СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
1. Типы и виды управленческих решений
Управленческое решение – это основа управления организацией, его нельзя отождествлять с управлением, решение используется в качестве организационного инструмента проектирования деятельности организации по использованию ее собственного потенциала, обеспечивающего оптимальное функционирование, совершенствование, развитие в соответствии с потенциальными возможностями и потенциальными угрозами внешней среды. Решение обеспечивает целостностность организации, регулирует ее поведение во внешней среде в соответствии с целями развития, выступает существенным фактором эффективности управления.
Решение тесно связано с функциями управления. С одной стороны, решение реализуется посредством общих функций управления (предварительный анализ, целеполагание, прогнозирование, планирование, организация, координация, стимулирование, учет, контроль, промежуточный анализ, регулирование, итоговый анализ). С другой – совокупность решений образует вид деятельности, который формирует конкретные функции управления (снабжение, сбыт, маркетинг и иные реализуемые субъектами хозяйственной деятельности; здравоохранение, образование, культура, физкультура и спорт, жилищно-коммунальное хозяйство и другие, реализуемые органами государственной власти и органами местного самоуправления).
Поиск и обнаружение проблемной ситуации на основе информации, ее анализ, выработка вариантов решения, выбор оптимального, принятие, организация исполнения решений представляет собой целенаправленный, творческий, сознательный, логико-мыслительный, эмоционально-психологический процесс.
Управленческое решение - это
- творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы, анализа информации о ее функционировании, выбора цели, комплекса мероприятий, ресурсов, способов деятельности коллектива по разрешению проблемных ситуаций и т.п.
- творческий акт, результат мыслительной деятельности субъекта управления, определяющий программу целенаправленных, согласованных совместных действий людей, обеспеченных соответствующими ресурсами по разрешению проблемных ситуаций.
Цель решения - это выраженное количественно или качественно идеальное представление желаемого, возможного и необходимого будущего состояния объекта управления или результата деятельности зафиксированное в управленческом решении.
Задачи принятия решения
1. Определение наилучшего (оптимального) способа действий для достижения поставленных целей.
2. Комплекс мероприятий, направленных на достижение заданных конечных результатов.
Сущность решения заключается в выработке комплекса мероприятий (программы, плана действий) по разрешению проблемной ситуации и т.п. Различают:
- экономическую сущность решения. Разработка и реализация решения требует финансовых, материальных и иных затрат. В этой связи любое решение имеет реальную стоимость. Реализация решения приносит организации прямой или косвенный результат. Результат соотнесенный с затратами определяет эффективность решения;
- организационную сущность решения. Любое решение несет в себе организующее начало, выраженное в наделении полномочиями (правами, обязанностями, ответственностью), обеспечении необходимыми ресурсами, организации, координации, стимулировании, учете, контроле, анализе действий, регулировании всего процесса разработки и реализации решения;
- социальную сущность решения. Формирование соответствующего уровня качества жизни, в том числе трудовой, морально-психологического климата, обеспечивающего достижение поставленных целей, удовлетворение потребностей, интересов личности, группы, коллектива, организации в целом;
- правовую сущность решения. Решение строится на основе действующего законодательства, обязательств организации, уставных документов и иных актах;
- технологическую сущность решения. Совокупность методов, приемов, правил и процедур, применяемых при его разработке и реализации.
Функции управленческого решения:
- направляющая – определяет цели и результаты развития объекта управления;
- организационная – обеспечивает согласованность, упорядоченность, слаженность действий;
- стимулирующая – определяет меры поощрения за выполнение поставленных задач в рамках программы действий по достижению поставленных целей.
Структурно-логические схемы теории решений можно представить в виде рис. 1.
Рис. 1. Теории решений
Виды принимаемых решений определяются характером решаемой проблемы. При решении сложных комплексных проблем, связанных с действием человеческого фактора обычно используются коллективные решения. При решении задач, связанных с технико-технологической стороной часто достаточно бывает индивидуальных решений.
Коллективные решения принимаются в группах. Разновидностями таких групп могут быть: дирекция, коллегия, заседания Совета директоров компаний, творческие группы и др. Группы имеют различную иерархическую структуру. Например, в состав дирекции входят руководитель и его подчиненные. В состав группы экспертов входят специалисты конкретного направления деятельности. В группе, называемой «дирекцией», основными являются отношения руководства и подчинения. Группе экспертов, в отличие от дирекции, свойственны равноправные отношения. Мотивация принятия управленческих решений в этих группах будет существенно различаться.
В группе, где превалируют отношения руководства и подчинения, принимаемое решение будет определяться побуждениями, лежащими в основе поведения руководителя.
Мотивационные воздействия, исходящие от руководителя, могут быть разными: например, стремление показать свое профессиональное превосходство над подчиненными; ориентация на первенство в отдельной области знаний и обладание информацией; реализация личностно значимых для директора целей и т.д.
Мотивация поведения подчиненных в группе «руководство – подчинение» часто выражает стремление уступить руководителю по определенным причинам, таким, как нежелание навлекать на себя критику, упреки.
К условиям деятельности экспертной группы мотивация поведения принимающих управленческие решения будет другой. В такой группе каждый специалист выступает как независимая личность, реализующая свой интеллектуальный потенциал в максимально доступной степени, т.е. эксперты в условиях этой группы само реализуются, что является высшим уровнем удовлетворения социальных потребностей.
Важно заметить, что каждый участник экспертной группы исходит из своей индивидуальной мотивации, а в некоторых случаях возникает стремление считать свое индивидуальное мнение самым правильным, т.к. в ходе дискуссии нередко сталкиваются противоположные мнения. Однако это не мешает участнику группы отстаивать свою идею. В группе важно выявить наибольшее количество возможных вариантов, из которых можно получить оптимальное решение.
В условиях коллективного принятия решения происходит деперсонификация принятия решений. При коллективном принятии решений необходимо всем дать возможность высказаться. Некоторые члены творческой группы совершают «уход» от ситуации, поскольку считают значимым только свое предложение по принятию решения. Ориентированному на успех руководителю свойственна положительная мотивация, высокая произвольная активность, в основе чего лежит стремление реализовать принятое решение. Такой руководитель проявляет самостоятельность и уверенность в своих действиях.
Противоположный пример представляет собой руководитель, который настрой на избежание неуспеха в своей деятельности отрицательно мотивирован. Он не проявляет должной активности, боится действовать в направлении достижения цели.
Существуют следующие положительные особенности коллективных решений:
В некоторых случаях коллективное принятие решение более эффективно, чем индивидуальное. Цель коллективного принятия решения – рождение новых идей, способов решения;
Коллективный поиск решения управленческой задачи позволяет рассмотреть гораздо больше возможных вариантов решения;
В коллективном решении находит место более адекватное отражение существа решаемой проблемы;
Полученное единство мнений представляет собой положительный мотивационный фактор для эффективной трудовой деятельности каждого отдельного сотрудника и всего коллектива .
Следует также выделить отрицательные качества коллективного управленческого решения:
Блокирование решения, когда точки зрения не сближаются;
Напряженность и конфликтные ситуации, порождаемые процессом коллективной выработки решения;
Компромиссы часто играют положительную роль, но он является поверхностной и неэффективной формой согласия.
Согласуя различные позиции, руководители должны исходить из того что, самым существенным является стимулирование в выработке лучшего решения при учете мнения большинства. Следует учитывать, что:
А) возможность принятия такого решения, за которое выступают самые активные участники дискуссии, не являющиеся вовсе наиболее компетентными по данному вопросу;
Б) в силу разнообразия установок, интересов, стремлений, желаний часто возникает состояние неудовлетворенности и напряжения. При этом каждый участник дискуссии хочет, чтобы признали именно его точку зрения.
В целях создания положительной коллективной мотивации необходимо вовлечь в дискуссию всех членов коллектива, т.к. некоторые участники дискуссии пытаются уйти от обсуждения. Для того, чтобы все члены группы, реализовали свой интеллектуальный потенциал, руководитель должен активизировать их .
Принятие решения является составной частью управления. Управленческое решение – это выбор альтернативы, т.е. способа решения.
Каждое решение отвечает на ряд вопросов. Одним из видов решений является организационное решение. Это – выбор, который должен сделать сам руководитель для того, чтобы выполнить обязанности в зависимости от занимаемой им должности. Цель организационного решения – достижение цели, которая ставится перед всей организацией.
Также выделяют запрограммированные и незапрограммированные решения. Запрограммированные решения построены на базе установленной политики, правил и порядков. При таких решениях число возможных альтернатив ограничено .
В отличии от них, незапрограммированные решения находят место в ситуациях, которые можно назвать неопределенными. Такие управленческие ситуации связанны с неопределенностью выбора средств достижения целей. Такие решения широко используют личную инициативу менеджера и его личные взгляды .
Процесс принятия решения нельзя рассматривать отдельно от всего хода управления. Любые решения, которые принимаются в рамках организации, имеют свои последствия, как положительные, так и отрицательные.
Организацию следует рассматривать с позиций системного подхода, учитывая возможные последствия управленческих решений для всех ее частей. В самом ходе решения переплетаются и социальные установки, и личностные переменные, и интуиция, и эмоции.
В современном менеджменте рассматривают по отдельности интуитивные и рациональные решения. Под интуитивным решением понимается выбор, сделанный только на основе ощущения, что он является правильным, и нет четкого объяснения такому выбору. По мнению ученых многие решения принимаются именно интуитивно .
В практике управления также принимают решения, основанные на суждениях. Они основываются на имеющихся знаниях или прошлом опыте.
Самыми сложными управленческими ситуациями являются такие, где действуют человеческий фактор. Для принятия решения, в ситуациях действия человеческого фактора недостаточно одних только суждений.
2. Процесс принятия решения
На современном этапе выделюят следующие особенности принятия решений:
1. Большинство проблемных ситуаций, с которыми столкнулись организации, ранее места не имели.
2. Управленческая среда является высоко динамичной, изменчивой, сложно прогнозируемой. Выбор вариантов решений происходит, как правило, в условиях неопределенности, риска. Информация о причинах возникновения проблемной ситуации, сложившемся положении дел, тенденциях развития не полная. Не всегда можно предвидеть все возможные последствия принимаемых решений.
3. Решения принимаются в условиях жесткого ограничения во времени, дефицита практически всех видов ресурсов.
4. Дифференциация интересов, потребностей населения, субъектов хозяйственной деятельности, политических партий, движений и т.п., подталкивают к поиску компромисса.
В современных условиях для управленческой среды характерны такие явления, как: неопределенность (происходящие события с полной определенностью предсказать не возможно), динамичность (изменения, модификация, преобразование управленческой среды), сложность (действие множества переменных, взаимосвязанных между собой, подчас самостоятельно действующих факторов управленческой среды). Следует различать:
1. Детерминированные ситуации. Решения принимаются в условиях определенности (решения в которых риск отсутствует либо минимален). Детерминированные ситуации могут быть:
- простыми (не сложными) и одновременно статическими (среда управления практически не изменяется либо меняется незначительно);
- сложными и статическими;
- простыми и динамическими;
- сложными и динамическими.
2. Рискованные ситуации. Лицо, принимающее решение, не знает точно, какого результата оно достигнет. Рискованные ситуации могут быть: простыми и статическими; сложными и статическими; простыми и динамическими; сложными и динамическими.
Выделяют следующие принципы разработки и принятия решения:
1. Принцип непрерывности - принцип рациональной организации процессов, определяемый отношением рабочего времени к общей продолжительности процесса.
2. Принцип параллельности - принцип рациональной организации процессов, характеризующий степень совмещения операций во времени. Виды сочетаний операций: последовательное, параллельное, параллельно-последовательное.
3. Принцип пропорциональности - принцип, выполнение которого обеспечивает равную пропускную способность разных рабочих мест одного процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами, кадрами и т.д.
4. Принцип прямоточности - принцип рациональной организации процессов, характеризующий оптимальность пути прохождения предмета труда, информации и т.п.
5. Принцип ритмичности - принцип рациональной организации процессов, характеризующий равномерность их выполнения во времени.
6. Принцип анализа:
1) принцип единства анализа и синтеза, предполагает разделение на составные части анализируемых сложных явлений, предметов с целью глубокого изучения их свойств и в последующем рассмотрении их в целом во взаимосвязи и взаимозависимости;
2) принцип выделения ведущего звена (ранжирование факторов);
3) принцип обеспечения сопоставимости вариантов анализа (по объему, качеству, срокам, фактору риска, методам получения информации и условиям применения объектов анализа);
4) принцип оперативности и своевременности;
5) принцип количественной определенности.
7. Принцип планирования:
1) ранжирование объектов по их важности;
2) вариантность плана;
3) сбалансированность плана;
4) согласованность плана с параметрами внешней среды;
5) преемственность стратегического и текущего планов;
6) социальная ориентация плана;
7) автоматизация системы планирования;
8) обеспечение обратной связи системы планирования в цикле управления;
9) экономическая обоснованность плановых показателей;
10) применение к планированию научных подходов менеджмента;
11) адаптивность к ситуациям.
8. Принцип прогнозирования: системность, комплексность, непрерывность, вариантность, адекватность и оптимальность.
9. Принципы рациональной организации процессов: пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, специализация и универсализация.
10. Принципы системного подхода:
1) процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;
2) необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствиями взаимосвязи каждого частного решения;
3) необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;
4) цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы;
5) восхождение от абстрактного к конкретному;
6) единство анализа и синтеза, логического и исторического;
7) выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия.
10. Принципы оценки управленческого решения:
1) учет фактора времени;
2) учет затрат и результатов за жизненный цикл объекта;
3) применение к расчету экономического эффекта системного, комплексного и других научных подходов менеджмента;
4) обеспечение многовариантности управленческих решений;
5) обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов по качеству, срокам реализации и получения результатов, факторам риска и т.п.
Рассмотрим процесс принятия решения.
Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному.
При решении относительно несложных проблем часто используется интуитивный подход, который характеризуется такими чертами: субъект решения держит всю проблему в голове; по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться; возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; может не соблюдаться последовательность этапов; качество решения основывается на предыдущем опыте лица, принимающего это решение. Поэтому интуитивный подход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути.
Наглядно подходы к выработке управленческого решения представлены на рис. 2.
Рис. 2 Подходы к выработке управленческих решений
Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс принятия решения требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение .
Рис. 3. Этапы процесса принятия решений
Эта самая простая схема принятия решения предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому. Окончательное решение принимаются путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.
Существует и более детальная структуризация процесса принятия решения, в которой наряду с выделением четырех этапов показан состав процедур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа.
Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решения (рис. 4), но имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы лица, принимающего решение.
Рис. 3. Информационное обеспечение процесса управления
Рис. 4 Информация, необходимая в процессе принятия решения
Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничиваются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один-два удовлетворительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает неплохие результаты при решении проблемы, но в условиях жесткого лимита времени.
Методы разработки управленческих решений включают в себя следующее (рис. 5)
Рис. 5 Методы разработки управленческих решений
Необходимым элементом процесса принятия решения управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. Для этой цели используются критерии .
На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судя о возникновении проблемы.
Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий.
На этапе выработки курса действий, т.е. разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них – наиболее полезные или предпочтительные решения целей организации.
Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом.
В практике менеджера часто возникает необходимость решения слабо структурированных проблем, не дающих возможности оценивать варианты с помощью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляться в три этапа. На первом формируются самые важные критерии, необходимость выполнения которых вызывает сомнения. Альтернативные варианты оценивают по этим критериям и разделяют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные». На втором этапе анализируются варианты по остальным критериям, а на третьем этапе делается попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии выбранного решения .
Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществляется в условиях действия факторов непосредственности и риска, характерных для рыночной экономики.
Организация выполнения принятого решения – важнейший этап процесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняют действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на этом этапе – преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения. Наряду с методами прямого воздействия используются методы материального стимулирования работников, воздействие путем авторитета убеждения и т.д.
Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения, требующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений .
Блок-схема процесса контроля
Представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений. Эффективность же этого процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры и руководители при выполнении всех необходимых видов управленческих работ.
Заключение
Таким образом, управленческое решение – это основа управления организацией, его нельзя отождествлять с управлением, решение используется в качестве организационного инструмента проектирования деятельности организации по использованию ее собственного потенциала, обеспечивающего оптимальное функционирование, совершенствование, развитие в соответствии с потенциальными возможностями и потенциальными угрозами внешней среды. Решение обеспечивает целостностность организации, регулирует ее поведение во внешней среде в соответствии с целями развития, выступает существенным фактором эффективности управления.
Если бы менеджер мог определить, какую стратегию примут его конкуренты, и знать, как будущие условия повлияют на его решения, процесс принятия решений был бы прост. Менеджеры подсчитали бы эффект, который каждый вариант приносит, и затем выбрать ту стратегию, которая предлагает самую высокую отдачу.
К сожалению, управленческие решения редко принимаются в состоянии подобной уверенности. Компании руководствуются предположениями о том, какие условия, известные как «состояния экономики» будут иметь место. Состояние экономики – это условия, в которых принимаются решения, в подобных случаях менеджер принимает решение в условиях риска. Чтобы принять решение в условиях риска менеджеры используют различные концептуальные инструменты.
Эффективность решения определяется его качеством и принятием исполнителями.
Список использованной литературы:
1. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент: учебник / Ф. Котлер, К. Л. Келлер; пер. с англ. С. Жильцова [и др.] ; науч. ред. А. М. Немчин, В. А. Дуболазов .— 12-е изд. — СПб.: Питер, 2008 .— 814 с.: ил.
2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Новое знание, 2009. — 336 с
3. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.: Корпоративные стратегии, 2004. - 685 с.
4. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента [Текст]. - М.: Вильямс, 2009. - 672 с.
5. Основы менеджмента / Отв. ред. А.А. Радугин. М.: Центр, 2001. 432 с.
6. Розанова В.А. Психология управления: Учебное пособие. М.: ЗАО «Бизнес- школа «Интел-Синтез», 2002. 400с.
7. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. - 5-е изд. - М.: Дашков и К., 2008 - 556 с.
8. Толковый словарь по управлению. М.: Изд-во «Аланс», 1994.
9. Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г. Румянцеовой. - М.: «Инфра-М», 2007. - 450 с.
|
