.Глава 1. Основы управления персоналом организации

1.1.         Персонал организации как объект управления. Классификация персонала

       К настоящему времени коренным образом изменилась роль человека в производстве, в результате чего кадры превратился в главный стратегический ресурс фирмы, скрывающий наибольшие резервы для повышения ее эффективности. Кадры должны рассматриваться не как фактор производства, а как «человеческий капитал», от которого практически полностью зависит процветание и даже выживание фирмы. Стратегическая важность человеческих ресурсов для организации обуславливает применение стратегического подхода к управлению кадрами, с позиций которого необходимо разрабатывать кадровую стратегию организации, в полном соответствии с миссией и генеральной стратегией организации1.

          В условиях конкуренции человеческие ресурсы становятся ключевым фактором успеха организации, а привлечение, удержание и развитие высококвалифицированного кадров - стратегической задачей.   Основная характеристика людей в организации – степень их индивидуальной ответственности за конечный результат организации. По этим показателям исследователи дают различные классификации работников.

Первое на что хочется обратить внимание руководителей, это необходимость осознания того, что стратегия работы с кадрами должна перерасти с позиций функционального обслуживания производства, на действительно стратегический уровень, когда управление кадрами рассматривается как процесс, который пронизывает организацию от входа до выхода, взаимодействуя со всеми прочими организационными процессами. В рамках такого подхода работа с кадрами приобретает свою специфику, основной особенностью которой является коррекция не отдельных кадровых процедур, а всей стратегии управления организацией в целом. Не эффективно пытаться изменить поведение, воздействуя на собственно поведение подсистем и людей.

      А именно – в качестве причин проявления симптомов выделяется недостаточная эффективность подсистем организационных и административных политик.

1.                 В организации отсутствует система подбора кадров по уровню профессионально-личностного ресурса (профессиональных компетенций). Отсутствуют действенные регламенты приема на работу, планирования карьеры и т.д..

2.                 Система переподготовки кадров в недостаточной мере обеспечивает получение системных бизнес-знаний требуемого уровня для решения стратегических задач, стоящих перед организаций

3.                 Система мониторинга соответствия предлагаемого организацией пакета материальных и социальных благ уровню ожиданий и ценностей работников недостаточно эффективна[1].

      Любой кадр поступающий в организацию должен соответствовать ценностным ориентирам организации. Именно с этим уровнем связаны основные риски работодателя, принимающего решения по использованию аутсорсинговых и лизинговых услуг.

Управление человеческими ресурсами, должно быть источником стратегии в части сильных и слабых сторон компании. Это применяется к очевидным областям, таким как способное управление и конкурентоспособность плана развития фирмы. Но, все больше и больше должны охватываться и другие очевидные вопросы: потенциальные человеческие проблемы, которые, вероятно, возникнут в результате внедрения новой технологии и льгот для работника, недостатки воплощения того или иного стратегического плана.

При усилении внутренней и международной конкуренции, изменяющийся характер рабочей силы, работа, которая является все более и более комплексной и основанной на информационных технологиях, и продолжающихся разделении и кооперации действий, означает, что управление должно будет базировать свои стратегические решения в большей степени на соображениях, связанных с кадрами.

Создание правильной культуры компании, поддержания ключевого кадров после слияния, соответствие обучения потребностям, обеспечение людей рабочими местами и решение человеческих проблем, которые могут возникнуть, когда рабочие места служащих подвергаются опасности — вот несколько примеров деятельности, осуществляя которую управление человеческими ресурсами может играть роль в выполнении стратегического плана. Но, возможно с ростом сферы услуг и высокой технологичностью экономики, преданные служащие будут иметь все более и более конкурентоспособные преимущества при от­боре и продвижении по службе.

     Различается четыре типа характеристик потребительной стоимости специфического товара - рабочая сила:

- профессионально-квалификационных, обусловленных в свою очередь уровнем и содержанием ее знаний, умений и навыков;

- физических, связанных с социально-демографической ситуа­цией в стране (регионе);

- психомотивационных, включающих психофизиологические осо­бенности и мотивационный механизм профессиональной деятельнос­ти работника;

- специфических, отражающих конкретные желания и предпо­чтения работодателя в отношении потребительной стоимости ра­ботника.

В настоящее время в кадровой подсистеме многих  крупных и средних предприятий можно выделить следующий ряд типичных негативных факторов:

1.     Снижение реальной лояльности к организации у значительного количества кадров (как правило – это не менее трети исследуемых работников), причем демонстрируемая руководству лояльность является высокой;