1432. СКС и туризм. (Мотивация персонала как залог успешной работы предприятия) - Диплом - Туризм, спорт - КАТАЛОГ ДИПЛОМНЫХ, КУРСОВЫХ РАБОТ

1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1. Место и роль персонала в системе управления гостиничного предприятия

К настоящему времени коренным образом изменилась роль человека в производстве, в результате чего кадры превратился в главный стратегический ресурс фирмы, скрывающий наибольшие резервы для повышения ее эффективности. Кадры должны рассматриваться не как фактор производства, а как «человеческий капитал», от которого практически полностью зависит процветание и даже выживание фирмы. Следовательно, средства направляемые на обучение и развитие кадров должны рассматриваться не как расходы, а как инвестиции в «человеческий капитал» — основной источник прибыли. Стратегическая важность человеческих ресурсов для организации обуславливает применение стратегического подхода к управлению кадрами, с позиций которого необходимо разрабатывать кадровую стратегию организации, в полном соответствии с миссией и генеральной стратегией организации1. В условиях конкуренции человеческие ресурсы становятся ключевым фактором успеха организации, а привлечение, удержание и развитие высококвалифицированного кадров - стратегической задачей. Основная характеристика людей в организации – степень их индивидуальной ответственности за конечный результат организации. По этим показателям исследователи дают различные классификации работников.

Возможно выделить четыре типа работников в организации:

1. Человеческий капитал 0-10% работников. Самостоятельно контролируют изменения, легко адаптируются к новому, способны осваивать высокотехнологичные процессы, эффективны в команде, позитивно критичны, люди типа «Z».

1 Спивак В.А.Организационное поведение и управление кадрами. - СПб. : Питер, 2004. – 416 с.

2.Человеческие ресурсы 0 -30%. Готовы изменяться, но не по собственной инициативе; обучаемы, но не в новейших достижениях; в команде плохо несут груз возросшей ответственности, занижают свои способности.

3.Кадры – до 70%. Способны нести частичную ответственность за результаты своего труда в рамках функциональных обязанностей. Склонны к саботажу. Индивидуально мотивированы, не способны делегировать полномочия, т. к. используют их в личных целях.

4.Кадры – до 100%. Не могут и не хотят изменяться. Неадаптивны. Выполняют несложные, привычные функции. Склонны к личной преданности, но нуждаются в гарантиях. В период изменений –«болото».2.

В настоящее время в кадровой подсистеме многих крупных и средних туристических предприятий можно выделить следующий ряд типичных негативных факторов:

1. Снижение реальной лояльности к организации у значительного количества кадров (как правило – это не менее трети исследуемых работников), причем демонстрируемая руководству лояльность является высокой;

2. Средний уровень профессионально-личностного ресурса у 30-40% работников;

3. Средний и низкий уровень системных профессиональных знаний у 40-50% работников3;

4. Работники со средним профессионально-личностным ресурсом, имеющие достаточную результативность, как правило, обнаруживают симптомы скрытого предкризисного состояния.

5. Большая часть работников не желает участвовать в решении задач коллектива без скорой и видимой личной выгоды.

2 А.И.Кочеткова.Введение в организационное поведение и организационное моделирование.- М.:Дело, 2003, с.143-144

3 Оболенский С.Е. Развитие кадров – путь к эффективному управлению компанией / «Менеджмент за рубежом». – 2007. - №1. – С.65-69.

Можно ли считать неожиданным, появление данных негативных факторов? Думается это заболевание можно назвать «управленческая близорукость», которая проявляется в том, что один из самых важных стратегических ресурсов развития Компании – кадры, тратится бездумно и не бережно. А зачем беречь то, чего много – «незаменимых у нас нет» - такое отношение к работникам и является причиной выявленных негативных закономерностей. Но, тем не менее, жизнь продолжается, одни туристического предприятия ликвидируются, другие рождаются, и перед руководителями неизбежно встает вопрос какую стратегию работы с кадрами выбрать, какой подход будет наилучшим?

Первое на что хочется обратить внимание руководителей, это необходимость осознания того, что стратегия работы с кадрами должна перерасти с позиций функционального обслуживания производства, на действительно стратегический уровень, когда управление кадрами рассматривается как процесс, который пронизывает организацию от входа до выхода, взаимодействуя со всеми прочими организационными процессами. В рамках такого подхода работа с кадрами приобретает свою специфику, основной особенностью которой является коррекция не отдельных кадровых процедур, а всей стратегии управления организацией в целом. Не эффективно пытаться изменить поведение, воздействуя на собственно поведение подсистем и людей.4

Анализ перечисленных выше нежелательных эффектов позволяет сформулировать в качестве вероятных и непосредственных причин их возникновения совокупность системных факторов, относящихся к подсистеме управления кадрами туристического предприятия. А именно – в качестве причин проявления симптомов выделяется недостаточная эффективность подсистем организационных и административных политик.

1. В организации отсутствует система подбора кадров по уровню профессионально-личностного ресурса (профессиональных компетенций). Отсутствуют действенные регламенты приема на работу, планирования карьеры и т.д..

2. Система переподготовки кадров в недостаточной мере обеспечивает получение системных бизнес-знаний требуемого уровня для решения стратегических задач, стоящих перед организаций

3. Система мониторинга соответствия предлагаемого организацией пакета материальных и социальных благ уровню ожиданий и ценностей работников недостаточно эффективна5.

Статистика

Форма входа

Поиск

Категории раздела