работа состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы и приложения.
Во введении мы рассмотрели актуальность данной темы, ее изученность как российскими, так и зарубежными авторами. Определили цель, задачи, объект и предмет исследования, методы, которые использовали, выдвинули гипотезу и обозначили практическую значимость данной работы.
В первой главе освещены теоретические аспекты управления персоналом организации. Определены сущность управления персоналом, рассмотрены требования, предъявляемые к руководителю, стили и процессы управления также принципы и проблемы расстановки кадров. Изучены факторы, влияющие на выбор стиля руководства персонала, различные методы по подготовке и обучению квалифицированных работников, межличностные различия и мотивации работников, методы набора и отбора персонала.
Во второй главе отражены все вопросы по управлению персоналом в ОАО «Первый канал». Представлена характеристика организации, определенны миссия и задачи организации. Характеризуются и профессионально–квалификационный уровень персонала, и заключения коллективных договоров, и подготовка руководящих кадров.
В третьей главе предложены рекомендации по совершенствованию системы управления.
В заключении мы подвели итоги проведенного исследования.
В приложении представлены материалы, которые используются при построении системы управления персоналом.
1. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ПЕРВЫЙ КАНАЛ»
1.1. Характеристика деятельности и структуры предприятия
ОАО «Первый канал» — общероссийский телеканал, обладающий наибольшей областью охвата аудитории России (98,8 % населения ). Контрольный пакет акций (51 %) канала принадлежит государству. Вещает из Москвы. Второй по возрасту телеканал СССР и России после петербургского Пятого канала. Штаб-квартира находится в телецентре «Останкино» в Москве на улице Академика Королёва, 12.
Первый канал ведет свою историю от Первой программы ЦТ СССР, выходившей в эфир с 1951 года, и является старейшим массовым телеканалом в России. В 1991 году Центральное телевидение было заменено РГТРК «Останкино» и был основан 1-й канал Останкино, существовавший до 1995 года, а в 1995 был образован Первый канал, в то время называвшийся «Общественное российское телевидение» (ОРТ). Историческое название «Первый» было возвращено телеканалу в 2002 году(хотя старое название использовалось иногда до середины 2005 года).
Показывает в системе цвета аналогового цветного телевидения SECAM. В настоящее время анонсы канала озвучивает Алексей Неклюдов. С ноября 2003 канал частично перешёл на стереовещание.
Первая программа Гостелерадио СССР существовала с 22 марта 1951 года. Изначально это был единственный телеканал в СССР, без постоянного вещания, однако со временем появились и другие каналы. Первая Программа не имела чётко выраженной тематики, транслируя как новостные, такие как программа «Время», так и музыкальные программы, и кинофильмы, советские мультфильмы, а также образовательные программы, такие как «Клуб путешественников» и «В мире животных».Юмористические программы:"Вокруг смеха", «Джентльмен-шоу».Детские:"В гостях у сказки", «Будильник», «АБВГДейка».Телеигры:"Поле чудес", «Счастливый случай», «Что?Где?Когда?».
С конца 1991 года «Первая программа» существовала, как «1-й канал Останкино» в составе РГТРК «Останкино» — переименованного Гостелерадио СССР. Председателями ГТРК «Останкино» в разное время были Егор Яковлев и Александр Яковлев.
В начале 1995 года «Останкино» окончательно потеряло свои, в прошлом лидирующие, по отношению к другим каналам, позиции. Социологические данные исследования телевизионной аудитории по Москве, проводимые в то время, показывали, что «Останкино» значительно уступало по объёму аудитории в дневное время телеканалу 2×2, а в вечерние часы — НТВ, в связи с этим было принято решение закрыть телеканал. Указом Президента 6 октября 1995 года телерадиокомпания «Останкино» была ликвидирована.
Первый канал «Общественное Российское телевидение» вышел в эфир на первом частотном канале 1 апреля 1995 года. Первым генеральным директором Первого канала стал известный тележурналист Владислав Листьев. На ОРТ Листьев решил ввести временный мораторий на рекламу, в результате чего, вечером 1 марта 1995 года, был убит в подъезде собственного дома. Генеральным директором телеканала стал Сергей Благоволин, а Борис Березовский появился в качестве владельца крупнейшей доли акций ОРТ. В июне 1995 года генеральным продюсером ЗАО «ОРТВ» был назначен Константин Эрнст. Он создал серию роликов «Русский проект» — социальную рекламу ОРТ, показанный между фильмами и программами на ОРТ с октябрь 1995 года по 1996 год. С 1 августа 1995 году на канале стали показывать рекламу, которая до этого времени присутствовала в передачах в скрытом виде.
В 1997 году были создана компания по производству видеокассет «ОРТ-Видео», а также лейбл «ОРТ-Рекордс».
• В октябре 1997 года генеральным директором стала Ксения Пономарёва.
• 15 октября 1998 года — Игорь Шабдурасулов.
• В 1999 году Борису Березовскому принадлежит 49 % акций телеканала. Входит в крупнейшую «медиагруппу Березовского», официально не объединённой в таковую и включавшую (в алфавитном порядке): газеты: «Коммерсантъ», «Московская комсомолка», «Независимая газета», «Новые Известия», «Свежий номер»; журналы: «Автопилот», «Власть», «Деньги», «Домовой», «Огонёк»; радиостанцию «Наше радио»; телекомпании ОРТ и МНВК (ТВ-6). В 6 октября 1999 года Константин Эрнст был назначен генеральным директором телекомпании, его заместителем стал Сергей Доренко.
• В 1999 году для вещания зарубеж создана компания ЗАО «ОРТ-международное», 100 % акций которой принадлежат ОАО «ОРТ», преобразованного из ЗАО «ОРТВ».
• В 2000 году Борис Березовский передал свои 49 % акций под управление журналистам. В 2001 году — продал свои 49 % акций за 150 млн долларов. По утверждению Березовского, в 2001 году Путинская администрация вынудила его продать свои акции.
В том же году произошла «большая революция» на канале, то есть кардинальное изменение сетки вещания. ОРТ переживал творческий кризис, из-за чего пришлось закрыть более десятка программ. В это же время канал кардинально меняет оформление.
С момента появления в эфире и до сегодняшнего дня Первый канал остается непререкаемым лидером российского телевизионного пространства. Секрет успеха канала прост — это уникальный сплав форматов, сочетающий в себе профессиональные традиции отечественного телевидения и актуальные телевизионные тенденции.
В начале телевизионного сезона 2002 года Первый канал получил свое нынешнее название, подчеркивающее его достижения — он стал действительно первым, безусловным лидером российского телевещания, с постоянной аудиторией свыше 250 миллионов зрителей по всему миру.
Оперативная и точная информация, масштабное кинопроизводство и оригинальные программы позволяют Первому каналу служить признанным эталоном телевизионного качества, первым по популярности среди зрителей и крупнейших рекламодателей. Программы и ведущие Первого канала ежегодно отмечаются престижными премиями наиболее авторитетных российских и международных телевизионных конкурсов и фестивалей.
Акционеры:
1. Росимущество — 38,9 %
2. ОРТ-КБ — 24 %
3. Растрком-2002 — 14 %
4. Эберлинк-2002 — 11 %
5. ИТАР-ТАСС — 9,1 %
6. Телевизионный технический центр— 3 %
Основной акционер ОАО «Первый канал» – государство, которому принадлежит 51 процент акций компании .
В соответствии с уставом ОАО «Первый канал» высшим органом управления акционерного общества является собрание акционеров, а руководство текущей деятельностью ОАО «Первый канал» осуществляется единоличным исполнительным органом - генеральным директором.
Акционеры ОАО «Первый канал» избрали совет директоров из 9 человек.
На новый срок переизбран совет директоров компании в ранее действующем составе. В совет вошли:
• Громов Алексей, заместитель руководителя администрации президента РФ,
• Клейменов Кирилл, заместитель генерального директора – директор дирекции информационных программ ОАО «Первый канал»,
• Лесин Михаил, советник президента РФ,
• Михалков Никита, режиссер, председатель Союза кинематографистов России,
• Петров Илья, заместитель руководителя Росимущества,
• Собянин Сергей, заместитель председателя правительства – руководитель аппарата правительства РФ,
• Торкунов Анатолий, ректор МГИМО,
• Шахназаров Карен, генеральный директор ФГУП «Киноконцерн Мосфильм»,
• Эрнст Константин, генеральный директор ОАО «Первый канал».
Правила работы в обществе регулируются следующей документации:
- Трудовой кодекс Р.Ф.
- Правила внутреннего трудового распорядка
- Должностная инструкция
- Трудовой договор
Характеристика персонала
Направление кадровой политики фирмы — формирование условий, способствующих полному раскрытию человеческих возможностей.
Одной из основных задач руководства является укомплектование служб квалифицированными специалистами, правильное распределение между ними обязанностей и ответственности, наделение их необходимыми правами, создание комфортных условий для работы.
В процессе работы проводится непрерывное обучение, как руководителей, так и специалистов и рабочих. Проводится учеба специалистов на семинарах фирмы LMS, руководители прошли обучение в РЭА им.Плеханова, АНХ при Правительстве РФ. Большое внимание уделяется обучению менеджменту, маркетинговым исследованиям.
1.2. Анализ кадрового состава ОАО «Первый канал»
Проанализируем кадровый состав ОАО «Первый канал» за последние три года. Если проанализировать численность сотрудников с 2007 года по 2009 год, то можно увидеть, что количество сотрудников практически не изменилось. В таблице 1 рассмотрим количество сотрудников с 2007 по 2009 год.
Таблица 1
Общее количество сотрудников в сводной по годам
Год Общее количество сотрудников Руководители Специалисты Стажеры Прочие
сотрудники
2007 1423 376 112 107 772
2008 1423 376 97 148 746
2009 1546 317 107 176 946
Делаем вывод, на начало 2008 года из 112 специалистов со стажем осталось всего 97, это была большая потеря для компании, необходимо было набрать и обучить новых сотрудников, анализируя таблицу было обучено максимальное количество стажеров 107 человек, и это дало хороший результат и уже на начало 2009 года было 317 руководителей и 107 специалистов с опытом, шестьдесят два из них повысили свою категорию.
Далее рассмотрим возрастную категорию сотрудников на 01.01.2010 год, и делаем вывод, что в компании большинство сотрудников попадают в возрастную категорию от 25 до 40 лет, эта тенденция не менялась на протяжении всего рассматриваемого периода, см. в таблице 2
Таблица 2
Возрастная категория сотрудников
Возраст
от 25-30 от 30-45 от 45-60 всего
кол-во 155 927 464 1546
% 10% 60% 30% 100%
Проанализируем состав сотрудников по половому признаку. Например, в таблице 3 рассмотрим состав сотрудников по половому признаку с 2007 по 2009 год, и делаем вывод, что мужчин в компании становится больше.
Таблица 3
Состав сотрудников по половому признаку
На 01.01.2008 г.
Муж. Жен. Всего
кол-во 256 1167 1423
% 18% 82% 100%
На 01.01.2009 г.
Муж. Жен. Всего
кол-во 342 1081 1423
% 24% 76% 100%
На 01.01.2010 г.
кол-во Муж. Жен. Всего
% 387 1159 1546
25% 75% 100%
В таблице 4 рассмотрим образование сотрудников с 2007 по 2009 год, и делаем вывод, что с гуманитарным образованием сотрудников больше.
Таблица 4
Уровень образования сотрудников
год Всего человек среднее
специа
льное высшее техн высшее гуманитар
ное высшее экономическое
2007 1423 754 242 242 185
% 100% 53% 17% 17% 13%
2008 1423 427 327 427 242
% 100% 30% 23% 30% 17%
2009 1546 232 464 541 309
% 100% 15% 30% 35% 20%
Анализируя всю выше представленную информацию можно сделать следующий вывод, что кадровый состав ОАО «Первый канал» начиная с 2007 года растет, не только количественно, но и качественно, в плане образования, в 2007 году количество сотрудников с высшим образованием было менее 50%, а на конец 2009 года сотрудников со средним образованием остается всего 15%, большинство сотрудников имеет высшее гуманитарное образование.
Более 60% сотрудников попадают в возрастную категорию от 30 до 45 лет.
Увеличить количество высококвалифицированных сотрудников является самой важной задачей компании.
1.3. Анализ методов управления
Методами управления персоналом называют способы воздей¬ствия на коллективы и отдельных работников с целью осуществле¬ния координации их деятельности в процессе производства. Все ме¬тоды делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.
Административные методы ориентированы на такие мотивы по-ведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой рег¬ламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие пра¬вовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социально-психологические методы носят косвен¬ный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно опреде¬лить силу их воздействия и конечный эффект.
С помощью экономических методов осуществляется материаль¬ное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти ме¬тоды основаны на использовании экономического механизма.
Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаи-моотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Механизмы договорные: убеждение, критика, информирование, выступление руководителя перед людьми. Все виды методов органично связаны между собой.
В ОАО «Первый канал» применяется сочетание всех трех методов управления, так как предприятие довольно крупное и в различных подразделениях предприятия пропагандируются различные управленческие методы.
Генеральный директор ОАО «Первый канал» использует в основном административные методы управления, издавая приказы, распоряжения и указания. Достоинствами административного метода являются обеспечение единства воли руководства в достижении цели, невысокие материальных затраты, быстрая реакция на изменение внешней среды. Но, используя данный метод, генеральный директор подавляет инициативу, творческую работу.
Заместителями генерального директора в основном используются экономические методы управления. Механизмами являются договорной процент отчисляемой прибыли, договорная зарплата, материальные санкции, предусмотренные договором.
1.4. Оценка эффективности системы управления персоналом
Проведенный анализ документов показал, что работа с персоналом ОАО «Первый канал» регламентируется следующими локальными нормативно-правовыми актами:
1. Уставом организации.
2. Правилами внутреннего трудового распорядка.
3. Кодексом профессиональной этики.
4. Положением о порядке обработки персональных данных сотрудников.
5. Положением о премировании сотрудников.
6. Положением о приеме и увольнении сотрудников.
7. Положениями о структурных подразделениях.
8. Трудовым договором.
9. Должностными инструкциями.
Как показал анализ документов и опрос (т.к. численность сотрудников организации слишком высокая, в опросе участвовала лишь их часть), кадровая политика в компании не сформирована. Среди внутренних документов не были обнаружены основные положения о кадровой политике организации, не сформирована цель, миссия и философия.
О целях организации знает, как правило, только руководство банка, перед остальными сотрудниками ставятся краткосрочные цели (например, увеличить остатки на счетах клиентов, привлечь определенное количество крупных корпоративных клиентов).
Рис. 1. Знание сотрудниками цели организации
Рис. 2. Владение информацией о структуре и руководстве организации
Согласно диаграмме 4 - 85% респондентов не смогли сформулировать цель организации. Оставшиеся 15% респондентов, которые смогли назвать цель организации, оказались руководителями отделов или лицами, приближенными к руководству.
Что касается информации о структуре и руководстве организации (диаграмма 2), большая доля респондентов, а именно, 55,3% имеют общее представление, у 19,7% опрошенных данный вопрос вызвал затруднения. В полном объеме информацией владеет лишь 5,3% респондентов, не имеет такой информации 13,2% опрошенных.
Полученные в ходе анкетирования данные подтверждают отсутствие в организации четкой кадровой политики.
На сегодняшний день советником по работе с персоналом уже сформирована и представлена руководству стратегия развития кадровой политики компании, приоритетными направлениями которой являются:
повышение эффективности системы подбора, подготовки и расстановки кадров;
совершенствование системы мотивации персонала;
развитие корпоративной культуры.
Подбор персонала
В ходе экспертного опроса выявлено, что создание дополнительного рабочего места в уже существующем подразделении происходит путем представления руководству обоснования такого шага руководителем этого подразделения. Обоснование, как правило, основывается не на экономических расчетах, а на видимом увеличении нагрузки на сотрудников отдела.
При увольнении сотрудника руководство предпочитает не брать нового, а перераспределить нагрузку между оставшимися в отделе сотрудниками, что не является правильным.
Учитывая тот факт, что большая часть респондентов была принята на работу 1-3 года назад, по результатам анкетирования получены следующие данные:
Рис. 3. Источники информации о вакансиях
84,21% респондентов нашли работу через кадровое агентство, 5, 26% узнали о вакансии от представителя компании, 10,53% в качестве источника информации о вакансии указали сайт компании. Данный факт является показателем того, что самостоятельному поиску кандидатов ранее не уделялось время.
На момент подбора персонала, т.е. 1-3 года назад, когда был набран основной состав кадров, никто кроме руководителей отделов не занимался поиском кандидатов, поэтому основная работа по подбору персонала была переложена на кадровые агентства, окончательные решения принимало руководство.
Собеседование при приеме на работу проводилось со всеми опрошенными респондентами (рис. 4).
Рис. 4. Сотрудники, проводившие собеседование при приеме на работу
Доля респондентов, с которыми проводил собеседование специалист кадровой службы, составила 55,3%. Данный результат свидетельствует о том, что специалист кадровой службы уделяет большое внимание к подбору персонала и принятию решения по кандидатам.
Рис. 5. Используемые методы отбора персонала
Все опрошенные предоставляли резюме, заполняли анкету на вакансию, и с ними были проведены собеседования. 26% опрошенных прошли тестирование, с 4% была проведена имитация рабочей ситуации для проверки профессиональных и личностных качеств.
Рис. 5. Период ожидания приглашения на работу с момента проведения собеседования
С момента прохождения собеседования до приема на работу у большинства сотрудников (56%) ушло более 2-х недель, у 36% сотрудников - от недели до двух. Меньше недели ждали приглашения 3% сотрудников. Полученные данные свидетельствуют о том, что решения по приему сотрудников на работу принимаются довольно медленно, что затрудняет поиск кандидатов.
В 2007 году, с приходом советника по работе с персоналом, ситуация по подбору кадров изменилась. Для оптимизации процесса подбора персонала было разработано и апробировано «Положение о подборе персонала».
Оценка персонала
Опрос высшего руководства показал, что эффективность деятельности сотрудников оценивается руководителями подразделений на основании плановых показателей и отчетов. При беседе с руководителями структурных подразделений было выявлено, что они часто затрудняются оценить деятельность своего подчиненного в течение сколько-нибудь длительного периода. Оценка, как правило, основывается на личном мнении руководителя и степени эффективности работы сотрудника за последнюю неделю и охватывает только разрозненные эпизоды.
Рис. 6. Знание сотрудниками критериев, по которым оценивается их работа
По результатам анкетирования 23,68% опрошенных считают, что руководители оценивают их деятельность по показателям отдела, 19,74% - по личным отношениям с руководителем (симпатия, неприязнь), 15,79% считают критерием оценки индивидуальные показатели. Затруднились с ответом 40,79% опрошенных, т.е. эти сотрудники не понимают, каким образом оценивается их деятельность.
Из полученных данных видно, что как у сотрудников организации, так и у руководства отсутствует четко сформулированная система оценки, система аттестации сотрудников не разработана.
Расстановка персонала
Рис. 7. Возможность карьерного роста внутри организации
Повышение должности внутри организации коснулось 11,84% респондентов, 88, 16% повышения в должности не было.
Согласно результатам экспертного опроса, вопросами, связанными с расстановкой персонала занимается руководитель кадровой службы и его заместители. Если планируется закрытие должности, относящейся к высшему руководству, то в этом случае к процессу перемещения и назначения привлекается Совет директоров.
Адаптация персонала
Согласно диаграмме 8, при поступлении на работу не получили никакой информации, позволяющей быстро адаптироваться в организации 3% респондентов. 54% опрошенных получили общее представление о компании, 80% - о нормах и формах оплаты труда, 61% - о функциях подразделения, 85% - о своих должностных обязанностях и ответственности, 26% - о формах отчетности, 48% - о процедурах, правилах и предписаниях работы в организации, 63% - об основных информационных потоках организации.
Рис.8. Предоставление основной информации в первые дни работы
Рис.9. Источники помощи новому сотруднику
При поступлении на работу 14,47% опрошенных была оказана помощь со стороны руководителя, 30,26% - со стороны коллег, 3,95% - наставником. 51,32% опрошенных помощь не оказывалась.
Проанализировав полученные данные диаграмм 8 и 9, можно сделать вывод, что четкая система адаптации сотрудников в организации не разработана. В связи с этим, сотрудникам, участвующим в анкетировании был задан вопрос о необходимости внедрения системы адаптации в период прохождении испытательного срока (Рис.10).
Рис.10. Необходимость внедрения системы адаптации
98% респондентов из опрошенных считают, что им было бы легче войти в работу, если бы руководством была разработана система адаптации сотрудников. 2% ответили, что им всё равно, есть система адаптации или нет.
Рис.11. Желательная длительность оказания помощи новому сотруднику
По мнению респондентов, 67,11% считают, что новому сотруднику необходимо оказывать помощь в течение 3 месяцев, 3,95% - в течение 6 месяцев, 15,79% - в течение месяца, 2,63% - в течение недели, 10,53% опрошенных считают, что помощь новому сотруднику не нужна.
Как видно из полученных данных, процессу адаптации новых сотрудников руководство не придает большого значения. В ходе экспертного опроса выявлено, что руководство считает это пустой тратой времени.
Рис.12. Соответствие должностной инструкции реально выполняемой работе
20% респондентов указали на то, что их должностные инструкции не соответствуют реально выполняемой работе, 60% считают, что инструкция в основном соответствует реально выполняемой ими работе, 16% считают, что их работа полностью соответствует выполняемой работе, остальные 4% не знакомы с должностной инструкцией.
76,32% опрошенных считают, что должностная инструкция определяет их обязанности и полномочия, 14,47% считают, что их должностная инструкция не влияет на выполняемую ими работу, 3,95% - нуждаются в должностной инструкции только в ситуациях, связанных с отчетностью. Оставшиеся 5,26% считают, что должностная инструкция только мешает реализации их профессиональных знаний (рис.13).
Рис.13. Функции должностной инструкции
После получения данных о том, что некоторые сотрудники не знакомы с должностными инструкциями был проведен анализ всех должностных инструкции, в ходе которого выяснилось, что для некоторых сотрудников должностные инструкции на самом деле не подготовлены.
Обучение персонала
Рис.14. Потребность в повышении квалификации
Потребность в повышении квалификации испытывают 68,42% опрошенных сотрудников. 25% не испытывают потребности в повышении своей квалификации, 6,58% не задумывались об этом.
Рис.15. Доступные методы обучения в организации
51,32% опрошенных доступен обмен опытом с коллегами как метод повышения своей квалификации, 46,05% респондентов доступно только самостоятельное обучение, тренинги и семинары доступны лишь 2,63% опрошенных, что свидетельствует о незаинтересованности руководства в повышении квалификации сотрудников. Руководство не уделяет должного внимания развитию персонала. Таким образом, система развития и обучения персонала в компании не сформирована.
Рис.16. Желаемые методы обучения
Из диаграммы 16 видно, что сотрудники желают повышать уровень своей квалификации с помощью тренингов и семинаров (75%), 15,79% считают достаточным обмен опытом с коллегами, 9,21% видят повышение своей квалификации через самостоятельное обучение.
Кроме шести основных подсистем в системе работы с персоналом, обозначенными А.П. Егоршиным, рассмотрим еще состояние стимулирования и мотивации труда персонала в ОАО «Первый канал», так как, на мой взгляд, мотивация и стимулирование, также играет важную роль в управлении персоналом.
Мотивация и стимулирование персонала
Состояние системы мотивации и стимулирования персонала компании находится на этапе становления. В настоящее время внимание уделяется только материальному стимулированию. В организации разработано «Положение о премировании сотрудников». Заработная плата сотрудников состоит из постоянной части (оклада) и стимулирующей. В зависимости от результатов работы и полученной прибыли в течение года сотрудникам выплачивается премия в виде 13-й заработной платы.
Рис.17. Удовлетворенность сотрудников уровнем заработной платы
71% респондентов считают свою заработную плату неудовлетворительной, оставшиеся 29% вполне довольны.
Рис.18. Зависимость уровня заработной платы от результатов труда
53% респондентов считают, что заработная плата никак не зависит от результатов работы, оставшиеся 47% полагают, что уровень их заработной платы напрямую зависит от личного вклада.
Полученные данные показывают, что в коллективе идет неудовлетворенность заработной платой большей части персонала, сотрудники не видят зависимости получаемой заработной платы от результатов труда, что сказывается на общей производительности и является одной из причин отсутствия благоприятного климата в коллективе.
Рис.19. Существующие в организации формы материального вознаграждения
97% опрошенных ответили, что в организации за особые достижения выдаются премии, 15% - происходит продвижение по службе и 3% респондентов отметили в качестве формы материального вознаграждения дополнительное образование.
Сами респонденты хотели бы, чтобы в организации существовали формы материального вознаграждения в виде премии (99,9%), продвижения по службе (43,2%), путевки (15,93%), сувениры и подарки (7,4%), билеты в развлекательные учреждения (3,7%), дополнительно обучение (56,2)%.
Рис.20. Желаемые формы материального вознаграждения
Среди существующих в организации форм морального вознаграждения были названы признание окружающих (36% опрошенных) и благодарность руководителей (57%). 27% считают, что в организации нет форм морального вознаграждения.
Рис.21. Существующие формы морального вознаграждения
35% - хотели бы, чтобы их заслуги были отмечены на доске почета, 19% считают, что им приятно было бы признание окружающих, 84% - благодарность руководителей. 27% опрошенных считают, что моральное вознаграждение не нужно.
Рис.22. Желаемые формы морального вознаграждения
В связи с тем, что в организации отсутствует скоординированная система мотивации и стимулирования, сотрудникам был задан вопрос о причинах их работы в организации.
Рис.23. Причины, по которым сотрудники не покидают организацию
Как видно из диаграммы, наибольшее количество респондентов, а именно 31% ответили, что работают в организации ради получения опыта по специальности. Следом за ними идут 28% и 15% респондентов, желающие иметь время для самостоятельного обучения и возможность профессионального развития. 13% опрошенных удерживает на работе стабильный заработок, а 8% возможность получения желаемой должности. Менее всего респондентов – 5%, считают, что для них важен хороший коллектив.
В ходе исследования системы работы с персоналом в организации было выявлено много недостатков и упущений.
По мнению сотрудников, доработки требуют следующие направления (в порядке убывания важности):
- адаптационные мероприятия при вхождении в должность (89%),
- принципы взаимоотношений внутри коллектива (75%),
- система обучения персонала (66%),
- система оценки трудового вклада сотрудников (57%),
- мотивационная система (43%),
- постановка цели организации (38%),
- процедуры отбора персонала (12%).
Рис.24. Приоритетные направления в работе с персоналом организации (по мнению сотрудников)
По результатам исследования получены следующие выводы:
1. Руководство организации понимает необходимость внедрения в организации кадровой политики и системы управления персоналом.
2. В компании разработана стратегия развития кадровой политики.
3. В ходе анкетирования была выявлена необходимость доработки таких направлений работы с персоналом в организации, как: адаптация персонала (89% опрошенных), принципы взаимоотношений внутри коллектива (75%) и внедрение системы обучения (66%).
4. Система подбора персонала усовершенствована, но требует доработки.
5. При подборе персонала 100% респондентов предоставляли резюме, заполняли анкету и проходили собеседование.
6. В первые рабочие дни, в период прохождения адаптационного периода, опрошенные получают информацию о: должностных обязанностях (85%), нормах и оплате труда (80%), функциях подразделения (61%), общее представление о компании (54%). Для новых работников оказывается помощь со стороны руководителей (отметили 14,47% опрошенных) и коллег по работе (30,26%), такого рода помощь необходима первые 3 месяца работы (отметили 67,11% опрошенных).
7. Должностная инструкция определяет обязанности и полномочия у 76,32% респондентов и в основном соответствует у 60% опрошенных.
8. 68,42% респондентов испытывают потребность в повышении квалификации, 75% хотели бы повышать свой профессиональный уровень с помощью тренингов и семинаров.
9. Система мотивации и стимулирования персонала находится на этапе становления. 99,9% респондентов желают получать премии, 56,2% хотели бы получать материальное вознаграждение в виде дополнительного
|
