1. Теоретические основы управления портфелем проектов

1.1                 Проблемы управления портфелем проектов

 Организации, деятельность которых преимущественно связана с выполнением проектов, можно подразделить на две категории:

-организации, извлекающие основную часть своих доходов от осуществления заказных проектов;

-организации, применяющие управление проектами как базовый тип управления.

На сегодняшний день в таких организациях обычно системы управления, ориентированны на управление отдельными проектами. Например, их финансовые системы зачастую специально разработаны для удобства ведения бухгалтерского учета, контроля отчетности по нескольким одновременно выполняемым проектам.

Но в большинстве организаций отсутствуют методы, позволяющие связать стратегическое управление и оперативное управление по отдельным проектам воедино. Применение методов управления портфелями проектов позволяет обеспечить соответствие проектной деятельности стратегическим целям организации, исполнение только стратегически значимых работ и предотвращение расходования ограниченных ресурсов на стратегически незначимые цели.

Развитие подходов управления проектами продолжается в направлении создания таких наборов проектов (корпоративных проектов, программ и портфелей), которые бы минимизировали риски незавершения отдельных и всех проектов, а также максимизировали показатели типа ROI (рентабельность инвестированного капитала). При этом главными движущими силами эволюции управления проектами служат:

 1) необходимость повышения конкурентоспособности;

 2)соответствие организации темпам научно-технического прогресса;

3) оптимизация размеров компаний.

Система формирования и последующего совершенствования портфеля проектов включает следующие этапы:

1.                          Сбор исходной информации о портфеле проектов и составление соответствующего отчета.

2.                          Формирование портфеля проектов.

3.                          Увязка  портфеля проектов и его первоначальной оценки.

4.                          Выявление стратегических ресурсов организации, определяющих его способность выполнить несколько проектов одновременно.

5.                          Назначение приоритетов проектам, включенным в портфель в соответствии с утвержденными критериями и с использованием имеющейся информацией.

6.                          Оценка сбалансированного портфеля проектов.

7.                          Выработка рекомендаций по повышению окупаемости инвестиций в проекты.

8.                          Организация заседаний Совета по управлению проектами и обеспечение информированности об их результатах.

Большинство организаций совершают ошибку управляя номенклатурой продукции вне рамок общего управления портфелями проектов. Так как в большинстве организаций ресурсы в особенности трудовые привлекают как к разработке новой продукции, так и к выполнению остальных проектов. В этом случае важно расставить приоритеты в распределении ресурсов для разработок новой продукции с учетом остальных проектов.

В любой организации присутствуют два основных фактора определяющие сколько проектов она способна выполнить одновременно в любой момент времени. Один из них количество денежных средств . которые организация может или хочет вложить в изменение своей деятельности, а второй –ее так называемый стратегический ресурс под которым понимают тот вид ресурсов который требуется для многих проектов и наиболее интенсивно используется в ходе их выполнения. Именно стратегический ресурс определяет сколько проектов может выполняться в организации в любой произвольный момент.

Ограниченность ресурсов организации может стать для нее основной проблемой. Например. Если организации для достижения своих целей требуется выполнить 20 проектов, но ее штатные и финансовые возможности позволяют реализовать только 15 , то это становится серьезной проблемой для руководителя портфеля проектов. Если же руководство решает запустить большее количество проектов, чем возможно, то это порождает каждодневную борьбу за ресурсы.

В данной ситуации руководитель проектов должен отыскать способы, позволяющие завершить большее число проектов за отведенное время, либо отыскать такое сочетание проектов, которое при меньшем их числе позволяет решить большее число задач, стоящих перед организацией.

1.2                        Содержание процессов управления портфелем проектов во время его исполнения

Портфель проектов как и портфель номенклатуры должен соответствовать виденью, миссии и стратегии организации,  представим на схеме каким образом осуществляется данная иерархическая взаимосвязь.