СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ СТРУКТУРЫ ЛИЧНОСТИ
1.1. Структура личности в психологии
В психологии существуют различные подходы к описанию и пониманию личности. При этом она рассматривается как:
1) некоторое психофизиологическое единство, включающее физическое и социальное окружение;
2) множество (или система) черт, т.е. относительно устойчи¬вых особенностей, проявляющихся во внутреннем диалоге субъ¬екта с самим собой, а также в поведении, высказываниях, отно¬шении к нему со стороны других людей;
3) определенный тип (или их сочетание) с характерными особенностями поведения;
4) система конструктов. Конструкт — это своеобразная оце¬ночная ось (например, плохой-хороший);
5) система личностных смыслов, индивидуальных способов упорядочения внешних впечатлений и внутренних пережива¬ний. При этом подходе ориентируются на содержание потребностно-мотивационной сферы;
6) деятельное Я субъекта, система планов, отношений, на¬правленности, смысловых образований, корректирующих его поведение;
7) субъект персонализации, т.е. потребности и способности индивида вызывать значимые изменения в физическом и соци¬альном окружении и т.п.
Таким образом, личность - это весьма емкое понятие, охватывающее в целом всю психологическую индивидуальность человека. Но в отечественной психологии до сих сильна традиция приравнивать к понятию личность усредненную социально-желательную модель.
А.Н. Леонтьев не включал в структуру личности ни характер, ни эмоционально-динамические особенности человека, ни конституцию, ни темперамент. С позиций А. Н. Леонтьева, личность и ее структура определяется и характеризуется иерахрическим отношением деятельностей. За содержанием деятельностей следует соотношение мотивов. Главное здесь – соотношение смыслообразующих мотивов и мотивов-стимулов. По определению Леонтьева, «личность - совокупность общественных отношений, реализующихся в многообразных деятельностях» .
Б.Г. Ананьев рассматривал личность как понятие целостное, отмечая, что взаимодействие биологического и социального начала в формировании личности проявляется не только в первые дни и годы существования человека, но продолжается всю его жизнь. Б. Г. Ананьев считает, что в структуру личности входят такие свойства:
– определенный комплекс коррелируемых свойств индивида (возрастно-половых, нейродинамических, конституционно-биохимических);
– динамика психофизиологических функций и структура органических потребностей, также относимых к индивидным свойствам. Высшая интеграция индивидных свойств представлена в темпераменте и задатках;
– статус и социальные функции-роли;
– мотивация поведения и ценностные ориентации;
– структура и динамика отношений .
Эти идеи нашли свое развитие и в работах В.Н. Мясищева, который характеризует личность человека как систему социальных отношений, подчеркивая при этом необходимость учитывать биологические и конституционально-индивидные свойства. В.Н. Мясищев единство личности характеризует: направленностью (доминирующие отношения: к людям, к себе, к предметам внешнего мира), общим уровнем развития (в процессе развития повышается общий уровень развития личности), структурой личности и динамикой нервно-психической реактивностью (имеется в виду не только динамика высшей нервной деятельности (ВНД), но и объективная динамика условий жизни) . С этой точки зрения структура личности - лишь одно из определений ее единства и целостности, т.е. более частная характеристика личности, интеграционные особенности которой связаны с мотивацией, отношениями и тенденциями личности.
А. Г. Ковалев выделяет в структуре личности следующие подструктуры:
– темперамент (структуру природных свойств);
– направленность (систему потребностей, интересов и идеалов);
– способности (систему интеллектуальных, волевых и эмоциональных свойств) .
Все эти структуры возникают из взаимосвязи психических свойств личности, характеризующих устойчивый, постоянный уровень активности, обеспечивающий наилучшее приспособление индивида к воздействующим раздражителям вследствие наибольшей адекватности их отражения. В процессе деятельности свойства определенным образом связываются друг с другом в соответствии с требованиями деятельности.
Рубинштейн С.Л. считал, что все психические процессы, с изучения которых начинается анализ психического содержания деятельности человека, протекают в личности, и каждый из них в своём реальном протекании зависит от неё. Зависимость психических процессов от личности как индивидуальности выражается, во-первых, в индивидуально-дифференциальных различиях. Индивидуальные различия проявляются в самом содержании воспринимаемого, запоминаемого, что особенно ярко выступает в избирательном характере запоминания и забывания. Зависимость психических процессов от личности выражается, во-вторых, в том, что они, не имея самостоятельной линии, зависят от общего развития личности .
В.А. Петровский понимал структуру личности, когда она рассматривается как «сверхчувственное» системное качество индивида. Рассматривая личность в системе субъективных отношений, он выделяет три типа атрибуции (приписывания, наделения) личностного бытия индивида (или три аспекта трактовки личности) .
Первый аспект рассмотрения - интраиндивидная личностная атрибуция: личность трактуется как свойство, присущее самому субъекту: личностная оказывается погруженным во внутреннее пространство бытия индивида. Второй аспект – интериндивидная личностная атрибуция как способ понимания личности, когда сферой её определения и существования становится «пространство межиндивидных связей». Третий аспект рассмотрения – метаиндивидная личностная атрибуция.
Таким образом, личность может быть характеризуема только в единстве всех трёх предложенных аспектов рассмотрения. Структура личности это своеобразная совокупность различных её черт, которые обладают своими особенностями. В эту совокупность входят такие черты, как индивидуальность, направленность, потребность, мотивы, мотивация, темперамент, способности, эмоциональность, активность, саморегуляция, побуждения, воля, призвание, целеустремленность.
1.2. Основные черты личности современного менеджера
Кризисные ситуации, все больше и больше потрясавшие западную экономику, потребовали от управляющих новых качеств. Сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимался самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого – координировать деятельность группы менеджеров. Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ипостасях.
Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей. Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции. В-третьих, это - дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты. В-четвертых, это - воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло. В-пятых, это – инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение. В-шестых, это - просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих .
В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.
Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий. Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения.
Другая категория людей, с которыми приходится общаться, - руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли.
С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным - от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера.
И наконец, менеджер постоянно общается с коллегами – руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать.
В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли. Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними.
Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации.
В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. .
Наиболее известной, содержащей характеристики личностных качеств менеджеров, является работа Р. Стогдилла, в которой обобщены данные более чем 3500 исследований. В результате им выделены следующие главные менеджерские качества: доминантность, уверенность в себе, стрессоустойчивость, эмоциональная стабильность, креативность, стремление к достижениям, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении заданий, независимость, общительность .
Доминантность (дословно – господство, преобладание, влияние) – черта личности, состоящая в способности и потребности оказывать влияние на других людей и подчинять их своей воле. Доминантность является предпосылкой авторитарного стиля руководства. Опытные руководители с выраженной доминантностью стремятся, однако, сочетать авторитарные методы с демократическими и партисипативными, что способствует еще большему вовлечению «рабочего потенциала» подчиненных.
Уверенность руководителя в себе как следующее важное личностное качество оказывает позитивное влияние на управленческая деятельность по двум основным направлениям. Во-первых, она является стабилизатором личных усилий – индивидуальной деятельности руководителя, придавая ей своеобразный стержень и препятствуя внешним возмущающим действиям. Во-вторых, подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя. В силу механизмов идентификации, переноса, эмпатии они воспроизводят поведенческие установки руководителя в своей деятельности. Если они негативны, то это сразу же многократно откликается в деятельности многих людей, выступая своеобразным резонатором напряженности, неуверенности (что, в свою очередь, сказывается на общем организационном функционировании).
Три следующие черты эффективного менеджера – эмоциональная стабильность, стрессоустойчивость и креативность. В эмоциональной стабильности надо отметить следующее. В психологии описан механизм возникновения отраженных состояний, когда состояние, развивающееся у одного из членов группы, в особенности – у ее лидера, индуцируется на других членов группы - как осознано, так и в основном, неосознанно. Следовательно, и негативные состояния, возникающие у руководителя в связи с его низкой эмоциональной стабильностью, могут многократно отражаться в состояниях подчиненных. Они при этом также многократно усиливаются. Тем самым возникают предпосылки для снижения эффективности всей совместной деятельности группы.
Стремление к достижениям и предприимчивость тесно взаимосвязаны и находятся в причинно-следственных отношениях. Будучи причиной и фактором предприимчивости, стремление к достижениям (как личным, так и профессиональным базируется на одной из фундаментальных потребностей – мотивации достижения .
Ответственность и надежность в выполнении заданий также взаимосвязаны и взаимообусловлены. Надежность в значительной мере тождественна умению «держать слово», добиваться таких результатов деятельности и так строить ее, чтобы обеспечить реализацию принятых на себя обязательств.
Независимость личности. В процессе управления неизбежно возникают разные точки зрения, столкновение индивидуальных позиций, интересов, мнений. Кроме того, руководитель испытывает постоянное «давление сверху» - со стороны вышестоящих инстанций. Если он не обладает достаточно устойчивыми и сильными внутренними ресурсами, способными противостоять этим «верховым» и «низовым» давлениям, если он конформен, то управление приобретает черты хаотичности, а стиль управления трансформируется в попустительский. Именно независимые, так называемые «неудобные» руководители могут вначале трудно приниматься коллективом и вступать в конфликты с вышестоящими инстанциями. Но в конечном итоге они добиваются значительно больших результатов.
Общительность, являясь очень важной сама по себе, выступает, однако, и аспектом более общего личностного качества – социабельности. Это способность, состоящая в умении строить межличностные отношения, а также в потребности к установлению широких социальных контактов .
Рассмотренные качества и характеристики, являясь, безусловно, важными для обеспечения эффективности управленческая деятельность, в тоже время не исчерпывают собой всего перечня качеств и способностей, необходимых для нее. В теории управления существует множество такого рода перечней, более или менее подробно описывающих состав менеджерских характеристик и качеств.
Все они объединены, однако, общим критерием – их содействием достижению высокой эффективности управленческой деятельности. Поэтому часто личностные качества и иные свойства менеджера, отвечающие данному критерию, принято определять понятием факторов эффективности управленческой деятельности.
ГЛАВА 2. ВЛИЯНИЕ ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ МЕНЕДЖЕРА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
2.1. Понятие факторов и стилей эффективного управления
Один из возможных вариантов совокупности факторов эффективной управленческой деятельности включает в себя следующие основные требования:
-умение создавать результаты; желание много работать для их достижения;
-желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;
-готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;
-готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;
-искусство принимать быстрые решения;
-способность сосредотачиваться на настоящем и будущем;
-способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне её, и использовать их;
-готовность к близким социальными взаимоотношениям;
-готовность к общему руководству;
-творческий подход к своей работе;
-постоянное самосовершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма;
-умение правильно использовать свое время;
-готовность к мотивированию себя и персонала;
-готовность работать во главе хорошо подготовленного профессионального персонала;
-готовность к политическому руководству;
-международный кругозор .
Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 годы была разработана модель управления, включающая четыре стиля руководства: приказы; реклама; консультации; единение.
Приказы: руководитель вырабатывает собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указаний к выполнению безо всяких вопросов.
Реклама: в данном случае руководитель также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления его подчиненным, он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное сопротивление.
Консультации: руководитель, применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам.
Единение: применяя этот стиль, руководитель вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократичное решение. Руководитель определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства .
Роберт Блейк и Джейн Моутон – американские психологи. Их работа основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих. Схема Блейка - Моутон включает теоретическую разработку, с помощью которой руководители смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения поставленной перед ними задачи. Она равно применима от менеджеров низового звена до ведущих должностных лиц. Схема Блейка – Моутона непосредственно основана на двух базисных элементах административного поведения: забота о людях и забота о производстве. В этом контексте производство подразумевает все виды продукции и услуг: расчетные операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и прочее. Забота о людях также включает в себя заботу об их чувстве собственного достоинства, об их праве на справедливость и справедливое отношение, об их стремлениях и т.д., а также об их материальном благополучии.
Руководитель, который выказывает очень низкую заботу о производстве в комплексе с низкой заботой о людях, фактически снимает с себя всякую ответственность. Его деятельность будет ограничиваться лишь тем уровнем, который необходим для поддержания работы, а сам он будет устраняться от беспокойства и предоставлять своих подчиненных самим себе. Персонал у такого руководителя будет ленивым и апатичным, а результат деятельности предприятия – минимальным.
Руководитель, который любит сохранять в отношениях со своими подчиненными уютную атмосферу «загородного дома», ценит дружеские отношения более высоко, чем заботу о производстве. На ошибки персонала смотрит сквозь пальцы, потому что они делают «лучше, чем могут». Недостаток этого типа управления заключается в том, что люди начинают избегать разногласий и критического отношения к работе, а при решении производственных проблем пытаются умолчать о недостатках.
Руководитель, который стремится к высокой производительности, чего бы это ни стоило его подчиненным, игнорирует нужды людей и рассматривает персонал как часть производства, точнее, инструмент, посредством которого обеспечивается максимальный выход продукции. Применяя данный стиль управления, можно достигнуть высокой производительности, правда, на небольшой промежуток времени, а индивидуальное творчество будет скорее подавляться, чем поощряться. Этот стиль легко приводит к конфронтации между коллективом и дирекцией.
Стиль руководителя, который достигает высокой производительности посредством увеличения отдачи его подчиненных, использует индивидуальную и групповую мотивацию для достижения общей цели, при этом наиболее полно использует энергию руководимого им коллектива. Такой руководитель не допускает, что существует какая-то разница между двумя основными элементами и пытается объединить людей для выполнения производственных задач. Проблемы обсуждаются без промедления и открыто, а не в кулуарных спорах . Блейк и Моутон считают этот стиль наилучшим, поскольку он строится на взаимопонимании и доверии.
Доктор Джон Эйдер в 70-х годах разработал модель, которая иллюстрирует, каким образом находятся во взаимодействии люди и работа, которую они выполняют. Его модель известна под названием координирующее руководство. Три пересекающихся круга представляют три важных элемента, которые менеджер или любой другой руководитель должен учитывать – выполнение задания, формирование коллектива, проявление индивидуальности. Пересекаясь, круги показывают, что каждый из этих элементов находится во взаимодействии и оказывает влияние на остальные два. Подобным образом сплоченный коллектив может достичь гораздо большего, чем тот, где работники разобщены, хотя и имеют больший опыт. И, наоборот, ряд провалов в работе могут ослабить коллектив и его моральное состояние .
Существует много других моделей и теорий стилей управления и руководства. Есть еще, например, «Теория зависимости», смысл которой сводится к тому, что менеджерам следует подгонять свой стиль под конкретные обстоятельства, или «Теория особенности», идея которой выражается в том, что руководителем рождаются, а не становятся, и в том, что быть или не быть хорошим менеджером зависит от индивидуальных или психологических особенностей.
2.2. Взаимосвязь личностных качеств менеджера с выбором стиля управления
Искусство управления людьми является неотъемлемой частью стиля руководителя; ему можно научить, его можно развить, но оно в основном уже сформировалось на самой ранней стадии жизни. Поэтому руководитель должен учитывать укоренившиеся позиции людей, быть объективным и сохранять любезное обращение. Слишком легко видеть только то, что хочется увидеть; рационализировать или забыть то, что не соответствует нашему мировоззрению; игнорировать действительность. Важно также и то, что делают другие, глядя на нас или слушая нас. Руководителю следует максимизировать эффективность поведения, например: слушать и запоминать; изыскивать ценную информацию в беседе; предлагать альтернативы; аргументировать свое несогласие; прояснять смысл вопроса; подводить итоги; предлагать решения и т.д . Есть различные мнения о стилях руководства, но готовых рецептов не существует. То, что хорошо для одного предприятия, может оказаться совершенно неприемлемым для другого . Стиль руководства можно подразделить на следующие типы: властный, покровительственный, консультативный и соучастный. Руководитель с властным стилем руководства просто говорит своим работникам, что они должны делать; при покровительственном стиле руководства руководитель сам принимает решения, однако пытается внушить их и своей команде. При консультативном стиле руководства ситуация не так четко очерчена. Руководитель вызывает своих сотрудников на дискуссию и слушает. В конце дискуссии, однако, руководитель сам принимает решение. Руководствующийся соучастным стилем руководитель обсуждает проблемы или возможности вместе со своими работниками, и вместе они приходят к единодушному решению.
В общественном мнении властный стиль часто ассоциируется с динамичным, быстрорастущим предпринимательским бизнесом и с некоторыми предпринимателями большого бизнеса. Многие предприниматели принимают на вооружение покровительственный стиль. Оба этих стиля полезны в том бизнесе, где необходимо принимать быстрые решения и для тех задач, при которых образ действия не подлежит значительным изменениям. Эти стили плохо подходят для тех случаев, кода нужно принимать более сложные решения и иметь дело с большими объемами различной информации.
Наиболее передовые крупные фирмы обращаются сейчас к новым технологиям, «кругов качества» и других похожих экспериментов, направленных на повышение обмена информацией между сотрудниками, как средства придания дополнительной гибкости их действиям и операциям .
Большинство крупных предпринимателей, несмотря на свой независимый общественный имидж, полагаются на надежную команду советников. Для растущих малых фирм эту роль могут выполнять партнеры, ведущие сотрудники, а также советники со стороны – такие как бухгалтеры, поверенные, банкиры, консультанты. Однако часто достаточно сложно определить доминирующий в конкретной малой фирме стиль руководства.
Выбор стиля руководства сталкивается с различными проблемами. Стиль, устаивающий большую фирму, может совершенно не подходить для решения некоторых задач на малой фирме. Общие по своей природе задачи в большой фирме могут развивать структуры, позволяющие сотрудникам обмениваться своими мнениями и идеями; на малой же фирме те же самые процессы могут оказаться разрушительными и хаотичными. Другими словами, по мере роста фирмы ее организационные и управленческие нужды также возрастают. Увеличиваются и возможности применения ориентированных на работников стилей управления. Однако слишком поспешное ведение их, до того как ваш бизнес прочно встанет на ноги и обретет развитую руководящую группу и достаточно стабильный штат работников, может оказаться противопоказанным.
Видимо по этой причине данные об экономическом преимуществе того или иного стиля руководства оказываются достаточно спорными. Раньше считалось, что продуктивность растет, если в расчет принимается человеческий фактор. Теперь известно, что эффект был не всегда долговременным или недостаточно ярким. Кроме того, рост производительности иногда отмечался и при ведении более рационального режима, ориентированного на производство. По очевидным причинам соучастные стили руководства, которые часто требуют больших затрат времени, по-видимому, лучше проявляют себя в малых фирмах. Однако, несмотря на эти противоречия данных, моральное состояние, заинтересованность и, что еще более важно – склонность к нововведениям возрастают при более ориентированных на работников стилях и методах руководства и что ориентированные на производство стили часто достигают выигрыша в производительности в ущерб производственным отношениям . Исходя из результатов некоторых исследований, можно предположить, что преуспевающие руководители расширяющихся малых фирм более склонны к ориентации на работников, а не на производство, нежели руководители посредственных малых фирм.
2.3. Особенности принятия решения руководителя фирмы «Сибагпродукт»
На предприятии ОО НПС «Сибагропродукт» руководство понимает важность работы по управлению персоналом, многое уже налажено в этом вопросе, но и есть еще недоработки. Молодой директор, прежде всего, пытается поближе узнать членов своего коллектива, их возможности, социальные ценности, жизненные ориентиры, особенности характеров. Как руководитель, он проводит оценки работы своих сотрудников. В общении с сотрудниками директор использует не только темы профессиональных разговоров, но проявляет интерес к возможности обучения своих сотрудников, пытается выяснить интересы к карьере, отношения к условиям работы, проживания, лечения и др.
В коллективе проводится социологический опрос с целью выяснения идущих в коллективе процессов. На предприятии проводится практика справедливого вознаграждения за определенные успехи в работе. В коллективе чувствуется внимание руководителя к профессиональной работе сотрудников, к улучшению условий их труда.
Формирование общественного мнения является важным фактором стабилизации коллектива. Молодой директор не учитывает влияния общественного мнения, не знает, что управление общественным мнением предполагает: знание руководителем неформальных лидеров в коллективе; совпадение формального и неформального лидера коллектива; совпадение мнений руководителя и неформального лидера; знание внутренней позиции лидеров; знание и управление настроениями и мнениями членов коллектива; управление через обычаи и традиции коллектива.
Такое отношение к общественному мнению создает некоторые проблемы в управлении персоналом, директор должен прийти к оптимальному варианту решения проблемы, который при минимальных затратах даст хорошую эффективность. На предприятии ОО НПС «Сибагропродукт» руководитель старается быть приятным в общении, всегда способен внимательно выслушать подчиненных, прислушаться к их мнению. В последнее время все чаще стали сотрудники получать благодарности за хорошую работу. Но за промахи в работе директор может отчитать в любом месте и в самом грубом тоне. Видимо, молодой директор не понимает, что критику, пусть даже конструктивную, надо использовать осторожно и в ограниченных дозах. Это тоже одна из ошибок директора в вопросе по управлению персоналом.
Руководитель умеет заставить своих сотрудников работать в нужном ритме и на конкретный результат, умеет четко сформулировать задачи перед сотрудниками. В работе руководителя присутствуют элементы управленческой технологии по работе с персоналом (планирование кадровой работы, объем сотрудников, их обучение, мотивация и др.).
Положительные моменты, которые присутствуют в работе по управлению персоналом на предприятии ОО НПС «Сибагропродукт», способствовали тому, что на предприятии улучшился климат среди персонала, снизилась текучесть кадров, увеличилась заинтересованность сотрудников в делах компании, в конечном результате. В таблице 1 (См.: Приложение 1) показано изменение текучести кадров за четыре последних года. Как видно из таблицы текучесть кадров резко снизилась, а в два последних года никто не увольнялся с предприятия.
При проведении опроса среди работников предприятия о том, что они думают об увольнении с предприятия, выяснилось следующее отношение рабочих к возможности ухода с предприятия. Эти данные приведены в таблице 2 (См.: Приложение 2). Из таблицы видно, что работники не желают менять место работы.
Отношение рабочих к своему руководителю отражено в таблице 3 (См.: Приложение 3). Как видно из таблицы отношения у персонала с директором сложились ровные, доброжелательные. Конечно, есть еще недоработки в вопросе по управлению персоналом, но в основном директор старается выработать правильную политику в этом вопросе.
Далее будут рассмотрены предложения по совершенствованию систем по управлению персоналом на предприятии. При внедрении этих предложений, улучшится конечный результат всей производственной деятельности предприятия.
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ МЕТОДОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЕМ
Для совершенствования методов принятия решений руководителем «Сибагропродукт» были разработаны и предложены следующие рекомендации:
1) для повышения положительного эмоционального климата в коллективе предлагается продумать систему мер для повышения социальной роли работников фирмы. Для этой цели можно использовать такие приемы, как поздравление работников с днем рождения, совместное проведение торжеств, спортивных мероприятий и т.п., это позволяет сплотить коллектив, что очень важно в деле привлечения всех членов коллектива к разработке правильных решений по повышению эффективности производства;
2) для целей постоянного информирования коллектива о производственных делах предлагается организовать выпуск производственных новостей, это может быть радио выпуск, печатное издание, плакат и т.п.;
3) доводить четко и быстро до каждого рабочего производственное задание, предоставляя свободу в выборе средств и методов его выполнения, не забывая при этом о вынесении вознаграждения или благодарности за эффективное выполнение задания;
4) чтобы привлечь своих работников к анализу видов деятельности и выработке новых методов труда, необходимо проводить регулярно совещания, позволяющие отслеживать динамику производительности и, кроме того, дающих возможность «провентилировать» возникающие жалобы и недовольства;
5) продумать систему повышения квалификации линейных руководителей, руководителей низшего звена, а также рабочих; для этого необходимо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации станет базой для выбора схемы обучения;
6) необходимо обеспечить эффективность и исключить возможность перезагрузки работников постановкой четко сформулированных задач и правильным распределением ответственности между сотрудниками;
7) чтобы эффективно распределить обязанности между сотрудниками, руководителю необходимо провести анализ потребностей в тех или иных видах деятельности и создать четкую организационную схему. Правильное распределение ответственности также зависит от заинтересованности каждого сотрудника от их ощущения личного участия в работе фирмы;
8) наиболее важно определить задачи, составить список всех целей, которые необходимо достигнуть. Цели ставятся на более долгий период и описывают общую направленность и стратегию бизнеса. Задачи рассчитаны на короткий срок и определяются более точно нуждами каждого конкретного дела. Для выполнения поставленных целей и задач необходимо четкое планирование работы;
9) предлагается планирование работы обсуждать со всеми линейными и низовыми руководителями, доводить итоги обсуждения до каждого рабочего, а по итогам общего обсуждения утверждать цели, задачи и весь план по их достижению;
10) решение всех важных вопросов по достижению эффективности производства необходимо обсуждать всем коллективом. Решение принимает руководитель, принимая во внимание правильные и верные на его взгляд предложения. Такая политика принятия решений позволит выработать у членов коллектива чувство сопричастности к общему делу.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Теоретическое изучение структуры личности позволило сделать вывод, что структура личности это своеобразная совокупность различных её черт, в которую входят такие черты, как индивидуальность, направленность, потребность, мотивы, мотивация, темперамент, способности, эмоциональность, активность, саморегуляция, побуждения, воля, призвание, целеустремленность.
К основным чертам личности современного менеджера следует отнести: доминантность, уверенность в себе, стрессоустойчивость, эмоциональная стабильность, креативность, стремление к достижениям, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении заданий, независимость, общительность.
Данная работа конкретно и подробно предлагает изучить и использовать принципы, модели, критерии, концепции и т.п. в работе менеджера. Предлагаемая Эшридская модель, схема Блейка-Моутон, координирующее руководство помогут менеджеру решить многие проблемы управления на предприятии.
Только коммерческий результат фирмы может дать ответ, насколько успешно решены проблемы по управлению предприятием.
После рассмотрения особенностей принятия решений руководителем фирмы «Сибагропродукт» были разработаны и предложены рекомендации по их улучшению, внедрение которых позволит руководителю:
- больше внимания уделять работе с персоналом, так как реализация всех возможностей зависит от конкретных людей, их знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению;
- находить возможность личной встречи с каждым новым сотрудником, определять по своим работникам их возможный служебный рост, потребность в обучении, решении личных вопросов и всячески содействовать их реализации;
- проводить регулярные совещания со своими ближайшими сотрудниками (заместители, руководители ведущих отделов) по проблеме работы с кадрами, поддерживать такие формы работы, как аттестация и собеседование с работниками, проведение опросов по удовлетворенности трудом и взаимопониманием с начальником.
При таком подходе к принятию решений руководитель постепенно добъётся увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это позволит достичь определенных успехов, которые позволят увеличить заинтересованность сотрудников в работе фирмы, что соответственно улучшит коммерческий результат.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ананьев Б.Г. О проблемах современного человекознания. – М.: Наука, 1977.
2. Блейк Р., Моутон Д. Научные методы управления. - Киев, 1990.
3. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1991.
4. Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: Гардарики, 2004.
5. Ковалёв А.Г. Психология личности. – Л.: ЛГУ, 1963.
6. Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. - М.: Владос, 1994.
7. Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. – М.: Просвещение, 1975.
8. Мануйлов Г.М. Психология управления в рыночных условиях. – М.: РАН, 1997.
9. Менеджмент в малом бизнесе. - М.: ИНФРА-М, 1993.
10. Мясищев В.Н. Личность и неврозы. – Л.: ЛГУ, 1960.
11. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. – Мн: Амалфея, 2004.
12. Оучи У. Методы организации производства. Японский и американский подходы. - М.: Пресс, 1994.
13. Петровский В. Личность в психологии. – Ростов н/Дону: Феникс, 1996.
14. Рубинштейн С.Л. Пути и принципы развития психологии. – М.: Медицина, 1995.
15. Старобинский Э.Е. Менеджер и его время. // Управление персоналом. – 19917. - № 4.
16. Стогдилл Р.М. Лидерство в организации. – М.: Прогресс, 1972.
17. Чижов Н.А. Кадровые технологии. - М.: Перспектива, 2000.
18. Чудинов Д.В. Система управления трудовым коллективом. - Пермь, 1990.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Таблица 1
Изменение текучести кадров по годам
Предприятие 2003 2004 2005 2006 2007
«Сибагропродукт» 5 3 1 - -
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Таблица 2
Отношение работников предприятия к увольнению
|
