СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
- Европейская премия по качеству — образец взаимовыгодного сотрудничества организаций Европы под эгидой Европейского фонда управления качеством.
Успех премий выражается в улучшении показателей деятельности и повышении конкурентоспособности компаний. Этот факт привлек внимание к премиям со стороны бизнес-сообщества. Во многих странах были учреждены собственные программы качества на базе ведущих мировых премий. Один из ярких примеров применения критериев премии М. Болдриджа для разработки национальной программы качества — Японская премия по качеству. В основе же Премии Правительства РФ в области качества лежат критерии и модель европейской премии.
1. Премия Деминга
В 1951 г. Советом директоров Японского союза ученых и инженеров в знак благодарности доктору Эдварду Демингу за развитие идей качества в Японии была учреждена премия его имени. Основная задача, которую поставили перед собой организаторы премии Деминга, — распространять принципы непрерывного совершенствования на базе философии управления качеством в масштабах всей компании (CWQC), поощряя организации, достигшие успеха в разработке собственных подходов к управлению качеством и применении статистических методов контроля качества.
Система оценки организаций — соискателей премии Деминга в последние годы была подвержена серьезным изменениям, чтобы соответствовать изменяющейся бизнес-среде.
Оценочные критерии пересмотрены и включают три группы показателей:
- Базовые категории формируют модель премии. В рамках шести базовых категорией (политика в области управления и ее реализация; разработка новой продукции и инновация процессов; поддержание и улучшение качества; система менеджмента; анализ информации и применение новых технологий; развитие человеческих ресурсов) оцениваются эффективность, совместимость, непрерывность и тщательность деятельности. Организационная оценка по сумме шести категорий рассчитывается максимума из 100 баллов.
- Уникальная практика раскрывает особенности подходов каждой организации. Оценивается эффективность, воспроизводимость и инновационность заявленных бизнес-решений;
- Роль высшего руководства является субъективным критерием, оценка проводится по результатам личной беседы руководителя с экспертом и отражает глубину понимания руководителем смысла деятельности по развитию и внедрению политики в области качества, его энтузиазм и целеустремленность. Порядок оценки предполагает экспертизу Отчета о практике TQM компании конкурсанта и последующее обследование на местах организаций, предоставивших лучшие отчеты. С учетом результатов оценки по всем трем критериям выносится заключение о присуждении премии.
Премия Деминга оказала огромное влияние на развитие менеджмента качества в Японии и многих других странах, особенно юго-восточной Азии.
2. Национальная премия по качеству Малкольма Болдриджа
В 1987 г. Конгресс США учредил ежегодную национальную награду за качество с целью улучшить системы управления качеством в американских компаниях и повысить их конкурентоспособность. Премия М. Болдриджа призвана распространять философию качества, определять требования к совершенствованию качества, способствовать обмену информацией об успешных стратегиях улучшения качества. Организатором премии М. Болдриджа является Национальный институт стандартов и технологии США, основная задача которого — методическое обеспечение конкурса, разработка критериев и модели премии, отражающих ключевые принципы менеджмента качества на основе анализа опыта успешных компаний США. Экспертная оценка, подготовка документации и другие административные функции возложены на Американское общество качества.
Ключевые принципы премии М. Болдриджа: лидерство, ориентация на потребителя, индивидуальное обучение и обучение организации, ценность работников и партнеров, оперативность, инновации и развитие, управление на основе фактов, социальная ответственность, нацеленность в будущее, на результат и создание ценностей, системный взгляд. Эти принципы формируют структуру совершенствования и являются базой для критериев премии.
Критерии премии М. Болдриджа, используемые для оценки организаций-соискателей, подразделяются на категории: лидерство; стратегическое планирование; ориентация на потребителя и рынок; измерение, анализ и управление на основе знаний; важность человеческих ресурсов; оперативное управление; бизнес-результаты. Система оценки основана на 1000-балльной шкале, каждая категория выражается соответствующей балльной оценкой. Оценка по категориям дается с учетом используемого подхода, его внедрения и полученных результатов.
Процесс экспертной оценки кандидатов включает конкурс отчетов по критериям премии и последующее обследование на местах. С появлением премии М. Болдриджа зародился новый подход к внедрению принципов TQM в деятельность организаций и совершенствованию бизнеса. Критерии премии М. Болдриджа стали основой для многих национальных конкурсов качества во всем мире.
3. Европейская премия по качеству
Понимая возрастающую роль качества в достижении конкурентоспособности на мировом рынке, 14 ведущих европейских компаний («Бош», «Нестле», «Оливетти», «Рено», «Филипс», «Фольксваген», «Электролюкс» и др.) под эгидой Еврокомиссии в 1988 г. образовали Европейский фонд управления качеством (EFQM). Европейская премия по качеству официально учреждена в 1992 г. Ее цель — способствовать эффективному развитию и внедрению всеобщего управления на основе качества в компаниях Европы. На начало 2004 г. более 20 стран-партнеров, в числе которых Россия, учредили национальные премии по качеству на базе европейской премии.
Критерии модели Европейской премии по качеству (модели совершенства EFQM) разделены на две группы: возможности и результаты. Группа «возможности» включает следующие категории: лидерство, политика и стратегия, люди, партнерство и ресурсы, процессы организации. Группа «результаты» объединяет категории: удовлетворение потребителей, удовлетворение персонала, влияние на общество, ключевые результаты деятельности. Каждая из двух групп оценивается из максимума в 500 баллов. Эксперты рассматривают категории модели, руководствуясь системой RADAR* (результаты — подход — внедрение — оценка и анализ).
Этапы экспертной оценки Европейской премии аналогичны премии М. Болдриджа. В конце 2001 г. специалисты EFQM разработали систему признания достижений организаций в области качества «Уровни совершенства EFQM», включающую следующие ступени:
− европейская премия по качеству;
− признание совершенства;
− стремление к совершенству.
Каждая ступень — это конкурс качества, в иерархии которых Европейская премия по качеству занимает наивысшую ступень.
4. Японская премия по качеству
Японская премия по качеству разработана на базе критериев премии М. Болдриджа и адаптирована к японской практике менеджмента. С 1996 г. японская премия вручается организациям, достигшим высоких результатов в построении качественной системы управления, ориентированной на потребителя. Японская премия по качеству вобрала в себя лучшее из современных подходов к управлению, с учетом мирового опыта применения систем контроля и управления качеством. Японскую премию часто противопоставляют премии Деминга. Концепции этих премий имеют принципиальные различия. В то время как большинство организаций, участвующих в конкурсе на премию Деминга, нацелены на завоевание премии, компании-соискатели Японской премии по качеству не стремятся именно к победе. Комитет конкурса позиционирует премию как модель для самооценки организации, как часть процесса непрерывного совершенствования.
Модель Японской премии по качеству построена на взаимосвязи восьми основных категорий: лидерство и принятие решений, социальная ответственность в управлении, понимание клиентов и рынка и работа с ними, разработка и реализация стратегии, обучение и развитие персонала, процесс создания ценностей, информационный менеджмент, результаты работы. Процедура определения победителей аналогична другим премиям. Эксперты оценивают конкурсантов по каждой категории, выставляя балльную оценку с учетом подхода — внедрения – результатов. Эталонный уровень характеризуется суммарной оценкой в тысячу баллов по всем восьми категориям.
5. Премии Правительства Российской Федерации в области качества
Российская премия по качеству учреждена Правительством Российской Федерации в 1996 г. Согласно Положению о премиях Российской Федерации в области качества, «премии присуждаются ежегодно на конкурсной основе организациям за достижение значительных результатов в области качества продукции и услуг, обеспечение их безопасности, а также за внедрение высокоэффективных методов управления качеством». Задача, которую призвана решать национальная премия, — вывести качество российского менеджмента на принципиально новый, более высокий уровень, что позволило бы отечественным предприятиям успешно конкурировать не только на российском, но и на мировом рынке. Организационно-техническое обеспечение конкурса возложено на Госстандарт России (ныне — Ростехрегулирование) и Всероссийский научно-исследовательский институт сертификации (ВНИИС).
Модель премии Правительства Российской Федерации в области качества гармонизирована с критериями Европейской премии по качеству. Это дает возможность российским компаниям строить свою деятельность на принципах, которыми руководствуется большинство зарубежных фирм. Однако российская премия — не копия европейской и имеет отличия, обусловленные национальной спецификой. Так, оценка группы «возможности» в российской модели выше, чем в модели EFQM, что отражает большую значимость для современной России потенциала компании, чем скромных и зачастую не всегда объективных результатов.
При оценке категорий из группы «возможности» экспертами учитываются совершенство подхода, его полнота, а также оценка и пересмотр подхода (эталонного сопоставления). Для категорий группы «результаты» оцениваются достижения и полнота охвата. Конкурс также предполагает экспертизу отчетов по самооценке и дальнейшее обследование на местах.
За семь лет существования премии было получено более 800 заявок на участие в конкурсе из 67 субъектов Российской Федерации. Учреждены городские и региональные премии по качеству.
2. Сравнительная оценка конкурентоспособности конкретных видов товаров
Проблема качества и конкурентоспособности продукции носит в современном мире универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни любой страны, практически любого потребителя.
Конкурентоспособность – концентрированное выражение всей совокупности возможностей страны, любого производителя создавать, выпускать и сбывать товары и услуги . Фактор конкуренции носит принудительный характер, заставляя производителя под угрозой вытеснения с рынка непрестанно заниматься системой качества и в целом конкурентоспособностью своих товаров, а рынок объективно и строго оценивает результаты их деятельности.
В качестве товара для проведения практического анализа конкурентоспособности мы выбрали такой товар как журнал. И хотя в кругах профессионалов существует дискуссия по поводу того, является ли журнал товаром или услугой, мы исходим из того, что товаром является все то, что продается на рынке и имеет своего покупателя и продавца. Модель оценки конкурентоспособности рассматриваемого товара включает в себя следующие этапы:
1. Структурирование, формирование в классификационный ряд основные параметры, по которым будет оцениваться конкурентоспособность исследуемого товара. Как правило, их число ограничивается десятью.
2. Каждый параметр разбивается на уровни качества. Они могут быть бинарными (“да – нет” или “ 1 – 0”), трехфакторными (“да – частично – нет” или “+1 0 –1), но лучше всего и привычней – “ученические” 5-ти бальные шкалы при шести уровнях от “0” (отсутствие признака) до “5” (признак отлично выражен).
3. Стоится матрица-таблица “Параметры * Уровни” (10 * 6 = 60 ячеек) и по ней оценивается исследуемый продукт.
4. Рассчитывается общий индекс качества К0 (как среднеарифметическое показателей качества), строится графическое отображение матрицы.
5. По итоговым показателям индекса качества К0 оценивается конкурентоспособность товара в соответствии с интервалами:
− 5,00 – 4,51: крайне высокая конкурентоспособность товара;
− 4,50 – 3,51: высокая конкурентоспособность товара;
− 3,50 – 2,51: средняя конкурентоспособность товара;
− 2,50 – 1,51: низкая конкурентоспособность товара;
− 1,50 – 0,00: отсутствие конкурентоспособности товара.
В качестве основных параметров оценки конкурентоспособности рассматриваемого издания мы выбрали следующие:
Название.
1. Заголовки.
2. Содержание.
4. Язык.
5. Графика.
6. Экономика.
7. Полиграфия.
8. Реклама.
9. Дизайн.
Данные параметры оцениваются по пятибалльной шкале с шестью уровнями (табл. 1).
Таблица 1. Матрица оценки
Параметры оцениваемого издания Уровни оценки издания ( 0- 6 баллов)
0 “очень плохо” 1 “Плохо” 2 “Неудовлетворительно” 3 “Удовлетворительно” 4 “Хорошо” 5
“Отлично”
1. Название и эпиграф (слоган) Серое скучное название и исполнение Название повторяет, копирует что-то известное Название не понятно без разъяснений Название не броское, эпиграф “деловой” Название и эпиграф выбраны “в точку” Образно проработана каждая буквица
2. Заголовки (построение, шрифтовая гарнитура) Не привлекают внимания, совершенно не интересны. Стандартны, узкопрофессиональны Шаблонные, примелькавшиеся До 10 – 20% привлекают внимание Оригинальны, но не скандальны Все оригинальны, немного скандальны
3. Содержание (информативность, интерес) Все можно узнать из 2-3 других изданий Новая, полезная информация не более 2-5% Перепечатки из других изданий до 30-50% Интересны по фактам до 10 – 20 % материалов Интересно до 50-70% материалов Прочитывается отпервой до последней строки
4. “Лицо” журнала (изюминка, образ, узнаваемость) как вкладыш к другой Повторяет, копирует официозы Привлекает внимание не более 1-2 строчек в газете Своих “индивидуальных” материалов не более 10-20% Издалека узнается среди других 20 – 30 газет Даже цена, редколлегия поданы оригинально
5. Язык (форма изложения, подачи материалов) На странице встречается 5-10 непонятных слов Стандартный, сухой, официальный язык Интересен язык в 1 – 2 заметках Интересны по языку 10 – 20 % материалов Интересен язык 50-70 % материалов Неповторимо-индивидуальный, авторский
6. Графическое оформление (фото, заставки) Графического оформления нет Применяется лишь 3-5 видов шрифтов Выделяются 1-2 материала из 20 – 40 блоков Выделяются 1-2 страницы (привлекают внимание) Все страницы отличительно оформлены) Каждый материал имеет графический акцент
7. Экономика (цена, окупаемость, прибыль) Цена назначена без расчета Маркетинговый анализ рынка не проводится Определена цен и прибыль (без гарантий) Существует неструктурированный план на первые 6-8 месяцев Имеется бизнес-план на 1-3 года Проводится мониторинг по каждому выходу, проводится корректировка
8. Полиграфическое качество (бумага, краска) не хочется брать в руки даже для обертки Бумага плохая, “сырая”, крупнозернистая Краска плохая, маркая, неяркая Нет проплешин, размывов, неаккуратностей Оригинальный подход Цвет, печать, бум. великолепна
9. Реклама (подача, эффект) Реклама не отличается от информации Вся реклама однообразна, скучна Интересны 1-2 из 20-30 рекламных блоков Интересны, привлекательны 10-20% рекламных блоков Интересны, индивидуальны 50-70% рекламы С интересом рассматривается каждая реклама
10. Дизайн (оформление, верстка и др.) Дизайна, единого образца и подхода нет “Доморощенный”, несовременный дизайн Смешанное заполнение страниц Четкое разделение страниц и разделов Совмещение модулей с образным решением Все номера ярки, особенно праздничные
Для рассматриваемого журнала анализ показателей конкурентоспособности показал, что общий индекс качества К0 составляет:
К0 = (4+3+3+5+3+2+2+1+4+3)/10=3,00,
Это означает, что в соответствии с приведенной выше шкалой конкурентоспособности означает, издание обладает средним уровнем конкурентоспособности, и для его повышения необходимо в первую очередь предпринять следующие меры:
− Улучшить качество полиграфии;
− Улучшить графическое оформление
− Реорганизовать системы управления.
При устранении данных недостатков (хотя бы до уровня 4-х баллов) конкурентоспособность возрастет до уровня: К0 = (4+3+3+5+3+4+4+4+4+3)/10 = 3,70, что означает высокую конкурентоспособность издания, а, следовательно, увеличение его прибыльности.
3. Задача
Фирма продавала компьютеры по цене 2500 т.$ эксплутационные расходы составили 1800 т.$. Новый компьютер, с которым фирма вышла на рынок значительно дороже 4000$, но эксплутационные расходы составили 800$. У какой из машин конкурентоспособность выше?
Решение
КС = К/Ц,
где КС- конкурентоспособность
К — общий уровень потребительского эффекта с учетом различных его показателей;
Ц — цена потребления или владения, включающая цену покупки и стоимость эксплуатации и утилизации.
КС 1 = 1800/2500 = 0,72
КС 2 = 800/4000 = 0,2
Таким образом, конкурентоспособность будет выше в первом случае, когда технические характеристики нового компьютера и старого будут одинаковы. Если технические характеристики выше во втором случае, то здесь будет и конкурентоспособность выше, так как прибыль будет больше.
Список литературы
1. Ершов. А.К. Управление качеством. – М.: Логос, 2008. – 288 с.
2. Крылова Г.Д. Основы стандартизации, сертификации, метрологии: Учебник для вузов.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008.- 489 с.
3. Михеева Е.Н., Сероштан М.В. Управление качеством. – М.: Дашков и Ко, 2009. – 708 с.
4. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2007. - 312 с.
5. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. — 2-е изд. — М.: Гном-Пресс, 2006. – 309 с.
|
