СКАЧАТЬ РАБОТУ БЕСПЛАТНО -
1. Понятие управленческого решения
Под управленческим решением понимается выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей.
Для того, чтобы быть эффективным, то есть достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетво¬рять ряду требований:
1) быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени (Поэтому реше¬ние должно содержать цели, декомпозицию (расчленение) цели на задачи, оценку располагаемых и потребных ресур¬сов, сценарий достижения целей в результате решения задач и другие элементы соответствующей направленности.);
2) содержать механизм реализации, то есть содержание решения должно включать разделы, охватывающие организа¬цию, стимуляцию, контроль при реализации решений;
3) быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным);
4) готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом возможных скоростей развития нештатных, ава-рийных ситуаций (Иногда это важнейшее требование пытают¬ся игнорировать. Рассматривается только управление в штатных ситуациях.);
5) быть реализуемыми, то есть не содержать положе¬ний, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов (Например, несоответствие функций подраз-делений применяемым технологиям порождает в ОПС ли¬нейно-функциональный конфликт.);
6) быть гибким, то есть изменять цель и(или) алго¬ритм достижения цели при изменении внешних или внут¬ренних условий, содержать описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение ре¬шения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;
7) предусматривать возможность верификации и контро¬ля исполнения.
Цели и задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми ресурсами и их видами для решения конкретных задач, а также теми способами и технологиями, которые предполагается применять. Это предполагает ис¬пользование различных видов нормирования при прогнози¬ровании и планировании решений.
Решение будет реализуемым, если оно предусматривает: организацию, стимулирование (мотивацию), контроль выпол¬нения. Организация выполнения решения может включать два аспекта.
Во-первых, это организация новой системы при реше¬нии крупной новой проблемы. В этом случае может ис¬пользоваться метод функционально-логического проектирова¬ния структур ОПС.
Во-вторых, это изменение функций, структуры, пара¬метров уже существующей системы. В частности, важно избежать в ОПС линейно-функционального конфликта, по-рождаемого несоответствием административного деления ( департаментизации ) ОПС и используемых технологий. При этом происходит перераспределение функций подразделений, их специализации и, соответственно, власти, ответствен¬ности, ролей отдельных менеджеров в ОПС, со всеми вытекающим отсюда последствиями. Более подробно этот вопрос рассматривается в разделах, посвященных проектиро¬ванию организационных структур, власти, лидерству и кон¬фликтам в организации.
Стимулирование исполнения решения тоже может быть двояким: общеорганизационным или целевым.
Общеорганизационным стимулированием условимся назы¬вать стимулирование, обеспечиваемое фактом работы в дан¬ной организации на данной должности, с соответствую¬щими ей материальным вознаграждением, социальным статусом, возможностью к самореализации.
Угроза потери должности может обеспечивать выпол¬нение решения до тех пор, пока соответствующие этой должности факторы здоровья (загрузка, вознаграждение, безопасность и т.п.) находятся в приемлемом для данной категории менеджеров диапазоне. При выходе факторов здо¬ровья за пределы названного диапазона общеорганизационной мотивации становится недостаточно. Поэтому при разработ¬ке решения, во-первых, необходимо проверить, является ли достаточным уровень обшеорганизационного стимулирова¬ния, и, если это не так, предусмотреть целевые меры и выделить на это соответствующие ресурсы. При этом в качестве мотивирующих ресурсов могут использоваться не только материальные, но и моральные стимулы, а также ожидание карьерного роста. Например, в период социализ¬ма, при разработке новых авиационных комплексов ключе¬вые участники проекта знали, что, в случае успеха, их ждут продвижение в научной сфере (например, через лимиты по званиям: «академик, доктор, кандидат технических наук», продвижение по административной лестнице и т.д.). Другие возможности стимуляции и мотивации при разработке ре¬шения рассматриваются в соответствующем параграфе.
Отсутствие реальных мероприятий по контролю, особен¬но, когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и при¬нятию решений бессмысленной.
Качество управленческого решения определяет в зна¬чительной мере конечный результат и эффективность выпол¬нения задач управления. Оно (качество управленческого решения) зависит от ряда факторов:
1) качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (Известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, исполь¬зуемой для расчета информации.);
2) оптимального или рационального характера прини¬маемого решения;
3) своевременности принимаемых решений, определяе¬мой скоростью их разработки, принятии, передачи и органи¬зации исполнения;
4) соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;
5) квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
6) готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.
Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым по эффективности к воз¬можным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае не¬значительные по величине отклонения исходных данных , которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, будут переводить управленческое решение из разряда эффективных в число неэффективных, принимаются в условиях, когда существует более одного спо¬соба достижения цели, или, иначе, несколько альтернатив.
2. Место и роль управленческих решений в системе управления
Решения предопределяют успешность деятельности любого менеджера, ибо любое его действие осуществляется на основе при¬нятия решения. Так, отсутствие действий со стороны аппарата управления или менеджера является результатом принятого реше¬ния о нецелесообразности изменения в системе, так как она разви¬вается, изменяется и действует в соответствии с ранее принятым решением и достигает определенных целей.
Становление и развитие теории разработки управлен¬ческих решений не уменьшило, а, может быть, даже увеличило влияние на эффективность решений опыта, знаний и интуиции менеджера, ибо процесс выработки решений, как и любой другой процесс, в котором участвует человек, имеет свою объективную и субъективную стороны. Объективная сторона – существующая независимо от воли и сознания менеджера – совокупность связей и зависимостей для определенной ситуации, а именно: цель, состояние системы, вне¬шние условия и т. д.
Субъективная сторона – отражение объективной стороны в со¬знании менеджера и принимаемое им в результате этого решение. Естественно, что это отображение может не полностью соответ¬ствовать действительности, ибо зависит от индивидуальных харак-теристик менеджера.
Вместе с тем это не означает, что не может быть верных и пра¬вильных решений. Если решение в главных чертах правильно от¬ражает проблему и соответствует поставленной цели, то его можно считать правильным, потому что в процессе реализации его всегда можно уточнить и скорректировать по мере получения более пол¬ной информации.
Для того чтобы принять правильное решение, необходимо объективную составляющую (цель, ситуация, про¬блема и другие независимые от воли и сознания факторы) вос¬принимать наиболее адекватно, что возможно лишь на основе наличия у менеджера глубоких знаний, соответствующего опыта и навыков. Но в ряде случаев даже этих качеств менеджера может оказаться недостаточно, если отсутствуют творческий подход к делу и инициатива.
Творчество менеджера выражается в том, что требования выше¬стоящих организаций и руководителей воспринимаются не догма¬тически, а в соответствии с обстановкой. Таким образом, каждое решение может содержать элементы творчества.
Инициатива, в свою очередь, появляется как ответная реакция на изменения в обстановке, на вновь проявляющиеся возможности. Однако инициатива уместна лишь в том случае, если согласу¬ется с общей целью, соответствует ей и позволяет наилучшим об¬разом претворить ее в жизнь.
В процессе выработки решений немалое значение имеют и та¬кие факторы, как активность, дерзание, способность пойти на ра¬зумный риск.
Процесс выработки решений связан с познанием окружающей среды. Хотя чувственные восприятия в процессе этого познания играют большую роль, они отражают лишь внешние факторы. По¬этому чувственное восприятие не позволяет познать сущность скла¬дывающейся обстановки, установить причинные связи явлений, представить их как закономерный процесс. Явления, скрытые от чувственного восприятия, познаются на основе логического мыш¬ления.
Логическое мышление дает возможность проанализировать и обобщить фактические данные и сведения, осмыслить и понять сущность наблюдаемых явлений, раскрыть внутреннюю логику их развития, существенные связи и отношения. Однако логическое мышление будет обоснованным в том случае, если оно строится на диалектической основе. Диалектический метод отражает общую форму мышления, не определяя конкретного его проявления. В процессе выработки решения участвуют конкретные формы мыш¬ления — анализ и синтез, индукция и дедукция, аналогия, абст¬ракция и конкретизация.
Анализ – логический прием расчленения целого на отдельные элементы и рассмотрения каждого из них в отдельности. При этом в процессе выработки решения анализу подвергаются поставленная задача, данные, характеризующие объект исследования. Но анализ приносит пользу, если он производится не поверхностно, а углуб¬ленно. Оценка внешней, видимой стороны обстановки, фиксация фактов — это еще не анализ. Анализ тогда эффективен, когда он помогает проникнуть в сущность явления, выявить в нем то главное, что влияет на ход и исход процесса (операции).
Анализ неразрывно связан с синтезом – объединением всех данных, полученных в результате анализа. Его задача состоит в мысленном воспроизведении основных связей между элементами обстановки. Синтез дает возможность вскрыть сущность управляе¬мых процессов, установить причинно-следственные связи в них, прогнозировать развитие их хода.
Анализируя явление, изучая отдельные его элементы, следует одновременно синтезировать, устанавливать наличие связей между этими элементами. Каждое звено анализа неразрывно связано с синтезом, и наоборот, синтез дает почву для дальнейшего анализа. Лишь в этом случае возникают условия для достоверной оценки среды, прогнозирования ее изменений в будущем.
Вполне естественно, что нельзя проанализировать все данные, характеризующие явление, все факторы, влияющие на его измене¬ния. Важно оценить те наиболее важные, существенные его элемен¬ты, которые имеют решающее значение для данных условий. Поэто¬му анализировать следует не все данные, а только те, которые значи¬мы в конкретных условиях. Выполнение такой задачи весьма сложно, поскольку сами факты не всегда говорят о своем значении. Нередко бывает так, что кажущийся на первый взгляд несущественным фак¬тор на деле имеет решающее значение. Оценивая явление, необходи¬мо прежде всего определить, какие из его элементов являются глав¬ными, существенными, какие второстепенными, а какие вовсе не влияют на развитие процесса (операции). Такой подход позволяет воссоздать важнейшие особенности данного процесса, что более важно, чем достаточно широкая, но поверхностная их оценка.
Анализ и синтез тесно переплетается с индукцией и дедукцией. Индукция – движение мысли от частного к общему, от ряда фак¬торов к закону. Дедукция, наоборот, идет от общего к частному, от закона к отдельным? его проявлениям. Индуктивный прием обыч-но используется в тех случаях, когда на основе частного факта можно сделать общие выводы, установить взаимосвязь между от¬дельными явлениями и каким-либо законом. Дедукция, следуя от общего к частному, позволяет на основе познанных законов пере¬ходить к прогнозированию его проявлений.
Метод индукции неотделим от дедукции, как анализ неотделим от синтеза. Если индукция по отдельным факторам определяет, какой из законов проявляется в данных условиях, то дедукция решает обратную задачу: как может проявиться какой-либо закон в данных конкретных условиях.
Индукция и дедукция как атрибуты мысленного процесса участ¬вуют в составлении выводов из оценки обстановки. Причем дедук¬ция, как правило, применяется при формулировании выводов.
Процесс выработки решений невозможен без абстрагирования — изучения какого-либо вопроса отдельно от всей совокупности фактов. Однако только абстракция без конкретизации не может дать практического решения, так как она отрывает тот или иной факт (событие) от реальной обстановки. Конкретизация увязывает то или иное явление с конкретными условиями обстановки.
Весьма существенную роль в процессе выработки решения мо¬жет сыграть аналогия - прием, когда на основании сходства двух явлений в одних условиях приходят к выводу о сходстве этих явле¬ний в других условиях. Прибегая к аналогии, следует опираться на исторический опыт, общие законы, использовать данные собствен¬ного опыта и наблюдений. Но поскольку конкретный процесс имеет свои особенности и отличия, применение аналогии довольно ог¬раниченно. Аналогия выдвигает предположение о возможном раз¬витии характера процесса, дает первую догадку и после се провер¬ки с помощью других логических приемов можно уже предвидеть развитие событий и, следовательно, принять правильное решение.
В ходе выработки решения весьма важно установить причинно-следственные связи между элементами среды и ходом процесса. Причинность – одна из всеобщих форм объективной связи между предметами, явлениями и процессами реальной действительности. Она служит ключом к познанию закономерностей развития явле¬ния и хода процесса. Раскрыть внутренние причинные связи эле¬ментов явления – важнейшая и весьма нелегкая задача. Трудность заключается в том, что одно и то же явление может быть вызвано различными причинами, действующими порознь.
Обработка информации в процессе разработки управленческих решений должна быть осуществлена таким образом, чтобы при минимальном ее количестве можно было провести сравнение фак¬тического состояния процесса (операции) с тем, которое должно соответствовать качественному выполнению поставленной задачи в настоящий момент времени и в прогнозируемый период. Дело в том, что управление, осуществляемое по состоянию дел в настоя¬щий момент времени, никогда не может быть качественным. Даже в простейших автоматических системах управления приходится про¬гнозировать состояние системы. В более сложных системах без прогнозирования обойтись просто невозможно, так как выработка решений, исходя из задач только сегодняшнего дня, может приве¬сти к нарушению правильного функционирования системы.
Сравнивая фактическое положение дел и их прогноз (что требу¬ется для качественного выполнения поставленной задачи), а также учитывая информацию о внешних условиях, и вырабатывается ряд возможных решений (альтернатив), реализация которых обеспечит достижение поставленной цели. Чем больше выработано этих аль-тернатив, тем лучше (если хватит времени на их анализ), так как в этом случае не будет упущена какая-либо ценная альтернатива. Исходя из анализа ограничений (например, по выделенным ресур¬сам), с учетом возможной степени самостоятельности в принятии решения и принципов нормального развития процесса (недопус¬тимость потери устойчивости), получают искомые альтернативы (варианты решений). Из них выбирают оптимальные, т. е. такие, при которых максимизируется (или минимизируется, в зависимо-сти от задачи) показатель качества процесса. Например, в процес¬се производства заданного количества каких-либо машин при оп¬тимальных вариантах решений показатель качества процесса – себестоимость одной машины – минимизируется.
При окончательной выработки решения, помимо максимиза¬ции или минимизации основного показателя процесса (операции), необходимо учитывать еще много различных обстоятельств, кото¬рые далеко не всегда удается описать математически и выразить в форме основного показателя процесса или ограничений.
К числу таких факторов могут относиться некоторые юридичес¬кие аспекты, ряд факторов, связанных с экономикой и социологи¬ей, наконец, с традициями и эмоциональными моментами. Каж¬дый из этих факторов может повлиять на принятие того или иного решения и отклонение его от соответствующего оптимальному значению основного показателя операции. Поэтому заключитель¬ная фаза принятия решения в общем случае в настоящее время не может быть формализована и должна выполняться людьми (руко¬водителями соответствующих инстанций). Что же касается преды¬дущих этапов выработки решений, то они могут быть достаточно хорошо формализованы и решены математически благодаря при¬менению методов развивающейся в настоящее время науки иссле¬дования операций.
Таким образом, количественная основа для выработки решения может быть получена на строго научной основе методами исследо¬вания операций.
С учетом необходимости корректировки полученного таким путем решения может вычисляться не единственное оптимальное решение, а группа решений: оптимальное и близких к нему по основному показателю процесса (операции). Из числа этих реше¬ний менеджер, принимающий решение, и выбирает окончатель¬ное, учтя дополнительно факторы, о которых говорилось выше.
Важно отметить, что информация о внешних условиях, и осо¬бенно их прогнозе, а частично и информация о ходе управляемого процесса, может носить разный характер. Реже всего эта информа¬ция является определенной, однозначной, детерминированной; тогда процесс выработки решений наиболее прост. В большинстве же случаев информация «в той или иной степени неопределенна. Прежде всего измерение параметров процессов (операций) и вне¬шних условий и их прогноз могут содержать ошибки, имеющие случайный характер. Если характеристики этих ошибок известны, то исследуемый процесс может быть отнесен к числу стохастичес¬ких с известными параметрами и исследован методами теории ве¬роятностей. Это более сложный случай, чем предыдущий, но в нем еще не содержатся принципиальные трудности.
В заключение следует коротко остановиться на теории полезно¬сти и применении ее результатов в процессе выработки решений. Дело в том, что при достижении тех или иных экономических результатов «психологические результаты» могут быть разными. Соотношение между ними называют функцией полезности, которая определяется путем социологических исследований, оп¬росов экспертов и другими эвристическими методами.
Таким образом, с одной стороны, решения принимаемые менед¬жером в процессе управления предопределяют успешность функци¬онирования организации, а с другой, определяют требования, которые предъявляются знанию, опыту, личным качествам менеджера.
3. Технология выработки и принятия управленческих решений
Процесс управления многогранен, но в нем ясно вырисовывается система действий, которую можно условно назвать технологией принятия решений.
Весь процесс подготовки и принятия решения можно представить в виде следующих этапов:
1)выявление проблемной ситуации, определение цели решения и критериев оценки его результатов;
2) информационный цикл, этап сбора информации для ознакомления с вопросом, по которому принимается решение (это самый важный этап, он требует наиболее квалифицированного управленческого труда, умения анализировать, выбирать наилучший вариант решения);
3) организация выполнения принятого решения (разработка плана реализации решения, определение сроков выполнения операций, назначение ответственных лиц, инструктаж и другие мероприятия, которые могут потребоваться для выполнения принятого решения);
4) контроль выполнения решения.
Только при сочетании всех звеньев процесса управления и соблюдении всего технологического цикла принятия решения этот процесс будет осуществлен объективно, на научной основе. Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности.
Процесс решения с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Предлагается следующая схема процесса подготовки, принятия и реализации решения.(рис.1).
Рис. 1. Процесс подготовки, принятия и реализации решения
Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды,определяются место и роль анализируемых объектов исследования среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляетсявыявление, структуризация и ранжирование проблем.
Прежде всего определяются стратегические направления решения выявленных проблем для последующего формирования целей. Стратегические варианты решения выявленных проблем излагаются в сценарии. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, принципиальных подходов к решению проблем.
Конечным результатом работ на первом этапе выработки решения является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического направления их решения с предварительной ресурсной оценкой.
Формирование целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.
Выявление полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. Это и является конечным результатом работ на третьем этапе. В реальных условиях обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший.
Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных). Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.
Предварительный выбор лучшей альтернативы. Проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зррения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. Конечным результатом работы на пятом этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение, о данной проблеме.
Оценка альтернатив. На основе данных, полученных на предыдущем этапе, а также с помощью любой другой информации, производится выбор наилучшего способа достижения целей. Конечным результатом работ на шестом этапе является вынесение суждения со стороны лица, принимающего решение, о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.
Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда лицо, принимающее решение, затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив.
Конечным результатом данного этапа является получение дополнительной экспериментальой информации, необходимой для окончательного формирования у лица, принимающего решение, суждения о предпочтительности определенного варианта решения.
Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации принимается окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе. Если экспериментальной проверки нет, то шестой и восьмой этапы совмещаются.
Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение делим на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку.
Конечным результатом работ на данном этапе является получение ответов по принятому решению на следующие вопросы: что делать? где делать? кому делать? когда делать? как делать? с кем делать? в какой последовательности делать?
Обеспечение работ по выполнению решения. Осуществляются доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.
Конечным результатом работ на десятом этапе является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание соответствующих условий для их эффективной работы.
Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результато реализованного решения.
Конечный результат работ на данном, заверщающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения - полное достижение целей решения в установленые сроки в рамках отпущенных ресурсов.
Достаточно четкое последовательное разделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной степени они осуществляются параллельно.
Можно выделить три атрибута правильного решения:
- качество решения;
- согласие подчиненных с выбранным решением;
- время, выделенное на принятие решения.
Несмотря на то, что менеджер несет персональную ответственность за последствия принимаемых им решений, иногда лучше перед принятием решения проконсультироваться с другими людьми. Например, если требуется дополнительная информация или невозможно реализовать решение без согласия с ним подчиненных. Консультации обычно способствуют повышению качества решения.
В принятии решений необходимо следовать общей для всех случаев последовательности этапов, хотя время и внимание, требуемые для отдельных этапов, могут существенно изменяться в зависимости от обстоятельств.
Существует множество простых и наглядных средств, облегчающих применение структурированного подхода к принятию решений.
Двумерные списки
Составление списков возможных вариантов решения может помочь при их уточнении.
Двумерный список – это таблица, в которой сначала перечисляются все возможные варианты решения, а затем указываются их относительные достоинства и недостатки.
Дерево решений
Диаграмма в форме дерева решений показывает, какими возможностями располагаю.
Причинно-следственная диаграмма
Простым и мощным инструментом является причинно-следственная диаграмма (напоминающая рыбий скелет). Предположим возникла проблема прогулов, нужно около каждой причины проблемы указать возможные способы ее устранения.
Плохо спроектированная, не приносящая удовлетворение работа не только непродуктивна, но может вызывать стрессы и связанные с ним заболевания.
Уже многие годы «проектирование работы» находится в фокусе внимания теоретиков и практиков менеджмента, ведущих поиски методов проектирования и перепроектирования работы, которые бы позволили усилить удовлетворение от работы.
Работа, какая бы она ни была, должна учитывать фактор «удовлетворение от работы».
Для того, чтобы выбрать наилучший вариант на систематической и рациональной основе, мы должны обладать адекватными критериями. При таком подходе поставленная цель сначала уточняется, а затем используется для формирования исчерпывающей совокупности релевантных критериев, в соответствии с которыми можно систематически предлагаемые варианты.
Сравнение вариантов по нескольким однородным критериям полезно собрать в матрицу оценок. Представление информации в виде матрицы хотя и не дает прямого указания на лучший вариант, тем не менее по многим причинам полезно. Во-первых, может стать очевидным какие варианты можно отбросить сразу и почему. Во-вторых, внимание обращается на относительную важность разнородных критериев. В-третьих, может проясниться, какая дополнительная информация необходима для окончательного выбора.
Для реализации любого решения требуются ресурсы. Для реализации решения планируют:
1. составить полный список требуемых ресурсов (навыки персонала, оборудование и т.д.) с указанием стоимости каждого
2. определить когда и на какой срок потребуются эти ресурсы
3. определить какие ресурсы имеются в наличии или могут быть легко получены, когда это потребуется
4. определить дефициты и оценить расходы на приобретение дополнительных ресурсов для покрытия дефицитов
5. исследовать возможность модификации исходного плана для более равномерного потребления ресурсов и для смягчения последствий дефицитов ресурсов.
Заключение
В последнее время в связи с переходом нашей страны к рыночной экономике, отечественные предприятия получили возможность свободно осуществлять коммерческую деятельность. При этом, получив свободу деятельности, руководители предприятий столкнулись с многочисленными проблемами, трудностями и рисками.
Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей, от которого зависит эффективность функционирования организации в целом.
Для того чтобы принять правильное решение, необходимо объективную составляющую (цель, ситуация, про¬блема и другие независимые от воли и сознания факторы) вос¬принимать наиболее адекватно, что возможно лишь на основе наличия у менеджера глубоких знаний, соответствующего опыта и навыков. Но в ряде случаев даже этих качеств менеджера может оказаться недостаточно, если отсутствуют творческий подход к делу и инициатива.
Творчество менеджера выражается в том, что требования выше¬стоящих организаций и руководителей воспринимаются не догма¬тически, а в соответствии с обстановкой. Таким образом, каждое решение может содержать элементы творчества.
При этом качество и эффективность управленческих решений являются основным фактором рационального использования ресурсов и повышения качества товаров.
В ходе выработки решения весьма важно установить причинно-следственные связи между элементами среды и ходом процесса. Причинность — одна из всеобщих форм объективной связи между предметами, явлениями и процессами реальной действительности. Она служит ключом к познанию закономерностей развития явле¬ния и хода процесса. Раскрыть внутренние причинные связи эле¬ментов явления — важнейшая и весьма нелегкая задача. Трудность заключается в том, что одно и то же явление может быть вызвано различными причинами, действующими порознь.
Обработка информации в процессе разработки управленческих решений должна быть осуществлена таким образом, чтобы при минимальном ее количестве можно было провести сравнение фак¬тического состояния процесса (операции) с тем, которое должно соответствовать качественному выполнению поставленной задачи в настоящий момент времени и в прогнозируемый период. Дело в том, что управление, осуществляемое по состоянию дел в настоя¬щий момент времени, никогда не может быть качественным. Даже в простейших автоматических системах управления приходится про¬гнозировать состояние системы. В более сложных системах без прогнозирования обойтись просто невозможно, так как выработка решений, исходя из задач только сегодняшнего дня, может приве¬сти к нарушению правильного функционирования системы.
Сравнивая фактическое положение дел и их прогноз (что требу¬ется для качественного выполнения поставленной задачи), а также учитывая информацию о внешних условиях, и вырабатывается ряд возможных решений (альтернатив), реализация которых обеспечит достижение поставленной цели. Чем больше выработано этих аль-тернатив, тем лучше (если хватит времени на их анализ), так как в этом случае не будет упущена какая-либо ценная альтернатива. Исходя из анализа ограничений (например, по выделенным ресур¬сам), с учетом возможной степени самостоятельности в принятии решения и принципов нормального развития процесса (недопус¬тимость потери устойчивости), получают искомые альтернативы (варианты решений). Из них выбирают оптимальные, т. е. такие, при которых максимизируется (или минимизируется, в зависимо-сти от задачи) показатель качества процесса.
Список литературы
1. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента/ Пер. с англ.; под. ред. ю.Н. Каптуревского. Спб.: Питер, 2008.-678с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. спец.вузов. – М.: Высшая школа,2008.- 564с.
3. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. – М.: МАЭП, ИИК «Калита», 2007. – 112с.
4. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений: Учебник. – М.: Логос, 2007. – 296с.
5. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 336с.
6. Минцберг Г., Альстрэд Б., Лэмпел Дж. Школы сратегий. Пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Каптуревского / СПб.: Питер, 2007.- 624с.
7. Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред. А.А. Радугина М.: Центр, 2007. – 432с.
8. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. – М.: Юнити – Дана, 2009. – 140с.
9. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. –М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 576 с.
10. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:ИНФРА-М, 2009, -669 с.
11. Фатхудинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. –М.: Интел-Синтез, 2008. – 272с.
12. Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: Дашков и К0, 2009– 292с.
|
