СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
- целесообразность расходования;
- назначение (характер);
- объекты учёта и калькулирования;
- возможность и необходимость планирования, лимитирования;
- использование в принятии управленческих решений [18, с.93, 25, с.213, 50, с.89, 64].
По экономическому содержанию затраты на производство продукции (работ, услуг) подразделяются на экономические элементы и статьи калькуляции. К экономическим элементам относятся однородные виды затрат. Состав элементов затрат определяется основными факторами производства, к которым относятся средства труда, предметы труда и трудовые ресурсы. Потребление в производстве указанных ресурсов обусловливает возникновение затрат: материальных, на оплату труда с соответствующими отчислениями на социальные нужды, сумм амортизации средств труда. В целях формирования информации, необходимой для выявления фактических затрат на изготовление и продажу отдельных видов продукции (работ, услуг), определения фактической себестоимости выпуска готового продукта, а также в целях планирования (прогнозирования) затраты группируются по статьям затрат (калькуляционным статьям). В основе группировки затрат на производство по статьям должна быть их экономическая однородность по целевому назначению (к примеру, местно возникновения, носитель затрат – конкретный вид либо группа продукции работ, услуг). Состав калькуляционных статей жёстко не регламентирован и устанавливается организацией самостоятельно в соответствии с особенностями каждой отрасли, её производственной спецификой, характером продукции (работ, услуг) [1, с.98, 19, с.69, 36, с.78, 64].
По отношению к производственному (технологическому) процессу затраты подразделяются на основные и накладные. Основными называются затраты, непосредственно связанные с технологическим процессом изготовления продукции, выполнением работ, оказанием услуг. К ним относятся затраты, входящие в состав цеховой производственной себестоимости изделий (стоимость сырья, материалов и полуфабрикатов, вещественно входящих в продукт; стоимость топлива и энергии, израсходованных на технологические цели; расходы на оплату труда). Накладные затраты образуются в ходе обслуживания производственного процесса, управления деятельностью производственных подразделений организации. Они состоят из комплексных общехозяйственных и коммерческих расходов. Их величина зависит от организации производственно-коммерческой деятельности, деловой политики администрации, продолжительности отчётного периода, структуры предприятия и других факторов [18, с.113, 37, с.44, 38, с.27, 65].
В зависимости от способов включения в себестоимость продукции (работ, услуг) затраты группируются на прямые и косвенные. Данная группировка затрат может рассматриваться по отношению к отдельным видам продукции либо объёму выпуска и продаж в целом. В первом случае прямые затраты могут непосредственно включаться в себестоимость конкретных видов продукции (работ, услуг). При этом к прямым затратам преимущественно относятся расходы на сырьё, основные материалы, покупные полуфабрикаты, топливо и энергию на технологические цели, на оплату труда производственных рабочих с соответствующими начислениями. Косвенные затраты связаны с несколькими видами продукции (работ, услуг), не представляется возможным непосредственно включать их в затраты по соответствующим видам продуктов труда.
Косвенными, как правило, являются затраты, связанные с обслуживанием и управлением производства продукции, продажей продукции, управлением организацией в целом.
По отношению к объёмам продуктов труда затраты делятся на переменные и постоянные. К переменным относятся такие затраты, величина которых изменяется пропорционально объёмам продукции (работ, услуг). К переменным, как правило, относятся расходы сырья и основных материалов, заработная плата производственных рабочих, иные аналогичные расходы. Постоянные затраты зависят не от объёмов продукции (работ, услуг), а от условий деятельности хозяйствующего субъекта, связаны с самим фактом существования организации и имеют место даже при отсутствии продуктов труда. В составе постоянных затрат можно назвать заработную плату управленческого и обслуживающего персонала, затраты на рекламу, консультационные, аудиторские и информационные услуги, на подготовку и повышение квалификации кадров, другие общехозяйственные расходы.
Группировка затрат на постоянные и переменные определяется особенностями технологии и организации производства, производится специалистами хозяйствующего субъекта самостоятельно, не может быть раз и навсегда данной, должна периодически пересматриваться в зависимости от изменяющихся условий деятельности [17, с.243, 24, с.118, 46, с.49].
В зависимости от периодичности возникновения затраты подразделяются на текущие и единовременные. К текущим относятся затраты на производство и продажи продукции в отчётном (плановом, анализируемом) периоде. Единовременные расходы связаны с подготовкой новых производств, освоением новой продукции, резервированием затрат на какие-либо цели (например, оплату отпусков, ремонт основных средств).
По составу затраты подразделяются на одноэлементные и комплексные. К первым относятся однородные виды затрат, такие, к, примеру, как заработная плата, амортизационные отчисления и пр. Комплексные включают несколько видов затрат. Например, в состав общехозяйственных расходов входят затраты материалов на общехозяйственные цели, заработная плата управленческого персонала, амортизация зданий и др. Группировка затрат по составу идентична их подразделению на элементы и статьи.
По целесообразности расходования затраты бывают производительными и непроизводительными. К производительным относятся затраты, необходимые для обеспечения деятельности хозяйствующего субъекта в соответствии с предусмотренными технологиями, планами, сметами, нормами и нормативами. Непроизводительные затраты свидетельствуют об отклонениях от нормальных условий производственно-хозяйственной деятельности (например, потери от простоев, оплата сверхурочных работ, брак в производстве).
По назначению затраты подразделяются на производственные, управленческие и расходы на продажи (коммерческие). Производственные затраты обусловлены изготовлением продукции, выполнением работ и оказанием услуг. К управленческим относятся затраты на содержание административных служб организации. Затраты на продажи связаны со сбытом продукции, работ, услуг.
В управленческом учёте актуальна группировка затрат по объектам учёта и калькулирования: по видам изделий, деталей, полуфабрикатов, работ, услуг; по переделам и стадиям технологического процесса; в разрезе производственных и функциональных подразделений организации (местам возникновения и центрам ответственности, в составе которых могут быть выделены центры затрат и формирования прибыли), по функциям управления. Группировка затрат по объектам зависит от используемых методов учёта затрат и калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг), способов организации производства и управления.
По возможности и необходимости планирования выделяются: планируемые затраты, которые, как правило, соответствуют требованиям технологического (производственного) процесса и условиям продажи (сбыта) продукции, работ, услуг; непланируемые затраты, которые свидетельствуют о нарушении нормальных условий производственного процесса (потери от брака) [7, с.98, 63, с.20, 65].
Часть затрат в целях контроля за их целесообразностью подлежит лимитированию. Например, в производственном процессе основные ресурсы должны использоваться в соответствии с установленными нормами. На лимитируемые и нелимитируемые затраты подразделяются в налогообложении. По лимитируемым затратам, к которым, в частности, относятся командировочные и представительские расходы, расходы на рекламу и др., законодательством установлены лимиты, нормы и нормативы. Нелимитируемые затраты принимаются при исчислении себестоимости в фактических размерах.
Для целей принятия управленческих решений затраты подразделяются по степени значимости и реальности.
По степени значимости выделяются затраты:
- релевантные (зависящие от принимаемого решения);
- нерелевантные (неизбежные при любом варианте решения).
По признаку реальности следует выделить затраты:
- реальные (имевшие место и отражённые в бухгалтерском учёте);
- вменённые (упущенная выгода организации).
Особо хотелось бы отметить, что классификация не выполняет формальную роль, а является важным инструментом для построения системы управления затратами и принятия хозяйственных решений [14, с. 112, 16, с.227, 61, с.30].
1.2 Роль и место управления затратами в системе управления предприятием
Основным финансовым результатом деятельности предприятия является прибыль, которая служит основой и источником средств, для его дальнейшего развития. Повысить прибыль можно, увеличивая объёмы производства или цены на выпускаемую продукцию. Однако это не всегда возможно и целесообразно. Поэтому в системе развития предприятия в условиях значительных экономических ограничений повышение финансового результата непосредственно связано со снижением затрат. Практически на каждом предприятии имеются резервы для снижения затрат до рационального уровня, что и позволяет добиваться роста экономической эффективности деятельности, повышения конкурентоспособности. Снижение затрат на выпуск единицы продукции позволяет предприятию устанавливать более низкие и гибкие цены, что даёт важное преимущество перед конкурентами. Поэтому для каждого предприятия важен анализ затрат и эффективное управление ими для достижения высокого экономического результата. [10, с.127, 13, с.88, 20, с.70, 25, с.197].
Управление затратами на предприятии призвано решать следующие основные задачи:
а) выявление роли управления затратами как фактора повышения экономических результатов деятельности;
б) определение затрат по основным функциям управления;
в) расчет затрат по операционным географическим сегментам, производственным подразделениям предприятия;
г) исчисление необходимых затрат на единицу продукции (работ, услуг);
д) подготовка информационной базы, позволяющей оценивать затраты при выборе и принятии хозяйственных решений;
ж) выявление технических способов и средств контроля и измерения затрат;
и) поиск резервов снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия;
к) выбор методов нормирования затрат;
л) выбор системы управлении затратами, соответствующей условиям работы предприятия.
Задачи управления затратами должны решать в комплексе. Только такой подход приносит плоды, способствуя резкому росту экономической эффективности работы предприятия.
Управление затратами – это выполнение всего комплекса функций управленческого цикла, направленных на повышение эффективности использования производственных ресурсов на предприятии. При этом управление затратами шире, глубже и многообразнее, а, следовательно, и сложнее суммирования управления эффективностью использования отдельных производственных ресурсов, поскольку учитывает их комплексное использование, возможную взаимозаменяемость и различия в величине и сроках влияния на результаты работы предприятия.
Объектами управления являются затраты на разработку, производство, реализацию, эксплуатацию (использование) и утилизацию продукции (работ, услуг).
Субъектами управления затратами выступают руководители и специалисты предприятия и производственных подразделений (производств, цехов, отделов, участков и т.п.). Главным образом финансовые менеджеры и директора.
Но мы считаем, что роль финансового директора заключается не в непосредственном управлении затратами, а в разработке и внедрении инструментов, не допускающих проведение необоснованных затрат. При этом недостаточно разработать регламенты и внедрить типовые формы отчётности [2, с. 53, 54, с.28].
Финансовому директору постоянно приходится жестко отстаивать созданную систему и контролировать её эффективность, т.е. финансовый директор в процессе управления затратами выполняет больше контрольные функции и лишь за редким исключением моет влиять на размер затрат. Управление затратами – дело всех менеджеров предприятия, а не только финансового директора. Ответственность за рост затрат и их удельный вес в выручке компании должна быть распределена между всеми топ-менеджерами предприятия.
Управление затратами на предприятии предполагает выполнение всех функций, присущих управлению любым объектом, т.е. разработку (принятие) и реализацию решений, а также контроль за их выполнением. Функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование выполнения, учёт и анализ. [57, с.33].
Прогнозирование и планирование затрат подразделяют на перспективное (на стадии долгосрочного планирования) и текущее (на стадии краткосрочного планирования). Задачей долгосрочного планирования является подготовка информации об ожидаемых затратах при освоении новых рынков сбыта, организации разработки и выпуска новой продукции (работ, услуг), увеличении мощности предприятия. Текущие планы конкретизируют реализацию долгосрочных целей предприятия.
Организация — важнейший элемент эффективного управления затратами. Она устанавливает, каким образом на предприятии управляют затратами, т.е. кто это делает, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами.
Координация и регулирование затрат предполагают сравнение фактических затрат с запланированными, выявление отклонений и принятие оперативных мер по их ликвидации. Своевременная координация и регулирование затрат позволяют предприятию избежать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического результата деятельности.
Активизация и стимулирование подразумевают изыскание таких способов
воздействия на участников производства, которые побуждали бы соблюдать установленные планом затраты и находить возможности их снижения. Подобный образ действий может мотивироваться как материальными, так и моральными факторами.
Учет как элемент управления затратами необходим для подготовки информации в целях принятия правильных хозяйственных решений.
Производственный учет входит в систему управленческого учета, позволяющего контролировать затраты и принимать решения об их целесообразности.
Анализ затрат, составляющий элемент функции контроля, помогает оценить эффективность использования всех ресурсов предприятия, выявить резервы снижения затрат на производстве, собрать информацию для подготовки планов и принятия рациональных управленческих решений в области затрат.
Функция контроля (мониторинга) в системе управления затратами обеспечивает обратную связь, сравнение запланированных и фактических затрат. Эффективность контроля обусловливается корректирующими управленческими действиями, направленными на приведение фактических затрат в соответствие с запланированными или на уточнение планов, если эти последние не могут быть выполнены вследствие объективного изменения производственных условий.
Итак, управление затратами — это динамический процесс, включающий управленческие действия, целью которых является достижение высокого экономического результата деятельности предприятия. Для успешной деятельности предприятия необходимо создать эффективную систему управления затратами, в рамках которой информация о затратах используется для разработки стратегии развития, направленной на достижение устойчивого преимущества перед конкурентами. Именно с этих позиций следует подходить к созданию на предприятии системы управления затратами. Информация о затратах является основой для принятия большого числа управленческих решений, например, какую продукцию производить, от выпуска какой продукции отказаться, какую цену установить, производить или покупать комплектующие изделия и т.д.
В целом, управление затратами не является самоцелью, но совершенно необходимо для достижения предприятием определённого экономического результата, повышения эффективности работы.
1.3 Методы управления затратами
Выработка и применение на практике различных методов управления затратами всегда являлись ответом на те или иные проблемы, возникающие в процессе управления деятельностью предприятия.
Информация о затратах на предприятии может использоваться по трём направлениям:
- для оценки уровня затрат в тот или иной период и определения прибыли;
- для принятия решений (в области политики цен, роста или снижения объёмов производства, обновления продукции и т.п.);
- для контроля и регулирования.
Управление в области затрат должно охватывать совокупность методов, которые с опережением влияют на структуру и динамику затрат в сторону их снижения. В современной мировой практике используются следующие методы управления затратами предприятия:
Activity-Based-Costing (сокращённо – АВС-метод), согласно которому предприятие рассматривается как набор рабочих операций, определяющих его специфику [22, с.97].
Суть данного подхода состоит в следующем: эффективным направлением снижения затрат является ресурсосбережение. Управление затратами должно обеспечить их реальное снижение за счёт сокращения деятельности, не создающей добавленной стоимости, и совершенствование деятельности её создающей, т.е. повышающей ценность изделия.
Методологию системы АВС можно определить следующим образом:
- в отличие от традиционных методов учёта, базирующихся на положении о том, что выпускаемая продукция потребляет ресурсы, система АВС основана на принципе: продукция потребляет виды деятельности, а производственная деятельность потребляет ресурсы;
- для определения стоимости выявляются формирующие затраты факторы (так называемые кост-драйверы – от англ. Cost drivers), которые связывают конкретные виды деятельности и соответствующие затраты, а также выступают мерилом деятельности, поскольку затраты изменяются пропорционально масштабу деятельности;
- на основе факторов, формирующих затраты, ресурсы распределяют между центрами производственной деятельности, а затем относят на конкретные изделия.
Важнейшим преимуществом этого метода является то, что он создаёт механизм для управления затратами в перспективе через контроль деятельности, которая выступает причиной затрат. В итоге повышается эффективность управления затратами, происходит сокращение или ликвидация видов деятельности, не добавляющих стоимости продукту, благодаря чему достигается снижение его затрат.
Система АВС обеспечивает учёт затрат по каждому виду продукции на каждом этапе производственного процесса. Она закладывает основу для управления затратами по производственным центрам, итогового анализа себестоимости конкретных изделий. Как показал опыт её внедрения, достоверное себестоимости конкретных определение изделий значительно повышает объективность оценки рентабельности продукции [31, с.116, 61, с.53].
Система «Стандарт-костинг» является одним из эффективных инструментов в управлении затратами предприятия, в основе которой лежит принцип учёта и контроля затрат в пределах установленных норм и нормативов и по отклонениям от них. Термин «норматив» определяется как уровень, рассчитанный по какому-то стандарту (норме) и соответствующий требуемому, желаемому или возможному. Норматив устанавливают исходя из заранее определяемых затрат материалов, рабочего и машинного времени, накладных и других расходов на производство. Главная цель учёта, классификации и анализа изменений норм и отклонений от них состоит в том, чтобы определить, как влияет на уровень каждой статьи затрат изменение норм и нормативов в ходе производства и отклонений от них фактических затрат. Все виды изменений и отклонений группируют по причинам, центрам затрат и центрам ответственности с указанием частоты, периодичности и размера изменения или отклонения по абсолютной величине (в рублях, нормо-часах и т.п.).
На основании анализа информации об изменениях и отклонениях определяют основные факторы, причины и подразделения, влияющие на изменение уровня затрат. Вырабатывают оперативные меры воздействия в целях устранения (уменьшения) отклонения или пересчёта норматива.
Результаты анализа служат также исходным материалом для совершенствования конструкции, технологии, уровня организации производства и нормирования, планирования, учёта, стимулирования, прогнозирования выполнения плана по затратам и себестоимости продукции.
Главное в системе «стандарт-костинг» - контроль за наиболее точным выявлением отклонений от установленных стандартов затрат, что способствует совершенствованию самих стандартов затрат. При отсутствии ж такого контроля применение системы «стандарт-костинг» будет иметь условный характер и не даст надлежащего эффекта [47, с.118, 54, с.79].
Вместе с тем этой системе присущи и недостатки, на практике очень трудно составить стандарты согласно технологической карте производства. Изменение цен, вызванное, конкурентной борьбой за рынки сбыта товаров, а также инфляцией, осложняет исчисление стоимости остатков готовых изделий на складе и незавершённого производства. Стандарты можно устанавливать не на все производственные затраты, в связи с чем на местах всегда ослабляется контроль за ними. Более того, при выполнении производственной компанией большого количества различных по характеру и типу заказов за сравнительно коротко время исчислить стандарт на каждый заказ практически невозможно. В таких случаях вместо научно обоснованных стандартов на каждое изделие устанавливают среднюю стоимость, которая является базисом для определения цен на изделие.
Несмотря на эти недостатки, руководители фирм и компаний используют систему учёта «стандарт-костинг» как мощный инструмент контроля над издержками производства и калькулирования себестоимости продукции, а также для управления, планирования и принятия необходимых решений [10, с. 108].
«Директ-костинг», в основе этого метода лежит исчисление сокращённой себестоимости продукции и определение маржинального дохода. Маржинальный доход служит основным показателем при системе «Директ-костинг», с его помощью определяется порог рентабельности производства, устанавливается цена безубыточной реализации продукции, строится ассортиментная политика предприятия и т.д [32, с.90].
Обобщённо сущность системы «Директ-костинг» состоит в подразделении затрат на постоянные и переменные их составляющие в зависимости от изменения объёма производства, причём себестоимость продукции планируется и учитывается только в части переменных затрат. Разница между выручкой от продажи продукции и переменными затратами представляет собой маржинальный доход. При этой системе постоянные расходы в расчёт себестоимости продукции не включают и списывают непосредственно на уменьшение прибыли предприятия.
Основные преимущества системы учёта «Директ-костинг» можно свести к следующему:
1. Упрощение и точность исчисления себестоимости продукции, так как себестоимость планируется и учитывается в части только производственных затрат.
2. Отсутствие процедур по составлению сложных расчётов для условного распределения постоянных затрат между видами продукции.
3. Возможность определения порога рентабельности (точки безубыточности, порогового объёма продаж), запаса прочности предприятия и нижней границы цены продукции или заказа.
4. Возможность проведения, сравнительного анализа рентабельности различных видов продукции.
5. Возможность определения оптимальной программы выпуска и реализации продукции.
6. Возможность выбора между собственным производством продукции или услуг и их закупкой на стороне.
Вместе с тем теоретические и практические исследования системы «Директ-костинг» позволяют выделить присущие ей недостатки:
1. В случае использования в конкурентной борьбе демпинга – продажи товаров по заведомо заниженным ценам для достижения привилегированного положения на рынке по отдельным изделиям возникает опасность, что масса постоянных неделимых затрат не моет быть покрыта маржинальным доходом, т.е. предприятие попадает в зону убытков.
2. Противники системы «Директ-костинг» утверждают, что в практической деятельности возникают трудности при разделении затрат на постоянные и переменные. Во многом оно зависит от длительности рассматриваемого периода времени и от анализируемого диапазона объёмов выпуска.
3. Ведение учёта в разрезе только производственной себестоимости, т.е. по сокращённой номенклатуре статей, не отвечает требованиям отечественной системы учёта, так как отсутствует расчёт полной себестоимости продукции, необходимы согласно законодательству.
Управленческий учет – это вид учетной деятельности, который характеризуется сбором, анализом, подготовкой и предоставление информации, необходимой для принятия управленческих решений в области планирования, контроля, организации и регулирования деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений. Управленческий учет использует данные производственного учета, в котором аккумулируется информация о затратах себестоимости продукции [2, с.55].
В качестве информационной базы для финансового менеджмента наибольший интерес представляют данные об уровне, динамике и структуре себестоимости; классификации затрат; показателях рентабельности.
В зависимости от полноты включения различных групп затрат в себестоимость продукции выделяют два основных метода учета затрат: учет по полной себестоимости («абзорпшен-костинг»), называемый также учетом поглощенных издержек, и полной себестоимости («директ-костинг»).
При учете по полной себестоимости в себестоимость продукции включаются все издержки предприятия независимо от их деления на прямые и косвенные.
Так как косвенные расходы распределяются по видам продукции согласно определенной базе, которая определена приказом об учетной политике, а абсолютно точное распределение невозможно, то существует искажение реальной себестоимости отдельных видов продукции. В результате, и цены на эту продукцию, как правило, получаются необоснованными, что обычно ведет к подрыву конкурентоспособности продукции [31, с.128, 53, с.18].
Достоинства данного метода заключаются в следующем:
- соответствие сложившимся в России традициям и требованиям нормативных актов по финансовому учету и налогообложению;
- корректная оценка стоимости запасов незавершенной и готовой продукции.
Учет по полной себестоимости широко распространен в нашей стране [42, с.59].
Наряду с учетом по полной себестоимости все чаще применяют учет по учетной себестоимости. В соответствии с этим методом на продукцию распределяют не все издержки предприятия, а только их часть – переменные затраты, т.е. изменяющиеся пропорционально изменению объема выпуска. А постоянные затраты в себестоимость продукции не включают, и относят их на финансовый результат того периода, когда они возникли [13, с.130].
На первом этапе устанавливается связь объема производства готовой продукции с прямыми (переменными) затратами, отражается рентабельность производства отдельных видов продукции. На втором этапе обобщенные на одном счете постоянные расходы сопоставляются с вкладом, полученным от реализации каждого вида продукции. Результат отражает рентабельность всего производства и реализации. Таким образом, эта система ориентирована на реализацию [15, с.87]. Преимущества учета по усеченной себестоимости заключается в следующем:
- финансовый результат по всему предприятия и по отдельным видам продукции не зависит от выбора метода распределения постоянных затрат, что особенно важно для предприятий с широким ассортиментом продукции;
- возможность сравнения себестоимости различных периодов только в части релевантных затрат; в результате – изменение структуры предприятия и связанные с этим нерелевантные, неподконтрольные затраты не влияют на результат сравнения;
- внимание к характеру поведения затрат в зависимости от объема.
Главное преимущество учета по системе «директ-костинг» заключается в разделении затрат на переменные и постоянные. Это позволит решать такие важнейшие задачи управления затратами, как:
- определение нижней границы цены продукции или заказа (соответствует переменным затратам);
- сравнительный анализ прибыльности различных видов продукции;
- определение оптимальной программы выпуска и реализации продукции;
- выбор между собственным производством продукции или услуг и их закупкой на стороне;
- определение точки безубыточности и запаса финансовой прочности предприятия и др. [17, с.58].
Однако учет по усеченной себестоимости характеризуется рядом недостатков:
- отсутствует расчет полной себестоимости продукции, необходимый согласно законодательству;
- себестоимость запасов незавершенной и готовой продукции оказывается заниженной;
- сложность разделения постоянных и переменных затрат.
Особенностью современной себестоимости системы директ-костинг является использование стандартов (норм) не только по переменным издержкам, но и по постоянным, в частности по переменной части постоянных накладных расходов [20, с.36].
Учет затрат по системе «директ-костинг» играет важнейшую роль в управлении затратами. В то же время полностью отказаться от учета по системе «абзорпшен-костинг» нельзя, поскольку он соответствует требованиям российского законодательства и дает важную информацию для принятия ряда управленческих решений.
Тем не менее, применение системы «Директ-костинг» способствует повышению эффективности производственной и коммерческой деятельности предприятий, усилению контроля, аналитичности и достоверности исчисляемых показателей и более полному выявлению и использованию резервов снижения себестоимости продукции.
«Таргет-костинг» (целевые затраты) – сравнительно новый метод стратегического управления затратами. Он позволяет вносить коррективы в структуру существующего объекта (изделия, услуги, работы) и создавать объект по заданным стоимостным рекомендациям, основывающимся на допустимом уровне затрат и информации о полезности свойств конечного продукта для потребителя [62, с.49].
Применение метода целевых затрат рекомендуется прежде всего при реализации инновационных проектов. Полученные при этом данные могут служить основой для анализа и планирования издержек по создаваемой продукции и базой для контроля и анализа отклонений. Надо отметить, что данный метод используется как для инновационных проектов, так и для инноваций в процессы, в этом случае в качестве исходного пункта вместо целевой цены изделия будет рассматриваться допустимая цена процесса [5, с.125, 18, с.99, 62, с.52].
Итак, метод «Таргет-костинг» - это целостная концепция управления, поддерживающая стратегию снижения затрат и реализующая функции планирования производства новых продуктов, превентивного контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями.
Система «Таргет-костинг» основывается на очень простой идее: если для успешного бизнеса изделие нужно продавать по цене, не превышающей рыночную, то определение себестоимости будущей продукции начинается именно с установления цены на неё. Сначала определяется рыночная цена на данный вид продукции, затем устанавливается желаемый размер прибыли, а потом рассчитывается максимально допустимый размер себестоимости. «Таргет-костинг» даёт возможность руководству компании принимать управленческие решения о производственной программе уже на ранних стадиях жизненного цикла продукта (на стадии его разработки), всецело ориентирует предприятие на рыночные условия. При этом выполняется основная задача: определение такой себестоимости продукции, которая при цене, жёстко заданной рынком, позволит предприятию, получить планируемую, прибыль, при этом разрабатываемы продукты, должны соответствовать требованиям рынка по всем качественным характеристикам. Таким образом, допустимый размер себестоимости по методу «Таргет-костинг» определяется следующим образом:
ЦЕНА – ПРИБЫЛЬ = СЕБЕСТОИМОСТЬ (1)
Рыночная цена в данном методе называется целевой ценой (target price), желательная разница между себестоимостью и продажной ценой называется целевой прибылью (target profit), а себестоимость, по которой изделие должно быть изготовлено, называется целевой себестоимостью (target cost) [61, с.32, 62, с.53].
Таким образом, принципами системы «Таргет-костинг» являются следующие:
- первостепенная и постоянная ориентация на требования рынка и клиентов;
- калькуляция целевых затрат для новых продуктов, а также их составных частей, позволяющих достичь желаемой, заранее заданной прибыли при существующих рыночных условиях;
- учёт влияния на себестоимость продукции пожеланий потребителей по качеству и срокам изготовления продукции;
- использование концепции жизненного цикла продукта.
Преимущество метода в том, что он обладает особенностями, которыми не обладает ни один другой метод ценообразования, а именно:
- позволяет стабилизировать цену на нужном уровне, что особенно важно для России, поскольку цена для российских потребителей в силу их слабой платёжеспособности является основным фактором при принятии решения для совершения покупки;
- позволяет заранее учесть модификации цены (скидки, бонусы);
- при комплексно изучении полностью учитывает интересы покупателя и производителя;
- при применении данного метода практически нет вероятности превышения цены, что позволяет избежать возвращения к этапу разработки и изменению в составляющих изделия для снижения его себестоимости.
Таким образом, метод целевых затрат позволяет осуществить комплексный оптимизационный анализ, проводимый на основе экономических и технологических показателей изучаемого объекта. Выделим также основные недостатки, которые могут стать препятствием к реализации замыслов руководства предприятий, решивших внедрить эту концепцию у себя:
1. Система применима не ко всякому задуманному продукту.
2. Есть сложности в определении требований к продукту и анализу рынка.
Неготовность производственных возможностей отечественных предприятий. Несостоятельные организационные, информационные, методические и прочие составляющие работы отечественных предприятий [51, с.67, 56, с.10].
Тем не менее, это действенный способ предохранения от экономических неудач, который поможет бизнесмену сберечь деньги ещё до того, как они будут потрачены. Такая цель оправдывает затраченные на неё средства [23, с.46, 55, с. 233, 60, с.115].
Система JIT («just-in-time», т.е «точно в срок») – передовой метод организации труда и управления производством, применяемый в экономически развитых странах.
Суть системы JIT сводится к отказу от производства крупными партиями. Взамен этого создаётся непрерывно-поточное предметное производство. При этом снабжение производственных цехов и участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Данная система рассматривает наличие товарно-материальных запасов как зло, которое затрудняет решение многих проблем.
Требуя значительных затрат на содержание, большие материальные запасы отрицательно сказываются на нехватке финансовых ресурсов, маневренности и конкурентоспособности предприятия. С практической точки зрения главной целью системы JIT является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия.
При применении этой системы часть затрат предприятия из разряда косвенных переходит в разряд прямых. Это, в свою, очередь, увеличивает точность исчисления себестоимости единицы продукции.
Потенциальные преимущества системы JIT многочисленны [43, с.38; 54, с.97].
Во-первых, её применение приводит к уменьшению уровня запасов, что означает меньше вложений капитала в товарно-материальные запасы. Поскольку при этой системе требуется иметь в наличии для немедленного использования минимальное количество материалов, то существенно снижается общий уровень запасов.
Во-вторых, в условиях применения системы JIT надёжность выполнения заказа намного возрастает, так как значительно меньше времени отводится на закупку и хранение материалов.
В-третьих, при применении этой системы отмечается улучшение качества производства. Когда заказанное количество продукции невелико, источник проблем с качеством легко выявляется и коррективы вносятся немедленно [18, с.38, 22, c.97, 26, c 110].
Однако, эта технически и информационно насыщенная система требует больших первоначальных капитальных вложений и значительных текущих затрат на эксплуатацию. Кроме того, минимальное участие рабочих в производстве ведёт к тому, что каждый технический, информационный и организационный сбой ведёт к длительным простоям, а стало быть, значительным экономическим потерям.
Как видно из вышесказанного, внедрение JIT не всегда однозначно приводит к сокращению затрат на производство продукции, а значит, и ее себестоимости по сравнению с традиционным производством. Объясняется это еще и тем, что ряд преимуществ JIT трудно оценить в стоимостном выражении, однако они способствуют повышению производительности труда и снижению себестоимости.
Таким образом, проектирование методов управления затратами предприятия должно учитывать стратегический контекст, в котором будут применяться эти методы. Подобные методы должны учитывать технологии, организационную структуру, культуру и стиль управления предприятием.
Важнейшим выводом может быть следующее утверждение: предприятие формирует стратегию собственного развития, которая, в свою очередь, определяет уровень неопределенности внешней среды, а последняя задаёт требования к глобальной системе управления затратами на предприятии [39, с. 327, 48, с.97].
Использование метода Директ-костинг оптимально в условиях развивающихся рыночных отношений эф¬фективное управление коммерческой деятельностью организации все более зависит от уровня ее информационного обеспечения. Существующая в настоящее время отечествен¬ная система бухгалтерского учета во многом еще остается учетом директивной экономики и выполняет функции расчета налогооблагаемой базы. До сих пор на наших пред¬приятиях применяется затратный метод бухгалтерского учета, предусматривающий учет и исчисление полной фак¬тической себестоимости единицы продукции (работ, услуг). Однако весь мировой опыт свидетельствует об эффектив¬ности использования маржинального метода бухгалтерско¬го учета - системы учета «Директ-костинг», в основе ко¬торой лежит исчисление сокращенной себестоимости продукции и определение маржинального дохода.
В настоящее время «Директ-костинг» широко распространен в Германии, чаще всего на крупных предприятиях. Данный метод применяют здесь 54% предприятий. Особо популярна данная система в пищевой промышленности - 71, 4%, и в строительстве - 67,4% предприятий.
Вообще по всему миру от 30% до 50% компаний используют метод «Директ-костинг» для внутренних расчетов.
На первых этапах практического применения системы директ-костинг в себестоимость включались лишь, прямые расходы, а все виды косвенных расходов списывались не¬посредственно на финансовые результаты. Отсюда и назва¬ние системы - Direct Costing System (система учета пря¬мых затрат). Позднее директ-костинг трансформировался в такую учетную систему, когда себестоимость рассчитыва¬ется не только в части прямых переменных расходов, но и в части переменных косвенных затрат. Отсюда следует не¬которая условность в названии.
Современный метод директ-костинг имеет два варианта:
а) простой директ-костинг, основанный на использова¬нии в учете данных только о переменных (оперативных) затратах;
б) развитой директ-костинг (верибл-костинг) при ко¬тором в себестоимость наряду с переменными затратами включаются и прямые постоянные затраты по производ¬ству и реализации продукции.
Обобщенно сущность системы директ-костинг состоит в подразделении затрат на постоянные и переменные их составляющие в зависимости от изменения объема производства. В этих условиях себестоимость продукции плани¬руется и учитывается только в части переменных затрат. Разница между выручкой от продажи продукции и пере¬менными затратами представляет собой маржинальный до¬ход. При этой системе постоянные расходы в расчет себес¬тоимости продукции не включают и списывают непосред¬ственно на уменьшение прибыли предприятия [6, с.312, 10, с.235, 49, с.112].
Для системы учета директ-костинг в обобщенном виде харак¬терны следующие черты:
а) постоянная направленность учета в первую очередь на определение промежуточного результата маржиналь¬ного дохода;
б) учет продукции только в разрезе переменных зат¬рат и определение ее производственной себестоимости;
в) определение маржинального дохода как базы про¬цесса оперативного управления ценами и ценообразова¬нием;
г) определение взаимосвязи и взаимозависимости меж¬ду объемом продажи, себестоимостью и прибылью;
д) установление точки безубыточности, при которой ве¬личина выручки от продажи продукции равняется ее пол¬ной себестоимости.
Основные преимущества системы учета директ-костинг можно свести к следующему:
а) упрощение и точность исчисления себестоимости про¬дукции, так как себе стоимость планируется и учитывается в части только производственных затрат;
б) отсутствие процедур по составлению сложных рас¬четов для условного распределения постоянных затрат меж¬ду видами продукции. Их в состав себестоимости продук¬ции не включают и списывают непосредственно на умень¬шение финансового результата; в) возможность определения порога рентабельности (точ¬ки безубыточности, порогового объема продаж), запаса прочности предприятия и нижней границы цены продукции или заказа; г) возможность проведения сравнительного анализа рен¬табельности, различных видов продукции; д) возможность определения оптимальной программы выпуска и реализации продукции; ж) возможность выбора между собственным производ¬ством продукции или услуг и их закупкой на стороне [9, с.112, 54, с.25].
Директ-костинг позволяет руководству заострить вни¬мание на изменении маржинального дохода как по предприятию в целом, так и по различным изделиям: выявить продукцию с большой рентабельностью, чтобы перейти, в основном на их выпуск, так как разница между продажной ценой и суммой переменных затрат не скрывается в ре¬зультате списания постоянных затрат на себестоимость от¬дельных изделий. Система обеспечивает возможность быст¬рого реагирования производства в ответ на меняющиеся условия рынка. В этих условиях она также становится составной частью маркетинга — системы управления пред¬приятием в условиях рынка и свободной конкуренции [20, с.48].
Еще одно важное достоинство системы директ-костинг состоит в том, что ограничение себестоимости лишь пере¬менными расходами позволяет упростить процессы норми¬рования, планирования, учета и контроля затрат, так как себестоимость становится более прозрачной, а отдельные затраты — лучше контролируемыми.
Кроме того, система учета директ-костииг способству¬ет осуществлению оперативного контроля за постоянным, затратами, так как в процессе контроля за себестоимостью используются стандартные (нормативные) затраты (т.е. ди¬рект-костинг организуется в сочетании со стандарт-костом). или гибкие сметы. Применяя стандарты в системе директ-костинг, устанавливают нормы как па переменные, так и па постоянные затраты. При осуществлении же контроля па основе гибких смет руководствуются в первую очередь раз¬делением затрат на постоянные и переменные. Наряду с этим необходимо иметь в виду, что при системе учета полной себестоимости часть нераспределенной суммы накладных расходов переходит от одного периода к другому, поэтому контроль за ними ослабевает. В этих условиях директ-кос¬тинг помогает снизить трудоемкость распределения наклад¬ных расходов.
Вместе с тем теоретические и практические исследо¬вания системы директ-костинг позволяют выделить прису¬щие ей следующие недостатки:
1. В случае использования в конкурентной борьбе дем¬пинга - продажи товаров по заведомо заниженным ценам для достижения привилегированного положения па рынке по отдельным изделиям возникает опасность, что масса неделимых постоянных затрат не может быть покрыта мар¬жинальным доходом, т.е. предприятие попадает в зону убыт¬ков.
2. Противники системы директ-костинг утверждают, что в практической деятельности возникают трудности при разделении затрат на постоянные и переменные. Во многом зависит от длительности рассматриваемого периода времени и от анализируемого диапазона объемов выпуска. Кроме того, утверждается, что постоянные затраты так-же участвуют при производстве продукции и, следователь¬но, должны быть включены в ее себестоимость. По их мне¬нию, директ-костинг не дает ответа на вопрос, сколько стоит произведенный продукт и какова его полная себестоимость. Поэтому требуется дополнительное распределение услов-но-постоянных затрат, когда необходимо знать полную се¬бестоимость готовой продукции или незавершенного про¬изводства. В противном случае их стоимость занижается.
3. Ведение учета в разрезе только производственной себестоимости, т. е. По сокращенной номенклатуре статей, не отвечает требованиям отечественной системы учета, так как отсутствует расчет полной себестоимости продукции, необходимой согласно законодательству [2, с.46, 3, с.118, 12, с.75, 26, c.113, 58, с.90].
Организация учетной практики отечественных предпри¬ятий по системе директ-костинг является основным требованием на современном этапе управления затратами. Ее применение способствует повышению эффективности производственной и коммерчес¬кой деятельности предприятий, усилению контроля, ана¬литичности и достоверности исчисляемых показателей и более полному выявлению и использованию резервов сни¬жения себестоимости продукции [22, с.95, 23, с.118].
|
