СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
Организационная культура предприятия традиционно определяется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы, символика, лежащие в основе отношений и взаимодействий внутри организации [8.], [9.], [10.]. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы, ценности, нормы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Культурный подход к управлению показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через ценности, философию, язык, нормы, ритуалы, церемонии и т.д.
Правильно сформулированная и построенная организационная культура предприятия - мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения, руководство и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии, а также дающий возможность обеспечить рациональную и бесконфликтную структуру коллектива, создавать комфортные, достойные условия труда, выявлять потенциальные возможности персонала, мотивировать его и предоставлять возможности карьерного роста, эффективно распределять функции и ответственность, иными словами, построить систему внутрифирменных трудовых отношений, гармонично объединяющую людей для достижения целей организации.
Руководителей и менеджеров по управлению персоналом сегодня волнует вопрос, как сделать «человеческий потенциал» предприятия фактором устойчивого получения прибыли, то есть речь идет о капитализации человеческого потенциала. Люди, соответственно подготовленные и рационально, с учетом способностей и возможностей каждого, распределенные по рабочим местам, должны приносить предприятию больше, чем тратится на их заработную плату плюс затраты на обеспечение и воспроизводство их деятельности.
Сотрудники становятся факторами формирования конкурентного преимущества предприятия. Одно и то же оборудование, сырье, материалы принципиально доступны всем конкурентам. Единственное, чем предприятия могут отличаться друг от друга - это особенности и тонкости технологии и способов организации работы, определяемые организационной культурой, которые дают реальное конкурентное преимущество.
Организационная культура есть тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь эффективности труда и извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью. Инвестиционная привлекательность компании также напрямую зависит от существующей организационной культуры. Следовательно, организационная культура предприятия может оказывать непосредственное влияние на экономические параметры функционирования предприятия и является важнейшим резервом роста экономической эффективности.
Внутренние характеристики организационной культуры трудно измеряемы, и их изучение связано с большими административными издержками, так как требует проведения серьезных исследовательских и аналитических работ: масштабных опросов и интервью с сотрудниками на всех уровнях организационной иерархии.
Изучение и измерение организационной культуры приобретает значимость в контексте создания инструментария принятия важнейших управленческих решений, как на уровне организации в целом, так и в сфере управления персоналом. Специфика организационной культуры выражается в конечном итоге в определенном поведении работников по отношению к разным группам (коллеги, руководство, клиенты, конкуренты, поставщики, акционеры и др.). Это поведение наблюдаемо, и его можно измерить. Таким образом, нормы, верования, предположения отражаются на поведении и действиях людей, а от поведения простых сотрудников и руководства зависит эффективность принятия и выполнения управленческих решений и общие результаты работы организации.
Рассматриваемая ниже модель организационной культуры Дэниэля Дэнисона, совершив поистине революционный прорыв в изучении и измерении организационной культуры предприятия, дала возможность осуществить переход от неосязаемых, почти изотерических категорий к реальным и измеряемым параметрам.
Рис. 1 Пример графического профиля организационной культуры гипотетической организации.
Данная модель организационной культуры появилась в результате пятнадцати лет исследований доктора Дэнисона, профессора организационного развития в Международном Институте Развития Управления в Лозанне, Швейцария. Дэнисон изучал корреляцию между определенными чертами организационной культуры и организационной эффективностью. Рассматриваемые в модели черты культуры: приспособляемость, миссия, последовательность и вовлеченность.
Исходя из модели, организационную культуру можно представить в виде круга (Рис. 1.) Горизонтальный разрез делит организационные параметры на внутренний фокус (нижняя часть рисунка) и внешний фокус (верхняя часть рисунка). Вовлеченность и постоянство характеризуют внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия - внешние. Вертикальный разрез проводит черту между гибкой организацией (левая половина рисунка) и стабильной организацией (правая половина рисунка). Вовлеченность и адаптивность имеют определяющее значение для организационной гибкости и изменений, напротив, согласованность (постоянство) определяют способность организации к стабильности и управляемости.
Приспособляемость (адаптивность) - способ, с помощью которого требования бизнес-среды трансформируются в реальные действия.
Организации обладают системой норм и верований, которая поддерживает ее способность получать, интерпретировать, и переводить сигналы из окружающей среды во внутренние поведенческие изменения, увеличивающие организационные возможности для выживания, роста и развития.
Для характеристики приспособляемости анализируются три аспекта ее воздействия на эффективность организации:
Создание изменений - организация способна разрабатывать адаптивные способы соответствия изменяющимся потребностям, понимать окружающую деловую среду, быстро реагировать на текущие тенденции и предвидеть будущие изменения.
Ориентированность на клиента - организация понимает своих клиентов, быстро реагирует и предвидит их будущие потребности. Это отражает степень, в которой организация движима заботой об удовлетворении клиента.
Организационное обучение - организация получает, переводит, и интерпретирует сигналы из окружающей среды в возможности для того, чтобы поощрить новшества, получить знания и развить способности сотрудников.
Миссия - определение долгосрочного направления движения для организации
Миссия обеспечивает глобальное видение деятельности организации и смысл, определяя ее социальную роль и внешние цели. Она дает ясное и четкое направление и формирует конкретные цели, которые служат для того, чтобы определить соответствующий курс действий для организации и ее членов. Ощущение и осознание миссии позволяет организации формировать текущее поведение, предвидя желательное будущее состояние. Способность усваивать и идентифицировать себя с миссией организации влияет как на краткосрочное, так и на долгосрочное поведение организации. Успех более вероятен, когда и индивидуумы, и организация имеют направленную цель.
Для характеристики миссии используются три параметра:
Стратегическое направление и намерение - ясные стратегические намерения передают цель организации, проясняют, как каждый сотрудник может внести свой вклад в работу организации.
Цели - ясный набор целей может быть связан с миссией, видением, и стратегией, и обеспечить всех ясным направлением в работе.
Видение - организация имеет разделяемое всеми представление о желательном будущем состоянии. Это воплощает основные ценности и захватывает сердца и умы сотрудников организации, обеспечивая руководство и направление.
Последовательность (постоянство) - определение ценностей и систем, которые являются основой сильной культуры.
Последовательность обеспечивает наличие центрального источника интеграции, координации и контроля. Последовательные организации развивают собственный набор организационных систем, которые затем создают внутреннюю систему управления, основанную на согласованной взаимной поддержке. В этих организациях очень преданные служащие, имеются ключевые ценности, существует собственный четко определенный метод ведения торговли, тенденция продвижения по службе внутри компании и ясный набор того, что можно и что нельзя.
Последовательность создает "сильную" культуру, основанную на разделяемой всеми системе верований, ценностей и символов, которые поняты и приняты членами организации. Неявные системы управления, основанные на усвоенных ценностях, могут быть более эффективными средствами достижения координации и интеграции, чем системы внешнего контроля, которые основываются на явных правилах и инструкциях. Сила этого метода действия особенно очевидна, когда члены организации сталкиваются с незнакомыми ситуациями. Это позволяет индивидуумам реагировать предсказуемым образом на непредсказуемость окружающей среды, используя несколько общих ценностных принципов, на базе которых могут быть основаны их действия.
Для характеристики последовательности анализируются три аспекта:
Координация и интеграция - Различные функциональные единицы организации способны эффективно сотрудничать, чтобы достигнуть общих целей. Организационные границы не мешают рабочему процессу.
Согласие - организация способна достигнуть соглашения по критическим проблемам. Это включает и сам процесс выработки соглашения, и способность урегулировать различия, когда они происходят.
Ключевые ценности - Члены организации разделяют ряд ценностей, которые создают чувство единения и определяют ясный набор ожиданий.
Причастность (вовлеченность) - развитие человеческих способностей, чувства собственности и ответственности.
Организационные культуры с высокой степенью вовлеченности настоятельно поощряют причастность служащих и создают ощущение собственности и ответственности. Они полагаются скорее на неофициальные, добровольные и внутренне подразумеваемые системы управления, чем на формальные, явные, бюрократические.
Из этого чувства собственности вырастают большие обязательства по отношению к организации и увеличиваются способности сотрудников к автономии. Получение постоянной отдачи от членов организации увеличивает качество решений и улучшает их выполнение.
Для характеристики последовательности анализируются три показателя:
Наделение полномочиями - Индивидуумы имеют власть, инициативу и способность управлять их собственной работой. Это создает ощущение причастности и ответственности в организации.
Развитие способностей - организация непрерывно вкладывает капитал в развитие навыков служащих, чтобы оставаться конкурентоспособной и встречать лицом к лицу постоянно возникающие деловые потребности.
Командная ориентация - Ценится совместная работа над общими целями, за которые все служащие чувствуют себя взаимно ответственными. Организация полагается на усилия команды в получении сделанной работы.
Для измерения организационной культуры был составлен специальный опросник, состоящий из 60 утверждений, разделенных на 4 группы, каждая из которых описывает специфические аспекты культуры в рамках 4-х характерных черт, определенных профессором Дэнисоном. Каждое утверждение можно оценить от 1 до 5-ти баллов, при этом «1» - минимальный балл и означает «полностью не согласен» , «5» - максимальный балл и означает «полностью согласен». Опросные листы заполняются менеджерами высшего звена и руководителями организаций. Далее индивидуальные опросные листы табулируются, обсчитываются и переводятся в графический профиль (см. Рис. 1), с помощью которого можно сравнивать конкретную организацию с другими, более или менее эффективными.
По методике Дэнисона результаты каждого конкретного измерения сравниваются с результатами предыдущих обследований и нормируются для каждого вопроса или индекса с помощью постоянного пересчета 25-й, 50-й и 75-й процентной точек, каждый раз, когда обновляется база данных. На данный момент база данных содержит информацию по более чем 1200 организациям, данные постоянно обновляются. В базе представлен широкий спектр больших, средних и малых предприятий со всего мира, работающих в производстве, сфере услуг, розничной торговле, финансовом секторе, секторе высоких технологий, а также государственные и некоммерческие фирмы.
Измерить организационную культуру по данной методике возможно и, не обладая базой данных предыдущих обследований. Максимальное значение индекса по каждой из 12 групп параметров (это число 25, т.к. в каждой группе 5 утверждений, максимальный балл за каждое утверждение - 5) принимается равным 100%, полученные баллы пересчитываются в соответствующие проценты.
В ходе многочисленных эконометрических исследований Дэнисоном были изучены определенные индикаторы функционирования предприятия: ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций), ROS (отдача от продаж), развитие продукта, доля рынка, качество продукта, инновационность и удовлетворенность работников. Он обнаружил, что почти все корреляции между чертами организационной культуры и различными измерителями организационной эффективности были значимы. Все четыре черты организационной культуры положительно связаны с ROI, но в разной степени связаны с другими измерителями эффективности.
Миссия и последовательность (стабильность) в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как ROA, ROI и ROS. Когда значения индексов миссии и последовательности попадают между третьим и четвертым квартилями (выше 75%), то это обычно указывает на высокую отдачу от инвестиций, активов и продаж, а также на операционную силу организации.
Последовательность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Значения индексов данных параметров выше 75% означают высокий уровень качества продукта, меньший процент брака и переделывания, правильное распределение ресурсов и более высокий уровень удовлетворенности работников.
Вовлеченность и приспособляемость (гибкость) оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Значения индексов данных параметров выше 75% означают высокий уровень инноваций в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности, как клиентов, так и собственных наемных рабочих.
Приспособляемость и миссия (внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Когда значения индексов данных параметров оказываются выше 75%, то в организации с большой вероятностью наблюдается постоянный рост продаж и доли рынка.
Хотя регрессионные характеристики показывают, что все четыре черты организационной культуры оказывают положительное воздействие на деятельность организации, на первый взгляд некоторые из них могут противоречить друг другу. Например, культуры с высокой степенью согласованности могут стать настолько «врожденными», что их станет трудно изменить. Напротив, высоко адаптивные культуры могут испытывать сложности в достижении высоких профессиональных результатов и обретении общего видения цели организации, что легко достигается в сильно интегрированных, согласованных культурах.
Аналогичным образом, миссия и вовлеченность могут войти в противоречие друг с другом. Значение и направление, установленное миссией организации, может ограничивать вовлеченность в общее дело некоторых членов организации. Как обнаружилось во многих исследованных организациях, простое декларирование новой миссии фирмы не обязательно влечет за собой поддержку и приверженность всех членов организации. Точно также, высокая вовлеченность сотрудников в производственный процесс не всегда означает четкое понимание работниками цели организации и направления ее движения.
Таким образом, исследование Дэнисона продемонстрировало, что культура эффективной организации должна в высокой степени обладать всеми этими характерными чертами. Организация, скорее всего, успешна, если она обладает высокой адаптивностью, внутренне согласована и предсказуема, что, в свою очередь, благоприятствует высокой вовлеченности работников в функционирование предприятия, но при этом остается в рамках разделяемого всеми сотрудниками понимания миссии организации.
Данная модель преодолевает недостатки других моделей организационной культуры, например, моделей В. Сате, Т. Питерса и Р. Уотермана, Т. Парсонса, Р. Квина и Дж. Рорбаха («Конкурирующие ценности и организационная эффективность»):
1. Основана на реально наблюдаемом поведении индивидов.
2. Создана и спроектирована для деловых кругов.
3. Использует бизнес-язык и терминологию для описания параметров на экономическом уровне.
4. Связана с основными экономическими результатами деятельности предприятия.
5. Модель можно быстро и легко применить.
6. Модель применима на всех уровнях организации.
7. Перевод полученных результатов в графический профиль облегчает визуальное восприятие.
Следует заметить, что представленные результаты были получены на данных опросов западных компаний. В 1997-1998 гг. аналогичное исследование было проведено в Москве и Санкт-Петербурге среди иностранных компаний, работающих на российском рынке, с головным офисом в Канаде, Германии, Финляндии, Франции, Швеции и США. В целом, результаты модели подтвердились: корреляции между чертами организационной культуры и показателями эффективности были значимы. В российском контексте культурные параметры лучше объясняют долю рынка, рост продаж и прибыльность, чем аналогичные параметры американских предприятий, зато хуже объясняют общую эффективность деятельности, удовлетворенность работников, качество и развитие продукта.
Для западных фирм, работающих на российском рынке, вовлеченность и приспособляемость влияют на общую эффективность, прибыльность и развитие продукта; вовлеченность и миссия влияют на долю рынка, рост продаж, удовлетворенность работников и качество продукта. Согласованность в качестве параметра оргкультуры не оказывает значимого влияния на экономическую эффективность компании. Тем не менее, к результатам российского исследования следует относиться осторожно, т.к. объем выборки был небольшим , оценка финансовых показателей, из-за трудностей получения сопоставимой информации по стандартам международной отчетности, производилась на основе экспертных оценок опрашиваемых по шкале Лайкерта (каждый параметр организационной деятельности нужно было оценить от 1 до 5-ти баллов, при этом «1» - минимальный балл и означает «очень низкий уровень», «5» - максимальный балл и означает «очень высокий уровень»). После кризиса 1998 года в деятельности многих компаний произошли изменения, поэтому для выявления современных характеристик и параметров влияния организационной культуры на эффективность организации было бы целесообразно проводить аналогичный мониторинг с периодичностью раз в два-три года, не ограничиваясь только зарубежными представительствами в России, а включая также российские компании.
Рассмотренную модель, наряду с общеорганизационными задачами, целесообразно использовать для обоснования принятия управленческих решений в следующих ситуациях:
1. Слияния и поглощения
2. Реструктуризация отрасли
3. Создание нового предприятия
4. Приход нового руководителя
5. Кризис или упадок предприятия
6. Применение новой стратегической инициативы
7. Выстраивание клиентоориентированного сервиса
Несмотря на наличие административных издержек, западная практика показывает, что применение результатов модели на практике увеличивает удовлетворенность работников и клиентов, повышает производительность труда, отдачу от активов и инвестиций [4.], [5.], [6.], [7.]
. Кроме менеджеров по персоналу, которые получают ясное и четкое понимание организационной культуры предприятия, модель может быть очень полезна как для руководства компании, если требуется быстро принимать управленческие решения, так и для внешних консультантов для проведения экспресс-мониторинга ситуации и получения первичной картины организации. Можно анализировать сильные и слабые стороны организации, прогнозировать возможности и опасности, т.е. проводить SWOT-анализ, не прибегая к трудоемкому анализу финансовых коэффициентов и бухгалтерской отчетности. Модель дает возможность четко выстраивать долго-, средне- и краткосрочные задачи организации в соответствии с желаемыми результатами на каждом из временных промежутков. Модель позволяет определять, в каких организационных подсистемах (производство, маркетинг и продажи, логистика, управление персоналом, НИОКР и др.) потенциально возможно появление проблем и принимать соответствующие решения о корректировке целей и задач фирмы, изменении методов ведения бизнеса и внутрифирменного управления.
Рассмотрим реализацию управленческого решения на примере применения элементов моделирования с целью повышения экономического эффекта от деятельности организации.
Исходные данные для моделирования
· объем реализации РПт — 3500 т;
· затраты постоянные Зпост — 1500 тыс. руб.;
· затраты переменные Зпер — 4800 тыс. руб.;
· прибыль П — 700 тыс. руб.;
· объем реализации РП (без НДС) — 7000 тыс. руб.
Учитывая факт того, что предприятие вышло на новые рынки сбыта, цель моделирования расчет ключевых показателей деятельности организации для принятия наиболее целесообразных управленческих решений по формированию направлений достижения поставленных целей как для предприятия в целом, так и для отдельных структурных подразделений в зависимости от предполагаемого изменения внешних и внутренних факторов.
Ключевые проблемы, требующие экономического расчета для принятия управленческих решений (т.е. прибыль предприятия от вхождения на новый ранок напрямую зависит от реализации той или иной меры):
- Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %?
- Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %?
- Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10 %?
- Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?
- Какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб.?
- Как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне 2100 руб. за 1 т?
Для обоснованного принятия управленческого решения далее выполним практические расчеты, которые позволяли бы руководству предприятия принимать необходимые и, главное, обоснованные решения.
Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %?
1. Рассчитывается маржинальная прибыль, или сумма покрытия, МП:
МП = Зпост + П = 1500 + 700 = 2200 тыс. руб.
2. Определяется сумма покрытия на единицу объема реализации МПед:
МПед = МП / РПт = 2200 / 3500 = 628,6 руб./т.
3. Рассчитывается маржинальная прибыль при увеличении объема продаж на 10 % МП1:
МП1 = РПт × (1 + 0,1) × МПед = 3500 × (1 + 0,1) × 628,6 = 2420 тыс. руб.
4. Определяется величина прибыли при увеличении объема продаж на 10 % П1:
П1 = МП1 – Зпост = 2420 – 1500 = 920 тыс. руб.
5. Рассчитывается процент изменения прибыли при увеличении объема продаж на 10 % П%:
П% = ((П1 – П) / П) × 100 % = ((920 – 700) / 700) × 100 % = 31,4 %.
При увеличении объема продаж на 10 % прибыль увеличивается на 31,4 %.
Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %?
1. Определяем величину прибыли П2:
П2 = РПт × МПед – Зпост(1 + 0,1) = 3500 × 628,6 / 1000 – 1500(1 + 0,1) = 550,0 тыс. руб.
2. Рассчитываем процент изменения прибыли П%:
П% = ((П2 – П) / П) × 100 % = ((550 – 700) / 700) × 100 % = 21,4 %.
При увеличении постоянных затрат на 10 % прибыль уменьшается на 21,4 %.
Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10 %?
1. Определяем маржинальную прибыль, если сократить переменные затраты на 10 % МП:
МП = РП – Зпер(1 – 0,1) = 7000 – 4800 (1 – 0,1) = 2680 тыс. руб.
2. Рассчитываем величину прибыли П3:
П3 = МП – Зпост = 2680 – 1500 = 1180 тыс. руб.
3. Определяем процент изменения прибыли П%:
П% = ((П3 – П) / П) × 100 % = ((1180 – 700) / 700) × 100 % = 68,6 %.
Следовательно, прибыль увеличится на 68,6 %.
Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?
1. Определяем цену единицы продукции Цед:
Цед = РП / РПт = 7000 / 3500 = 2000 руб./т.
2. Рассчитываем переменные затраты на единицу продукции Зпер. ед:
Зпер. ед. = Зпер / РПт = 4800 / 3500 = 1371,4 руб./т.
3. Определяем маржинальную прибыль на единицу МПед:
МПед = Цед – Зпер. ед = 2000 – 1371,4 = 628,6 руб./т.
4. Рассчитываем пороговую выручку ТБУ:
ТБУ = Зпост / МПед = 1500 / 628,6 = 2386 т.
Объем производства (продаж) в точке безубыточности, или пороговый объем производства (продаж), составляет 2386 т.
Используя те же данные, пороговый объем производства (продаж) в стоимостном выражении можно определить при помощи следующих расчетов.
1. Определяем маржинальную прибыль, или сумму покрытия, МП:
МП = РП – Зпер = 7000 – 4800 = 2200 тыс. руб.
2. Рассчитываем коэффициент покрытия Кп, то есть долю суммы покрытия в объеме реализации продукции:
Кп = МП / РП = 2200 / 7000 = 0,3143.
В каждом 1 рубле реализованной продукции маржинальная прибыль (постоянные затраты и прибыль) составляет 31,43 коп.
3. Определяем пороговую выручку ТБУ:
ТБУ = Зпост / Кп = 1500 / 31,43 = 4772 тыс. руб.
Проверяем правильность расчета, для чего пороговую выручку в натуральном выражении умножаем на цену реализации: 2386 × 2000 = 4772 тыс. руб.
4. Следует иметь в виду, что пороговый объем производства (продаж) в значительной степени зависит от цены реализуемой продукции: чем ниже цена, тем пороговый объем продаж больше, и наоборот.
При этом цена безубыточности Цб при рассчитанном объеме продаж определяется по формуле:
Цб = ТБУ / РПт = 4772 / 3500 = 1363,4 руб./т.
Располагая ценой безубыточности, предприятие может закладывать различную рентабельность (прибыльность) своего производства в зависимости от объема продаж, потребителей продукции, условий расчета, региона реализации и ряда других факторов.
5. Цена реализации Цр будет меняться в зависимости от желаемой рентабельности Р, например, 20 %:
Цр = Цб × Р = 1363,4 × 1,20 = 1636,1 ≈ 1636 руб.
Какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб.?
1. Определяем средние переменные затраты Зпер. ед на единицу продукции, то есть на 1 т:
Зпер. ед = Зпер / РПт = 4800 / 3500 = 1371,4 руб/т.
2. Рассчитываем ожидаемую маржинальную прибыль МПож, исходя из прибыли Пож, равной 805 тыс. руб.:
МПож = Зпост + Пож = 1500 + 805 = 2305 тыс. руб.
3. Находим среднюю величину маржинальной прибыли на единицу продукции МПед:
МПед = МПож / РПт = 2305 / 3500 = 658,6 руб./т.
4. Определяем цену реализации:
Цр = Зпер. ед + МПед = 1371,4 + 658,6 = 2030 руб.
Для уточнения рекомендуется определить средние постоянные затраты на единицу продукции (на 1 т) Зпост. ед:
Зпост. ед = Зпост / РПт = 1500 / 3500 = 428,6 руб./т.
Определяется прибыль на 1 т Пед:
Пед = МПед – Зпост. ед = 658,6 – 428,6 = 230 руб./т.
Цена реализации составляет:
Цр = Зпер. ед. + Зпост. ед + Пед = 1371,4 + 428,6 + 230 = 2030 руб.
Для того чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб., предприятию следует реализовывать продукцию по цене 2030 руб. за 1 т.
Как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне 2100 руб. за 1 т?
1. Точка безубыточности, или пороговая выручка производства (продаж), при цене 2000 руб. за 1 т составляет:
ТБУ = Зпост / (Цр – Зпер.ед) = 1500 / (2000 – 1371,4) = 2386 т.
2. При цене реализации 2100 руб. за 1 т ТБУ составляет:
ТБУ = 1500 / (2100 – 1371,4) = 2059 т.
Следовательно, если цену реализации повысить всего лишь на 5 %, то ТБУ уменьшится на 15,9 %, или на 327 т (2386 – 2059). Как видим, ТБУ в значительной мере зависит от цены реализуемой продукции.
Таким образом, используя результаты расчетов, и приведенные выводы, менеджеры предприятия для принятия обоснованных управленческих решений в других смежных зонах ответственности, в процессе текущей деятельности, а также при разработке плана развития предприятия могут изменять отдельные показатели и анализировать происходящие количественные изменения взаимоувязанных показателей.
В заключение работы по итогам проведенного исследования сделаем следующие выводы.
Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.
На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.
Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.
Принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:
- проблема, требующая разрешения;
- человек или коллективный орган, принимающий решение;
- несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.
Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Методы оптимизации следующие: анализ, прогнозирование, моделирование.
Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. В процессе принятия и реализации управленческих решений важны все три вида контроля.
- Аллахвердов В.М., Богданова С.И. и др. Психология: Учебник. /Отв. ред. Крылов А.А. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.-752 с.
- Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 192 с.
- Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., и др. 7 нот менеджмента.- 5-е изд., доп.- М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО» 2002.- 656 с.
- Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. - М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997. - 188 с.
- Вильямс Дж.Д. Совершенный стратег, или Букварь по теории стратегических игр. _ М.: Советское Радио, 1960. - 269 с.
- Вяткин В.Н., Дж. Хэмптон, Казак А. Ю. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации. – Москва-Екатеринбург: Ява, 2004. – 256с.
- Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2003. № 12. – с. 39-42
- Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2002.
- Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: 1997.
- Дюбин Г.Н., Суздаль В.Г. Введение в прикладную теорию игр. - М.: Наука, 1981. - 336 с.
- Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 2004. — 175 с.
- Ильин Н. П., Лукмапова И. Г. и др. Управление проектами /Под ред. В. Д. Шапиро. — СПб.: ДваТри, 2002. -610 с.
- Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.
- Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – СПб: Издательский дом МиМ, 2003.
- Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. - М.: 1998.
- Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: ФИНПРЕСС, 2004.
- Менеджмент организации. Учебное пособие. /Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2003.
- Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2004
- Моисеев Н.Н. Математические задачи системного анализа. - М.:Наука, 1981.
- Науман Э. Принять решение, но как? - М.: Мир, 1987. - 198 с.
- Орлов А.И. Сертификация и статистические методы. - Ж-л "Заводская лаборатория". 1997. Т. 63. № 3. С.55-62.
- Орлов А.И. Современная прикладная статистика. - Ж-л "Заводская лаборатория". 1998. Т. 64. № 3. С.52-60.
- Орлов А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях. - М.: Наука, 1979. - 296 с.
- Орлов А.И. Экспертные оценки. - Ж-л "Заводская лаборатория". 1996. Т. 62. №1. С.54-60.
- Панкова Л.А., Петровский А.М., Шнейдерман М.В. Организация экспертиз и анализ экспертной информации. - М.:Наука, 1984. - 120 с.
- Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика. - М.: Экономика-Дело, 1992. - 510 с.
- Подиновский В.В., Ногин В.Д. Парето-оптимальные решения многокритериальных задач. - М.: Наука, 1982. - 254 с.
- Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2000. – 496 с.
| 
